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1、曾任中國二十冶集團公司（大型央企集團）、三一重工（知名上市公司）人力資源部長，在薪酬設計、績效管理、工作分析、培訓管理等方面有豐富的從業經驗和理論研究。任職期間，多次獲得單位獎勵和榮譽。
2、曾作為管理顧問，幫助江蘇高成地產等企業設計績效考核制度，輔導培訓并落地執行，收到較好效果。
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績效考(kao)核(he)做(zuo)不好(hao)，可(ke)(ke)能(neng)是考(kao)核(he)指(zhi)標的(de)(de)(de)(de)設計有(you)問題。一般做(zuo)績效的(de)(de)(de)(de)時(shi)候，設計多(duo)少個(ge)(ge)考(kao)核(he)指(zhi)標？據企(qi)業推行(xing)(xing)績效的(de)(de)(de)(de)經驗，二到四個(ge)(ge)指(zhi)標是最合適的(de)(de)(de)(de)，多(duo)了(le)不行(xing)(xing)，少了(le)也不行(xing)(xing)，為什么？指(zhi)標多(duo)了(le)，管(guan)理(li)者不可(ke)(ke)能(neng)有(you)那么多(duo)的(de)(de)(de)(de)精力，照顧到所有(you)管(guan)理(li)指(zhi)標都能(neng)夠達成，況且(qie)很多(duo)個(ge)(ge)指(zhi)標
績(ji)效管理(li)對(dui)于企業(ye)(ye)(ye)管理(li)，具(ju)有重(zhong)要(yao)意義，往(wang)往(wang)很多企業(ye)(ye)(ye)做(zuo)不好績(ji)效管理(li)，研(yan)究發現(xian)制造(zao)型企業(ye)(ye)(ye)想要(yao)做(zuo)好績(ji)效管理(li)，必須從以下六個方面展開。 第一，銷售(shou)額(e)、銷售(shou)目標達成率。制造(zao)業(ye)(ye)(ye)就是為了做(zuo)貨出貨，銷售(shou)業(ye)(ye)(ye)績(ji)一目了然(ran)。 第二(er)，利潤率。銷售(shou)額(e)一股(gu)腦的(de)
對于(yu)小部(bu)門(men)(men)，有(you)人(ren)認為(wei)部(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)拿到優秀(xiu)，下面(mian)的員工(gong)就不可(ke)能(neng)拿到優秀(xiu)，否則對其(qi)他部(bu)門(men)(men)不公平，理由是(shi)要控(kong)制(zhi)部(bu)門(men)(men)優秀(xiu)比例。但(dan)作(zuo)者覺得很搞笑(xiao)，部(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)考核優秀(xiu)很大程度上反映部(bu)門(men)(men)工(gong)作(zuo)優秀(xiu)，這(zhe)是(shi)部(bu)門(men)(men)所有(you)成(cheng)員努力的結果。 如果只(zhi)有(you)部(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)能(neng)拿優
小(xiao)型(xing)企業的(de)發展(zhan)不(bu)穩定(ding)是(shi)否適合績效考(kao)(kao)核(he)呢(ni)？不(bu)管(guan)你的(de)公司(si)有(you)多小(xiao)，有(you)幾個人，你也得有(you)一個目標(biao)(biao)掛在大家(jia)心里，為了保證大家(jia)力出一孔，考(kao)(kao)核(he)和(he)目標(biao)(biao)是(shi)必須要有(you)的(de)。對于(yu)小(xiao)型(xing)公司(si)來講，即使發展(zhan)不(bu)穩定(ding)，但考(kao)(kao)核(he)會讓(rang)你事半功倍，并不(bu)會束(shu)手束(shu)腳。一家(jia)工廠廠長的(de)能力還行
績效(xiao)考核(he)的正確使用(yong)方法，具體內容(rong)如下。 一、績效(xiao)考核(he)的目(mu)的。目(mu)的是增加員(yuan)工(gong)收入，若員(yuan)工(gong)覺(jue)得(de)是扣(kou)工(gong)資則制(zhi)度有問題。 二、績效(xiao)管理(li)的環節(jie)。應包含計劃制(zhi)定、工(gong)作執行、結果評價(jia)和(he)個人反饋(kui)四個環節(jie)，考核(he)只是其中之一。若設(she)計過于強(qiang)調考核(he)，員(yuan)
什么是(shi)(shi) OKR 績(ji)效(xiao)管理模式，可以將其(qi)分為 O 和 KR 兩個維(wei)度來看，其(qi)中 O 代表就是(shi)(shi)一個組織(zhi)，或者一名員工，在未來一段時間(jian)內渴望達成(cheng)的(de)目(mu)(mu)標(biao)，而 KR 代表的(de)是(shi)(shi)關鍵成(cheng)果(guo)，也就是(shi)(shi)為了(le)完(wan)成(cheng)目(mu)(mu)標(biao)所(suo)必須達成(cheng)的(de)主(zhu)要工作(zuo)結果(guo)。比如(ru)給自己(ji)定一個目(mu)(mu)標(biao)，
生產型(xing)企(qi)業績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)的注(zhu)意點(dian)有哪些？生產型(xing)企(qi)業，需(xu)要(yao)圍繞訂單(dan)交付、質量(liang)成本、現場安全管(guan)(guan)理(li)等核心(xin)維(wei)度，開(kai)展日常工(gong)作，在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)上(shang)，需(xu)要(yao)注(zhu)重引導(dao)干(gan)部(bu)員工(gong)，聚焦績(ji)效(xiao)(xiao)改善，而不是績(ji)效(xiao)(xiao)考核得(de)分，分享(xiang)六點(dian)生產型(xing)企(qi)業需(xu)要(yao)注(zhu)意的點(dian)。 第一，明確(que)企(qi)業的發
在做薪酬或績效變(bian)革時(shi)，很(hen)重要的一點就是(shi)(shi)員工參與，這(zhe)是(shi)(shi)基(ji)于(yu)一個底層的邏(luo)輯，即員工參與是(shi)(shi)企業活(huo)力的來源(yuan)，任(ren)何的變(bian)革，一定是(shi)(shi)對員工原有理(li)念的一次變(bian)更或調(diao)整，無論設計(ji)出來的新(xin)的管理(li)體系，邏(luo)輯上多么嚴謹，方法上如何科(ke)學，在沒(mei)有對新(xin)的管理(li)理(li)念認同的前提(ti)
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