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在績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)過(guo)程中(zhong)，各(ge)類績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)工具，都會將企業(ye)(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)、部(bu)門績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)、員工績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)進行分解和(he)關聯，但(dan)因(yin)為各(ge)種主客觀因(yin)素，實際效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)果(guo)(guo)不理(li)想(xiang)，甚至各(ge)個(ge)部(bu)門或者員工的考核(he)結果(guo)(guo)不錯，但(dan)企業(ye)(ye)(ye)整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)卻(que)達(da)不到(dao)預(yu)期的不正(zheng)常現(xian)象，分享一下制造(zao)企業(ye)(ye)(ye)在企業(ye)(ye)(ye)整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)方(fang)面，
簡單提取(qu)績效指標的(de)(de)(de)三句(ju)口訣： 第一(yi)句(ju)：做什(shen)么考什(shen)么。考核指標一(yi)定(ding)是(shi)從員工(gong)的(de)(de)(de)崗(gang)位職責(ze)，和工(gong)作(zuo)內容當中提取(qu)的(de)(de)(de)，考核的(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)他自(zi)(zi)己要去做的(de)(de)(de)事，這樣才能保證考核的(de)(de)(de)結果，是(shi)員工(gong)自(zi)(zi)己可以控制的(de)(de)(de)，他才可能通過自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，取(qu)得(de)更好的(de)(de)(de)成績，以此獲得(de)獎勵。
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理等于績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)嗎(ma)？很多企業管(guan)理者簡單的認(ren)為，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)就(jiu)是績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理，全部(bu)認(ren)為，做(zuo)了考(kao)核(he)(he)就(jiu)等于做(zuo)了績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理，其實這個(ge)是非常嚴重的錯誤認(ren)知。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的概念告(gao)訴我們(men)，他是經理和(he)(he)員(yuan)工，持續的雙向溝通的一個(ge)過程(cheng)，在這個(ge)過程(cheng)當中(zhong)，經理要和(he)(he)員(yuan)工就(jiu)目標
績(ji)效(xiao)輔導(dao)過(guo)程中(zhong)，管(guan)(guan)理者往(wang)往(wang)比(bi)較怵績(ji)效(xiao)面談，尤其(qi)是一些專(zhuan)業(ye)型人才，轉做管(guan)(guan)理崗位的(de)，因(yin)為溝通不是他們(men)的(de)專(zhuan)長，但作為管(guan)(guan)理者無可(ke)回避，所以HR需要給管(guan)(guan)理者提供，溝通技巧和(he)績(ji)效(xiao)輔導(dao)能力(li)提升的(de)相關培訓。除了幫(bang)助管(guan)(guan)理者提升技能外，還可(ke)以通過(guo)績(ji)效(xiao)面談工(gong)具，
績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)的(de)(de)結(jie)果出來(lai)了，公司問應該(gai)如何分(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)結(jie)果的(de)(de)分(fen)析(xi)最重要(yao)的(de)(de)是(shi)兩個維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 第二維(wei)度，個人績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 其中部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)的(de)(de)作(zuo)用，主(zhu)要(yao)用來(lai)判斷部(bu)門整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)達成情況，幫助找出各部(bu)門下階段工作(zuo)改進的(de)(de)
績效(xiao)指標(biao)(biao)的(de)權重(zhong)(zhong)，就是(shi)每一(yi)個(ge)指標(biao)(biao)，在績效(xiao)考核中(zhong)所占的(de)比重(zhong)(zhong)，在確(que)定各個(ge)指標(biao)(biao)的(de)權重(zhong)(zhong)的(de)時候，既不能(neng)平均主義，又不能(neng)過于強調單個(ge)指標(biao)(biao)，要靈活運用好這四個(ge)要點。 第一(yi)，從全(quan)局出發，而不是(shi)從單個(ge)指標(biao)(biao)出發。分(fen)析各個(ge)指標(biao)(biao)之(zhi)間的(de)關系(xi)，合理(li)分(fen)配(pei)他們(men)的(de)權重(zhong)(zhong)，
因員工(gong)績效(xiao)考核不(bu)(bu)(bu)合格(ge)對員工(gong)采(cai)用降(jiang)職降(jiang)薪(xin)(xin)的(de)(de)處(chu)理(li)要特別的(de)(de)當心，處(chu)理(li)不(bu)(bu)(bu)好就會(hui)有(you)仲(zhong)裁的(de)(de)風險(xian)。績效(xiao)表(biao)現不(bu)(bu)(bu)好，調整工(gong)作(zuo)崗位(wei)降(jiang)職降(jiang)薪(xin)(xin)是(shi)正常的(de)(de)管理(li)行為啊，連這個都(dou)不(bu)(bu)(bu)敢(gan)做了(le)那還怎么(me)管。不(bu)(bu)(bu)是(shi)說不(bu)(bu)(bu)能做而是(shi)要做的(de)(de)有(you)方法，因為績效(xiao)考核要降(jiang)職降(jiang)薪(xin)(xin)要注(zhu)意以下這么(me)幾點(dian)。
我(wo)(wo)們一起來聊(liao)一聊(liao)績(ji)效(xiao)管理到底和(he)戰略有什么(me)關系？很多老板都找(zhao)我(wo)(wo)做咨詢，說老師我(wo)(wo)想請你幫(bang)我(wo)(wo)們做一次績(ji)效(xiao)指標的撰寫。然后我(wo)(wo)們是用(yong)KPL考核(he)，我(wo)(wo)們用(yong)OKR考核(he)，您就幫(bang)我(wo)(wo)們寫全套的這(zhe)個指標，我(wo)(wo)們如何能夠考核(he)員工(gong)？而這(zhe)個時候我(wo)(wo)們會發現(xian)，往(wang)(wang)往(wang)(wang)企(qi)業的追求簡
小公(gong)(gong)(gong)司(si)千萬(wan)不(bu)要隨(sui)便搞績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，小公(gong)(gong)(gong)司(si)過(guo)去往往都比較隨(sui)意，基本上(shang)是(shi)(shi)沒有(you)怎么管理。所(suo)以很多(duo)老板多(duo)少(shao)會(hui)對(dui)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)有(you)很大的期待，沒搞過(guo)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的以為大公(gong)(gong)(gong)司(si)能做起來都是(shi)(shi)因為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)做得(de)(de)好(hao)。于是(shi)(shi)很多(duo)老板就會(hui)覺得(de)(de)你不(bu)聽話(hua)是(shi)(shi)吧，搞績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；你執行力不(bu)強(qiang)，搞績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；一旦(dan)沒業績(ji)，也
一(yi)(yi)、績效(xiao)考(kao)(kao)核流于(yu)形式。管理(li)層和人力資(zi)源部門為(wei)了考(kao)(kao)核而考(kao)(kao)核，每個(ge)月(yue)到(dao)了要統(tong)計(ji)的時候(hou)。大家就一(yi)(yi)起演戲(xi)，然后(hou)年底發獎金(jin)的時候(hou)，人力資(zi)源部門就發一(yi)(yi)堆表格下去，每個(ge)部門開始打(da)分。至(zhi)于(yu)怎么打(da)不(bu)知道，于(yu)是就你(ni)好我好大家好，這(zhe)次給我打(da)高點，下次給他打(da)高點。
績(ji)(ji)效管(guan)理對(dui)于(yu)企業(ye)管(guan)理，具有重要(yao)意(yi)義，往往很多企業(ye)做不好績(ji)(ji)效管(guan)理，研究發現制(zhi)(zhi)造(zao)型企業(ye)想要(yao)做好績(ji)(ji)效管(guan)理，必(bi)須從(cong)以下六(liu)個(ge)方面展開(kai)。 第一(yi)，銷售額、銷售目標達成(cheng)率(lv)(lv)。制(zhi)(zhi)造(zao)業(ye)就是為了做貨(huo)出貨(huo)，銷售業(ye)績(ji)(ji)一(yi)目了然。 第二，利潤率(lv)(lv)。銷售額一(yi)股腦的
記住這(zhe)三個試用期考核的(de)(de)核心原(yuan)則，可以幫你規避(bi)大多數試用期用工風(feng)險。 一(yi)、快(kuai)。也就是試用期考核速度(du)要(yao)快(kuai)，頻率要(yao)高(gao)，千萬(wan)不要(yao)等(deng)到試用期結束再考，因為本身就是招聘(pin)工作的(de)(de)延伸，是對(dui)新(xin)(xin)員工的(de)(de)進一(yi)步選拔，其(qi)目的(de)(de)就是通過多維度(du)的(de)(de)評價(jia)，判斷新(xin)(xin)員工的(de)(de)能
一個完整的績(ji)效指(zhi)標，至少應該由四(si)個部分組(zu)成： 一、指(zhi)標名稱(cheng)。這個指(zhi)標叫什(shen)么，比(bi)如成交率、生產量、銷售額、銷售毛利(li)等等。 二、指(zhi)標定義。這個指(zhi)標，它到底是什(shen)么意思，并不是每(mei)個指(zhi)標都(dou)有標準的名稱(cheng)，有些指(zhi)標就(jiu)是設計者，根(gen)據自(zi)己的理解取
很(hen)多(duo)(duo)管(guan)理者(zhe)存在(zai)錯誤認知(zhi)，認為績效提(ti)升(sheng)就意味著員(yuan)(yuan)工成(cheng)長，實(shi)際(ji)上二者(zhe)不一定劃等號。以自身為例(li)，曾因部(bu)門成(cheng)員(yuan)(yuan)少而拼命加班，績效雖提(ti)升(sheng)，但個(ge)人成(cheng)長停滯。很(hen)多(duo)(duo)管(guan)理者(zhe)在(zai)績效管(guan)理中(zhong)只關(guan)注目標達成(cheng)，忽視員(yuan)(yuan)工成(cheng)長，還誤以為給員(yuan)(yuan)工壓(ya)擔子是培養，實(shi)則適得其反。
績(ji)效(xiao)考核做不(bu)好，可(ke)能(neng)是(shi)考核指(zhi)標(biao)的(de)設計有(you)(you)問題。一般(ban)做績(ji)效(xiao)的(de)時(shi)候，設計多(duo)少個考核指(zhi)標(biao)？據(ju)企業推行績(ji)效(xiao)的(de)經驗，二到四個指(zhi)標(biao)是(shi)最合適的(de)，多(duo)了(le)(le)不(bu)行，少了(le)(le)也不(bu)行，為(wei)什么(me)？指(zhi)標(biao)多(duo)了(le)(le)，管(guan)理者(zhe)不(bu)可(ke)能(neng)有(you)(you)那么(me)多(duo)的(de)精力，照顧到所有(you)(you)管(guan)理指(zhi)標(biao)都能(neng)夠達成，況且(qie)很多(duo)個指(zhi)標(biao)
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)貫穿著企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)整個經營和(he)管(guan)理(li)(li)，是(shi)由內而外，激發(fa)員(yuan)工的(de)(de)一種動力(li)機制(zhi)的(de)(de)設計(ji)，其目的(de)(de)在于保證(zheng)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)組織活(huo)力(li)，解決企(qi)(qi)業(ye)規模大而不經濟、大而不盈利的(de)(de)問(wen)題(ti)。企(qi)(qi)業(ye)如何進行績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)，才能讓績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)發(fa)揮最大的(de)(de)作(zuo)用(yong)，很多企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)者錯誤的(de)(de)認為，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)、
我們一(yi)(yi)起來(lai)聊(liao)一(yi)(yi)聊(liao)績效管理到底(di)是(shi)考核員工還是(shi)我們真正(zheng)的做管理的一(yi)(yi)種手段(duan)呢(ni)(ni)。其(qi)實這兩天有(you)很多企業(ye)來(lai)找我咨詢。那我們會(hui)發現(xian)他們走入了一(yi)(yi)個(ge)誤區啊，這個(ge)誤區是(shi)什么？就是(shi)大家認為我年度的目標，我要(yao)如何去落地呢(ni)(ni)？我一(yi)(yi)定要(yao)有(you)一(yi)(yi)些(xie)抓(zhua)手，那這個(ge)抓(zhua)手就是(shi)KPI的
做好績(ji)效面談(tan)，員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)問(wen)題會(hui)減少百分(fen)之八(ba)十。很(hen)多的(de)(de)管理(li)者(zhe)會(hui)特別煩績(ji)效面談(tan)這(zhe)個(ge)事情(qing)，覺得公(gong)司那(nei)么忙(mang)(mang)還要(yao)(yao)跟員(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)績(ji)效面談(tan)，真(zhen)的(de)(de)是(shi)太浪(lang)費(fei)時(shi)間(jian)，但作為(wei)管理(li)者(zhe)你(ni)必須(xu)要(yao)(yao)認(ren)清(qing)楚一個(ge)現實。那(nei)就是(shi)正是(shi)因(yin)為(wei)你(ni)太忙(mang)(mang)，你(ni)沒(mei)有時(shi)間(jian)和員(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)績(ji)效面談(tan)。員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)作就會(hui)出
績效評價當(dang)中最重要的(de)是問題分(fen)析，也(ye)就(jiu)是幫助員(yuan)工找到(dao)問題，并分(fen)析出產生的(de)原(yuan)因，這也(ye)是管理(li)者，最能給予員(yuan)工支(zhi)持的(de)地方(fang)，績效分(fen)析如(ru)何開(kai)展，通常(chang)可以從四個維度(du)來(lai)開(kai)展分(fen)析： 一、指(zhi)標本身。是否存在(zai)指(zhi)標設計，或者是目標值(zhi)不合理(li)的(de)地方(fang)。 二、
小(xiao)型(xing)企業的(de)發展不(bu)穩定是否適(shi)合(he)績效考核呢？不(bu)管你的(de)公(gong)(gong)司有(you)多(duo)小(xiao)，有(you)幾(ji)個人，你也得有(you)一個目(mu)標掛在大家心里，為了保證大家力(li)出一孔，考核和目(mu)標是必(bi)須(xu)要(yao)有(you)的(de)。對于(yu)小(xiao)型(xing)公(gong)(gong)司來講，即使發展不(bu)穩定，但(dan)考核會讓你事半功倍(bei)，并不(bu)會束(shu)手束(shu)腳。一家工(gong)廠廠長的(de)能力(li)還行
如何(he)與高(gao)績(ji)效(xiao)員工(gong)的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)面(mian)談？和高(gao)績(ji)效(xiao)員工(gong)的(de)(de)(de)談話其(qi)實就(jiu)四個字，少說多聽(ting)。高(gao)績(ji)效(xiao)員工(gong)的(de)(de)(de)專業素質和綜合(he)素質相對來(lai)說都(dou)比(bi)較好(hao)，所以啊不需要再進行(xing)全(quan)面(mian)的(de)(de)(de)輔導。這個時候(hou)作為管理者，你(ni)(ni)再跟他(ta)絮絮叨叨，講很多的(de)(de)(de)大道(dao)理啊，他(ta)可能會(hui)聽(ting)不進去。這個時候(hou)你(ni)(ni)要做的(de)(de)(de)就(jiu)
績效指標(biao)不是(shi)編(bian)出來(lai)的，也不是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套用(yong)的，更不是(shi)憑(ping)空想象出來(lai)的。很(hen)多(duo)企業的hr和(he)管理者在提取指標(biao)時，第一反應就(jiu)是(shi)去套模板，經常被(bei)問(wen)到一個問(wen)題(ti)：研發人(ren)員(yuan)考(kao)核應該用(yong)什么指標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)考(kao)核應該用(yong)什么指標(biao)，財務人(ren)員(yuan)考(kao)核又應該用(yong)什么指標(biao)等等，我咋知
認為(wei)績效就(jiu)(jiu)等于結(jie)果，所以績效考核，就(jiu)(jiu)只(zhi)是對員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)工(gong)作結(jie)果，進行評價？這就(jiu)(jiu)是很多企業績效出(chu)現(xian)問題的(de)(de)(de)原因，只(zhi)關(guan)注(zhu)結(jie)果的(de)(de)(de)績效考核，很容易導致員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)短視(shi)行為(wei)。比如(ru)一家公(gong)司對業務人(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)考核，就(jiu)(jiu)只(zhi)看銷售額，那大概率就(jiu)(jiu)會(hui)有人(ren)，為(wei)了提高當月業績，拿更高的(de)(de)(de)工(gong)
在(zai)制定(ding)公(gong)司績效獎(jiang)懲(cheng)機制時，要注(zhu)意以下五個核心原則(ze)： 一、目標設置(zhi)科學合理。目標不(bu)能過(guo)低，否則(ze)不(bu)經過(guo)努(nu)(nu)力就(jiu)能達(da)到(dao)，會增(zeng)加企業負擔；也不(bu)能過(guo)高，若員(yuan)工再努(nu)(nu)力都無法達(da)到(dao)，就(jiu)不(bu)會努(nu)(nu)力，績效管理會失敗。 二、避(bi)免以懲(cheng)罰(fa)為目的(de)。不(bu)要以懲(cheng)罰(fa)實
從成果角(jiao)度解釋(shi)績效(xiao)管(guan)理(li)體系(xi)，主要(yao)包(bao)括以下 3 個方面。 一、績效(xiao)管(guan)理(li)制度。包(bao)含目(mu)的(de)、適(shi)用范(fan)圍(wei)、績效(xiao)管(guan)理(li)組織及(ji)職(zhi)責(ze)、考(kao)核(he)指(zhi)標、考(kao)核(he)流(liu)程、考(kao)核(he)結果及(ji)應用、申訴及(ji)處理(li)等要(yao)素。作為(wei)與員(yuan)工利益(yi)密切相關的(de)制度，除必要(yao)的(de)制度審批外，還(huan)需經過職(zhi)工代表
推行績(ji)效考核，容易產生的(de)三個(ge)誤區思維(wei)。 第一，考核萬(wan)能(neng)(neng)思維(wei)。考核不(bu)是(shi)萬(wan)能(neng)(neng)的(de)，就整個(ge)績(ji)效管(guan)理(li)體系而(er)言，它只(zhi)是(shi)其中的(de)一環(huan)而(er)已，很多(duo)管(guan)理(li)者認為(wei)，績(ji)效考核是(shi)萬(wan)能(neng)(neng)的(de)，認為(wei)只(zhi)要把(ba)績(ji)效考核做了，將員(yuan)工的(de)收益與他的(de)行為(wei)掛鉤，很多(duo)問題就迎刃而(er)解。但(dan)事實
什么(me)是(shi) OKR 績效管理模式(shi)，可(ke)以(yi)將(jiang)其(qi)分為 O 和 KR 兩(liang)個維度(du)來看，其(qi)中 O 代表就是(shi)一個組織，或者一名員工(gong)，在未來一段時間內渴望達(da)成的目標(biao)，而 KR 代表的是(shi)關鍵成果，也就是(shi)為了完成目標(biao)所必須達(da)成的主(zhu)要(yao)工(gong)作(zuo)結(jie)果。比如給自(zi)己定(ding)一個目標(biao)，
績(ji)(ji)效(xiao)考核的(de)結果應(ying)該如何分(fen)析？內容主(zhu)要包括了十(shi)一(yi)個方面： 一(yi)、部(bu)門內績(ji)(ji)效(xiao)達標人(ren)員的(de)名單、人(ren)數及(ji)占(zhan)比。 二(er)、部(bu)門內績(ji)(ji)效(xiao)未達標人(ren)員的(de)名單、人(ren)數及(ji)占(zhan)比。通過這兩項(xiang)分(fen)析，可以讓你了解部(bu)門整(zheng)體(ti)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)達成(cheng)率，同(tong)時(shi)清楚哪些人(ren)在上一(yi)個考核周期是合
回顧上一(yi)年(nian)企業(ye)發展，績效考核(he)存在問題，員工(gong)不(bu)接受(shou)且沒(mei)下文。原因(yin)是(shi)指標(biao)沒(mei)選(xuan)好，注(zhu)意以下幾(ji)點。 一(yi)、不(bu)要(yao)(yao)把(ba)月季年(nian)指標(biao)混在一(yi)起，指標(biao)多雜(za)會降(jiang)低操作性。 二(er)、績效考核(he)不(bu)是(shi)綜(zong)合考核(he)，不(bu)要(yao)(yao)混入不(bu)相關指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)要(yao)(yao)太單一(yi)，考核(he)需多
什(shen)么是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合同？它是(shi)由員(yuan)工，在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核周期開始前，與(yu)公(gong)司(si)簽訂(ding)的(de)對于自身績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達成的(de)承(cheng)諾，因此又(you)稱為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)承(cheng)諾書(shu)，簽訂(ding)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合同有一個基本(ben)前提，就是(shi)公(gong)司(si)與(yu)員(yuan)工在(zai)考核目標上達成了共識，它的(de)作(zuo)用體現在(zai)三(san)個方面： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合同可以(yi)讓(rang)員(yuan)工和企業，更(geng)加