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對于小部門(men)，有(you)人認為部門(men)負責(ze)人拿(na)到優(you)秀(xiu)，下(xia)面的員工(gong)就不可(ke)能拿(na)到優(you)秀(xiu)，否則對其他(ta)部門(men)不公平，理由是要(yao)控制部門(men)優(you)秀(xiu)比例。但作者覺得很搞(gao)笑，部門(men)負責(ze)人考(kao)核優(you)秀(xiu)很大程(cheng)度上(shang)反映部門(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)，這是部門(men)所(suo)有(you)成(cheng)員努(nu)力的結果。 如(ru)果只(zhi)有(you)部門(men)負責(ze)人能拿(na)優(you)
從成果角(jiao)度解釋績效管理體系，主要(yao)包括以下(xia) 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍(wei)、績效管理組織及職(zhi)責、考核指(zhi)標(biao)、考核流程、考核結(jie)果及應(ying)用、申訴及處理等要(yao)素。作為與員工利益密切相關(guan)的制度，除必要(yao)的制度審(shen)批(pi)外(wai)，還(huan)需經過職(zhi)工代(dai)表(biao)
績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)的(de)(de)結果(guo)出來了，公(gong)司問應(ying)該如何(he)分(fen)(fen)(fen)析(xi)？績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)結果(guo)的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)析(xi)最重要的(de)(de)是兩個維度(du)： 第(di)一維度(du)，部(bu)門績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 第(di)二維度(du)，個人績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)的(de)(de)作(zuo)用，主要用來判斷部(bu)門整體(ti)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達成情況，幫(bang)助找出各部(bu)門下(xia)階段工(gong)作(zuo)改進的(de)(de)
某(mou)公司在績效評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)時過于依賴上級(ji)主(zhu)觀評(ping)(ping)價，忽視員工(gong)實際工(gong)作表現與成(cheng)果(guo)。致使員工(gong)不滿、團隊(dui)氛(fen)圍緊張，暴露出評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)過程透明度(du)與公正性缺失(shi)問題。優化建議如(ru)下(xia)。 一、構建多元化評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)體系。涵蓋上級(ji)、同(tong)事、下(xia)屬及自我評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)等，使評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)結果(guo)更(geng)全面客觀。
績效評價當中最重要的(de)是(shi)(shi)問(wen)題分析(xi)，也(ye)就是(shi)(shi)幫(bang)助員工找到問(wen)題，并分析(xi)出產生的(de)原(yuan)因(yin)，這也(ye)是(shi)(shi)管理者，最能給予員工支持(chi)的(de)地方，績效分析(xi)如何(he)開展，通常可以從(cong)四個維(wei)度來開展分析(xi)： 一、指(zhi)標(biao)(biao)本身。是(shi)(shi)否存在指(zhi)標(biao)(biao)設計，或(huo)者是(shi)(shi)目標(biao)(biao)值不(bu)合理的(de)地方。 二(er)、
在做(zuo)績效(xiao)管理時(shi)，可能(neng)(neng)(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取的績效(xiao)指標(biao)卻(que)不好(hao)評分(fen)的問題(ti)，這不是標(biao)準(zhun)和(he)打分(fen)的問題(ti)，而是指標(biao)本(ben)身(shen)不合理。例如(ru)信息通(tong)報這個指標(biao)，本(ben)意是希望崗位能(neng)(neng)(neng)及時(shi)準(zhun)確將相關政(zheng)策告知公司內部各部門(men)，避免業務(wu)損(sun)失，這本(ben)身(shen)很重要但(dan)不能(neng)(neng)(neng)直接考，因為概念太籠統，
某公司推行績效(xiao)管(guan)理時(shi)出現(xian)形式(shi)主義傾向，雖有詳細(xi)考核表(biao)格和(he)流程。但(dan)實際考核走過(guo)場(chang)，未(wei)真實反映員工工作表(biao)現(xian)，導致員工對其失(shi)去信心、工作積極性下降(jiang)。 一(yi)、明(ming)確考核目的。重申(shen)績效(xiao)管(guan)理旨在提升(sheng)員工績效(xiao)和(he)組織效(xiao)率，而非單(dan)純(chun)填表(biao)打分(fen)。 二、強
做好績(ji)效面談，員工(gong)(gong)的(de)問題會(hui)減(jian)少百分之(zhi)八十。很多的(de)管理(li)者會(hui)特別煩績(ji)效面談這個事情，覺得公(gong)司那么忙還要跟員工(gong)(gong)進(jin)行績(ji)效面談，真的(de)是太浪費時間(jian)，但作為(wei)管理(li)者你必(bi)須要認清楚一個現實。那就(jiu)是正(zheng)是因為(wei)你太忙，你沒有時間(jian)和(he)員工(gong)(gong)進(jin)行績(ji)效面談。員工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作就(jiu)會(hui)出
主(zhu)觀(guan)績效指(zhi)標(biao)(biao)應該如何考核才能更準(zhun)確？行為(wei)錨定等級評價法(fa)可(ke)解決這(zhe)一難題，其操作主(zhu)要分為(wei)三步： 一、建(jian)立評價標(biao)(biao)準(zhun)。給要考核的(de)主(zhu)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)建(jian)立一個由(you)若(ruo)干行為(wei)等級組(zu)成(cheng)的(de)體系。需(xu)注意(yi)兩點： 1、標(biao)(biao)準(zhun)中每個等級描述(shu)的(de)是可(ke)實際觀(guan)測的(de)行為(wei)。
回(hui)顧上一(yi)(yi)年企業發展，績(ji)效(xiao)考(kao)核存在(zai)問(wen)題，員(yuan)工不(bu)接(jie)受且沒(mei)下文。原因是指標(biao)(biao)沒(mei)選好，注(zhu)意以下幾(ji)點。 一(yi)(yi)、不(bu)要(yao)把月季年指標(biao)(biao)混(hun)在(zai)一(yi)(yi)起，指標(biao)(biao)多雜(za)會降低操作性。 二(er)、績(ji)效(xiao)考(kao)核不(bu)是綜合考(kao)核，不(bu)要(yao)混(hun)入(ru)不(bu)相關指標(biao)(biao)。 三、指標(biao)(biao)不(bu)要(yao)太單一(yi)(yi)，考(kao)核需多
記(ji)住這三(san)個試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)的(de)核(he)心原則，可(ke)以(yi)幫你規避大多數試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)(gong)風險(xian)。 一、快(kuai)。也(ye)就(jiu)是試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)速(su)度(du)要快(kuai)，頻率要高，千萬不要等到試(shi)用(yong)期(qi)結束再考，因為本身就(jiu)是招聘工(gong)(gong)作(zuo)的(de)延(yan)伸，是對新員工(gong)(gong)的(de)進一步選拔，其目的(de)就(jiu)是通過(guo)多維度(du)的(de)評價，判斷(duan)新員工(gong)(gong)的(de)能
某科(ke)技公司成(cheng)功(gong)將(jiang)績效(xiao)管理與戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)緊密結合(he)，先明確(que)長(chang)期(qi)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)（如市場份(fen)額增長(chang)、技術創(chuang)新等），再層(ceng)層(ceng)分(fen)解為具體績效(xiao)指標(biao)(biao)。通過定(ding)期(qi)評(ping)估員工績效(xiao)，確(que)保員工工作支持戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)實現，提升(sheng)員工動力并加速戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)實現進(jin)程。 一、明確(que)戰略(lve)導向(xiang)。制定(ding)績
績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)(he)的(de)結果應該(gai)如何分(fen)析？內容主要包括了(le)十一個(ge)方面： 一、部(bu)門內績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)標(biao)人員的(de)名(ming)單(dan)、人數(shu)及占(zhan)比(bi)。 二、部(bu)門內績(ji)效(xiao)(xiao)未達(da)標(biao)人員的(de)名(ming)單(dan)、人數(shu)及占(zhan)比(bi)。通(tong)過這(zhe)兩項(xiang)分(fen)析，可以讓你(ni)了(le)解部(bu)門整體的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成率，同(tong)時清楚哪些人在上一個(ge)考核(he)(he)周期是合
年底時(shi)，很多老板會悄悄給員(yuan)(yuan)工(gong)簽署 PIP（績(ji)效改(gai)進計(ji)劃）。PIP 表面上(shang)是公司進行內部(bu)優化(hua)激勵、幫助員(yuan)(yuan)工(gong)成長的方式，實則可能是公司認為員(yuan)(yuan)工(gong)去年表現一般(ban)，準備(bei)提前收集證據以(yi)便零賠償金合(he)法裁員(yuan)(yuan)。面對 PIP，打工(gong)人(ren)應(ying)這樣(yang)做： 一、謹慎對待
進入(ru)新公司快速(su)搭(da)建績(ji)效管理體系，需(xu)做好以下三(san)件核心(xin)工(gong)作： 一(yi)、崗(gang)(gang)位(wei)分類。在(zai)深入(ru)了解公司基(ji)礎上，將公司所(suo)有崗(gang)(gang)位(wei)分為管理層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)和(he)業績(ji)崗(gang)(gang)位(wei)三(san)類，目(mu)的是為設計對應績(ji)效考(kao)核工(gong)具(ju)。 二、選擇績(ji)效考(kao)核工(gong)具(ju)。 1、管理層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)：主
員工績效不好責任在(zai)誰呢(ni)？大(da)多數(shu)管(guan)理(li)者認為是員工的(de)(de)(de)問題。經實際研究調研，影響員工績效的(de)(de)(de)原因 75%來自環境因素，25%才是個(ge)人因素。不知道這個(ge)數(shu)據(ju)對于關注績效提(ti)升的(de)(de)(de)管(guan)理(li)者有沒有一點提(ti)示(shi)！誰偷走了員工的(de)(de)(de)績效，任務有沒有完成，責任是在(zai)誰呢(ni)，是在(zai)管(guan)
某公司在(zai)實施績(ji)(ji)效管(guan)理(li)時，因忽略企業文化(hua)與(yu)績(ji)(ji)效管(guan)理(li)的融(rong)合。致使員工產(chan)生抵觸情(qing)緒，影響(xiang)整(zheng)體績(ji)(ji)效，企業文化(hua)未能為績(ji)(ji)效管(guan)理(li)提(ti)供支撐。優化(hua)建議如下。 一、文化(hua)融(rong)合。將企業文化(hua)核心價值觀融(rong)入績(ji)(ji)效管(guan)理(li)體系(xi)，使績(ji)(ji)效目標和評估標準與(yu)企業文化(hua)相契合，增強
績(ji)(ji)效管理的(de)(de)操作程序如下： 一(yi)、績(ji)(ji)效準備階段：主要工作內(nei)容包括：績(ji)(ji)效指(zhi)標(biao)的(de)(de)提取、標(biao)準的(de)(de)設置(zhi)、確定考核對(dui)象及(ji)考評人(ren)員(yuan)、明(ming)確各崗位(wei)指(zhi)標(biao)的(de)(de)考核方法周(zhou)期及(ji)流程、設計績(ji)(ji)效獎懲機制，并與員(yuan)工進行(xing)前期的(de)(de)績(ji)(ji)效溝(gou)通(tong)，爭取在目標(biao)的(de)(de)制定上和大家(jia)達成一(yi)致，還有
一(yi)、績效考(kao)核流(liu)于(yu)形式。管理層和人力資源部(bu)(bu)門為(wei)了考(kao)核而考(kao)核，每個月到了要統計的時(shi)候。大(da)家(jia)就一(yi)起演戲，然后年底發獎金(jin)的時(shi)候，人力資源部(bu)(bu)門就發一(yi)堆(dui)表格下去，每個部(bu)(bu)門開始打分。至(zhi)于(yu)怎(zen)么打不知道，于(yu)是就你好我(wo)好大(da)家(jia)好，這(zhe)次給(gei)我(wo)打高(gao)點，下次給(gei)他(ta)打高(gao)點。
在績效(xiao)評價時(shi)，管(guan)理者(zhe)可(ke)能有意或(huo)(huo)無意犯下一(yi)些錯誤傾(qing)(qing)向： 一(yi)、光環化傾(qing)(qing)向。將(jiang)考(kao)核(he)者(zhe)的(de)某(mou)一(yi)優點(dian)或(huo)(huo)缺點(dian)擴大，以(yi)偏概全(quan)，要么(me)一(yi)好(hao)百好(hao)，要么(me)一(yi)無是處，這種傾(qing)(qing)向，往往反映管(guan)理者(zhe)憑個人(ren)印象考(kao)核(he)下屬。 二、寬容化或(huo)(huo)者(zhe)嚴格化傾(qing)(qing)向。前者(zhe)是考(kao)核(he)中不敢負
績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)正確使(shi)用方法，具(ju)體內容如下。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增加員(yuan)工(gong)(gong)收入(ru)，若(ruo)員(yuan)工(gong)(gong)覺得是(shi)扣工(gong)(gong)資則制度有問題。 二、績(ji)效(xiao)管理的(de)(de)環節。應包含(han)計(ji)劃制定、工(gong)(gong)作(zuo)執行、結果(guo)評價和(he)個人反饋四(si)個環節，考核只是(shi)其中之一(yi)。若(ruo)設計(ji)過于強調考核，員(yuan)
中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)績效考(kao)核(he)(he)存(cun)(cun)在的問題及解決方法(fa)。 一、中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)績效考(kao)核(he)(he)存(cun)(cun)在的問題。 1. 方案不合理。很多小(xiao)企(qi)業(ye)績效考(kao)核(he)(he)方案大而(er)全，照搬(ban)大企(qi)業(ye)，采用部門領(ling)導給員(yuan)工打分的方式。小(xiao)企(qi)業(ye)工作(zuo)分工和工作(zuo)量定(ding)額不清楚，可量化定(ding)性指(zhi)標有(you)限，
績效指標(biao)的(de)評(ping)分(fen)(fen)(fen)方法，需分(fen)(fen)(fen)客觀(guan)指標(biao)和主觀(guan)指標(biao)兩(liang)方面，首(shou)先是客觀(guan)指標(biao)的(de)評(ping)分(fen)(fen)(fen)，常用方法有四種： 一、完成比例計(ji)(ji)分(fen)(fen)(fen)法。員工在某個指標(biao)上的(de)得分(fen)(fen)(fen)，等于其該(gai)指標(biao)的(de)工作(zuo)實際完成情況，除(chu)以計(ji)(ji)劃目標(biao)值再乘以指標(biao)的(de)分(fen)(fen)(fen)數(shu)。該(gai)方法適合標(biao)準(zhun)較高(gao)、員工完成起來很困
績效(xiao)指標不(bu)是(shi)(shi)編(bian)出(chu)(chu)來(lai)的(de)，也不(bu)是(shi)(shi)照(zhao)搬(ban)照(zhao)抄套用(yong)的(de)，更不(bu)是(shi)(shi)憑(ping)空想象出(chu)(chu)來(lai)的(de)。很多(duo)企業的(de)hr和(he)管理者在提取(qu)指標時，第一反應(ying)(ying)就是(shi)(shi)去(qu)套模板，經常被(bei)問(wen)到(dao)一個問(wen)題：研發人員考核(he)(he)應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指標，銷售(shou)人員考核(he)(he)應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指標，財務(wu)人員考核(he)(he)又(you)應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指標等(deng)等(deng)，我咋知
在制定(ding)公司績(ji)效獎懲機制時，要(yao)注意以(yi)(yi)下五(wu)個核心原則： 一、目(mu)(mu)標設置科(ke)學合理(li)。目(mu)(mu)標不(bu)(bu)能過(guo)低，否(fou)則不(bu)(bu)經(jing)過(guo)努(nu)(nu)力就能達(da)到，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)(bu)能過(guo)高，若員工再(zai)努(nu)(nu)力都無法達(da)到，就不(bu)(bu)會(hui)努(nu)(nu)力，績(ji)效管理(li)會(hui)失敗。 二、避免以(yi)(yi)懲罰(fa)為目(mu)(mu)的。不(bu)(bu)要(yao)以(yi)(yi)懲罰(fa)實
小(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)績(ji)效考(kao)核(he)(he)(he)周期是月(yue)度還是季度呢？和(he)公(gong)司(si)大(da)小(xiao)關系(xi)不(bu)大(da)，主要看(kan)業(ye)務的(de)(de)(de)(de)特點。當然小(xiao)公(gong)司(si)和(he)大(da)公(gong)司(si)相比(bi)的(de)(de)(de)(de)話，業(ye)務的(de)(de)(de)(de)復雜度可能(neng)(neng)并不(bu)高，考(kao)核(he)(he)(he)周期其實就是工作成(cheng)效的(de)(de)(de)(de)反饋周期。反饋周期越短(duan)效果肯定越明顯(xian)，一個當天就能(neng)(neng)把工作完成(cheng)，就能(neng)(neng)出考(kao)核(he)(he)(he)結(jie)果的(de)(de)(de)(de)，如果把
績效考(kao)核指(zhi)標量(liang)化的(de)四(si)個方(fang)向。 一、目的(de)與背景。 為更好評(ping)(ping)價績效考(kao)核結果，希望(wang)考(kao)核指(zhi)標量(liang)化以客觀準確評(ping)(ping)價員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表現(xian)，但制(zhi)定績效標準時往(wang)往(wang)不(bu)知如何快速制(zhi)定量(liang)化指(zhi)標。 二、量(liang)化的(de)四(si)個方(fang)向。 1. 成果量(liang)化。對工(gong)(gong)
什么是(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合(he)同？它(ta)是(shi)由員(yuan)工(gong)，在(zai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核周(zhou)期(qi)開始(shi)前，與公司簽(qian)訂的(de)對于(yu)自身績(ji)(ji)(ji)效(xiao)達(da)成(cheng)的(de)承諾(nuo)，因此又稱為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)承諾(nuo)書(shu)，簽(qian)訂績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合(he)同有一(yi)個基本(ben)前提(ti)，就是(shi)公司與員(yuan)工(gong)在(zai)考核目標(biao)上達(da)成(cheng)了共識，它(ta)的(de)作(zuo)用體(ti)現在(zai)三個方面： 一(yi)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合(he)同可以讓(rang)員(yuan)工(gong)和企業，更(geng)加
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩(liang)個維(wei)度來(lai)看，其中 O 代表就是一個組織，或(huo)者一名員(yuan)工，在未來(lai)一段時間(jian)內(nei)渴望達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)的目(mu)標(biao)(biao)，而 KR 代表的是關鍵(jian)成(cheng)(cheng)(cheng)果，也就是為了完成(cheng)(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)所必(bi)須(xu)達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)的主要(yao)工作(zuo)結果。比(bi)如給自己定一個目(mu)標(biao)(biao)，
小公(gong)司(si)(si)千萬不要隨(sui)便搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)，小公(gong)司(si)(si)過(guo)去往(wang)(wang)往(wang)(wang)都比較隨(sui)意，基本上是(shi)(shi)沒有(you)怎么管理。所以很(hen)多老(lao)板(ban)(ban)多少會對績(ji)效(xiao)(xiao)有(you)很(hen)大的期待(dai)，沒搞(gao)過(guo)績(ji)效(xiao)(xiao)的以為大公(gong)司(si)(si)能做起來都是(shi)(shi)因為績(ji)效(xiao)(xiao)做得(de)好。于(yu)是(shi)(shi)很(hen)多老(lao)板(ban)(ban)就會覺(jue)得(de)你不聽(ting)話(hua)是(shi)(shi)吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；你執(zhi)行力不強，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；一(yi)旦沒業績(ji)，也