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個(ge)人績效要(yao)考(kao)核(he)哪些(xie)維度呢(ni)？咱們經常聽說一句(ju)話哈，績效考(kao)核(he)呢(ni)是指揮棒(bang)。那這句(ju)話什么意(yi)思呢(ni)？員工啊(a)，他(ta)(ta)(ta)不會干(gan)，咱們讓他(ta)(ta)(ta)干(gan)的(de)(de)事(shi)情(qing)也(ye)不會干(gan)。我(wo)們經常強調的(de)(de)事(shi)情(qing)，但(dan)是他(ta)(ta)(ta)會干(gan)我(wo)們考(kao)核(he)的(de)(de)事(shi)情(qing)，更(geng)會干(gan)我(wo)們激勵他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)事(shi)情(qing)。那么要(yao)考(kao)核(he)哪些(xie)內(nei)容才能達(da)到這個(ge)指揮棒(bang)的(de)(de)
績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)貫(guan)穿著企業的(de)整個經營和管(guan)(guan)理(li)(li)，是由內而(er)外，激發(fa)員工的(de)一(yi)種動力機制(zhi)的(de)設(she)計，其目的(de)在于(yu)保證企業的(de)組織活力，解決企業規模大而(er)不經濟、大而(er)不盈利的(de)問題。企業如何(he)進行績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)，才能讓(rang)績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)發(fa)揮最大的(de)作用(yong)，很多企業的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)者錯誤的(de)認為，績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)、
小(xiao)型企業的(de)發展不(bu)(bu)穩(wen)定(ding)是否適合績(ji)效考(kao)核呢？不(bu)(bu)管(guan)你的(de)公司有多(duo)小(xiao)，有幾個(ge)(ge)人，你也(ye)得有一個(ge)(ge)目標掛在大家心(xin)里(li)，為了保證(zheng)大家力出一孔，考(kao)核和目標是必(bi)須要(yao)有的(de)。對于小(xiao)型公司來講，即使發展不(bu)(bu)穩(wen)定(ding)，但考(kao)核會(hui)讓你事半功倍，并不(bu)(bu)會(hui)束(shu)手束(shu)腳。一家工廠(chang)廠(chang)長(chang)的(de)能力還行
在制造企(qi)業績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)過程中，往往面臨著(zhu)基(ji)礎(chu)指(zhi)標多、維度多的(de)挑戰，各類績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)工具，都會將企(qi)業績(ji)(ji)(ji)效(xiao)、部門績(ji)(ji)(ji)效(xiao)、員(yuan)工績(ji)(ji)(ji)效(xiao)進行(xing)(xing)分解和關聯，但是(shi)在執行(xing)(xing)過程中，往往會走偏，最后落實到報表工具上，往往是(shi)數(shu)據(ju)的(de)簡單展示(shi)和堆(dui)砌，缺乏(fa)數(shu)據(ju)的(de)深度挖掘和分析，無法
績效(xiao)考(kao)核做不(bu)(bu)好，可能是考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的設計有問題。一般做績效(xiao)的時候，設計多(duo)(duo)少個考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)？據企業推行(xing)績效(xiao)的經驗，二到四個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)是最合適的，多(duo)(duo)了不(bu)(bu)行(xing)，少了也不(bu)(bu)行(xing)，為什么？指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)多(duo)(duo)了，管(guan)理(li)者不(bu)(bu)可能有那么多(duo)(duo)的精力(li)，照顧到所(suo)有管(guan)理(li)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)都能夠達成(cheng)，況且(qie)很多(duo)(duo)個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)
績(ji)效(xiao)管理(li)(li)等于(yu)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)嗎？很多企業管理(li)(li)者簡單的(de)(de)認為，績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)就是(shi)績(ji)效(xiao)管理(li)(li)，全部認為，做(zuo)了考(kao)核(he)就等于(yu)做(zuo)了績(ji)效(xiao)管理(li)(li)，其實這(zhe)(zhe)個(ge)是(shi)非(fei)常嚴重(zhong)的(de)(de)錯誤認知。績(ji)效(xiao)管理(li)(li)的(de)(de)概念告訴我(wo)們，他是(shi)經理(li)(li)和員工(gong)，持續(xu)的(de)(de)雙(shuang)向(xiang)溝(gou)通的(de)(de)一個(ge)過程(cheng)，在這(zhe)(zhe)個(ge)過程(cheng)當中，經理(li)(li)要和員工(gong)就目標
大家都知道，績(ji)(ji)效(xiao)考核是為(wei)了讓我(wo)們(men)更好(hao)的了解員(yuan)工工作(zuo)表現(xian)，激勵(li)他們(men)能(neng)夠更好(hao)發揮自己的潛力。在(zai)工作(zuo)過(guo)中(zhong)(zhong)，通過(guo)各(ge)種獎(jiang)勵(li)機制，拿到(dao)他們(men)認(ren)可。可有時候呢績(ji)(ji)效(xiao)考核在(zai)管理(li)中(zhong)(zhong)是我(wo)們(men)企業管理(li)者最有力的抓(zhua)手，但實(shi)際(ji)的執行過(guo)程中(zhong)(zhong)去讓績(ji)(ji)效(xiao)考核變成了雞(ji)肋(lei)。為(wei)什么(me)呢？
績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)權(quan)重(zhong)，就是(shi)(shi)每一個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，在績(ji)效(xiao)考核中所(suo)占的(de)(de)(de)比重(zhong)，在確定(ding)各個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)權(quan)重(zhong)的(de)(de)(de)時(shi)候，既不(bu)能(neng)平均主(zhu)義，又不(bu)能(neng)過于強(qiang)調單(dan)個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，要靈活運用好這四個(ge)(ge)(ge)要點。 第一，從全局出(chu)發，而不(bu)是(shi)(shi)從單(dan)個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)出(chu)發。分析各個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)之間的(de)(de)(de)關系，合理分配他(ta)們的(de)(de)(de)權(quan)重(zhong)，
績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)操(cao)作(zuo)程(cheng)序如下： 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)準(zhun)備階(jie)段(duan)：主要(yao)工作(zuo)內容包括：績(ji)(ji)效(xiao)指標(biao)的(de)(de)提取(qu)、標(biao)準(zhun)的(de)(de)設置、確定考核(he)(he)對象(xiang)及考評(ping)人(ren)員(yuan)、明確各崗位指標(biao)的(de)(de)考核(he)(he)方法周期及流程(cheng)、設計績(ji)(ji)效(xiao)獎懲機(ji)制(zhi)(zhi)，并與員(yuan)工進行(xing)前期的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)溝通，爭(zheng)取(qu)在目標(biao)的(de)(de)制(zhi)(zhi)定上和大家達成一(yi)致(zhi)，還有
員工績效(xiao)(xiao)不(bu)好責(ze)任(ren)在(zai)誰呢(ni)？大多數管(guan)(guan)理(li)者認為是(shi)(shi)員工的(de)(de)問題(ti)。經實(shi)際研究調研，影響員工績效(xiao)(xiao)的(de)(de)原因(yin) 75%來(lai)自(zi)環(huan)境因(yin)素，25%才是(shi)(shi)個人因(yin)素。不(bu)知(zhi)道這個數據對于(yu)關注績效(xiao)(xiao)提升的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者有沒有一點提示！誰偷(tou)走了員工的(de)(de)績效(xiao)(xiao)，任(ren)務有沒有完成，責(ze)任(ren)是(shi)(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)(shi)在(zai)管(guan)(guan)
一個完(wan)整的(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個部(bu)分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱。這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫(jiao)什么，比如成(cheng)交率、生產量、銷售額、銷售毛利(li)等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到(dao)底是什么意思(si)，并不是每個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準(zhun)的(de)名(ming)稱，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是設計者，根據自(zi)己的(de)理(li)解取
績效考(kao)(kao)核的周期(qi)(qi)一定(ding)不(bu)能(neng)太長(chang)，周期(qi)(qi)太長(chang)會出(chu)現(xian)三個問(wen)題(ti)(ti)： 一、可(ke)能(neng)導致考(kao)(kao)核不(bu)準，尤其是(shi)公(gong)司數據收(shou)集不(bu)好時(shi)(shi)，績效結果失真嚴重，影響考(kao)(kao)核公(gong)平性。 二(er)、不(bu)能(neng)及時(shi)(shi)發現(xian)和總(zong)結問(wen)題(ti)(ti)，等到問(wen)題(ti)(ti)堆積時(shi)(shi)，可(ke)能(neng)不(bu)知(zhi)如何下手。 三、容易(yi)導致員(yuan)工前(qian)期(qi)(qi)
有績效(xiao)考核是不(bu)是就意味著可以放松或者(zhe)不(bu)要日(ri)常(chang)管理(li)了？這是很多 hr 或者(zhe)管理(li)者(zhe)都存在(zai)的(de)一個認知誤(wu)區，答案是萬萬不(bu)能。績效(xiao)考核因為往往會(hui)和薪(xin)酬掛(gua)鉤，確實在(zai)一定程度上可以提高(gao)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作的(de)自(zi)主性，同時績效(xiao)指標也可以更加清晰準確地(di)為員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作指引方(fang)向，
小(xiao)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)績效(xiao)考(kao)核周(zhou)期是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公(gong)(gong)司(si)大小(xiao)關系不(bu)大，主(zhu)要看業(ye)(ye)務的(de)(de)特點(dian)。當然小(xiao)公(gong)(gong)司(si)和大公(gong)(gong)司(si)相比的(de)(de)話(hua)，業(ye)(ye)務的(de)(de)復雜度可(ke)能(neng)并不(bu)高，考(kao)核周(zhou)期其(qi)實就是(shi)工(gong)作(zuo)成效(xiao)的(de)(de)反(fan)饋周(zhou)期。反(fan)饋周(zhou)期越短效(xiao)果肯定越明顯，一個當天就能(neng)把工(gong)作(zuo)完成，就能(neng)出考(kao)核結果的(de)(de)，如果把
績(ji)效(xiao)管理真正的(de)(de)(de)核心理想的(de)(de)(de)狀態，是圍繞(rao)目標的(de)(de)(de)過程管控(kong)，應該否定只關注結果，不管過程的(de)(de)(de)管理方式。管理者在(zai)下屬績(ji)效(xiao)執(zhi)行(xing)的(de)(de)(de)過程當(dang)中，必須給(gei)予有效(xiao)的(de)(de)(de)指(zhi)導(dao)，對于下屬在(zai)業績(ji)形成(cheng)過程中，展現的(de)(de)(de)突出問題、卓(zhuo)越表現以及管理者提供(gong)的(de)(de)(de)指(zhi)導(dao)，應當(dang)準(zhun)確無誤(wu)的(de)(de)(de)記錄(lu)在(zai)行(xing)為
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的正確使用方(fang)法，具(ju)體內容如下。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的目的。目的是(shi)增加員(yuan)工收(shou)入，若(ruo)員(yuan)工覺得是(shi)扣工資則制度有問題。 二(er)、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的環節。應包含(han)計(ji)(ji)劃制定(ding)、工作執行、結果評(ping)價和個人反饋(kui)四個環節，考(kao)核只是(shi)其中(zhong)之一。若(ruo)設計(ji)(ji)過于強(qiang)調(diao)考(kao)核，員(yuan)
績效指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)評(ping)分方(fang)法，需分客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)兩(liang)方(fang)面，首先是客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)評(ping)分，常用方(fang)法有四種： 一、完成比例計分法。員工(gong)(gong)在某個指(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)(de)得分，等于其該指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)工(gong)(gong)作實際(ji)完成情況(kuang)，除以計劃(hua)目標(biao)值(zhi)再乘(cheng)以指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)分數。該方(fang)法適合標(biao)準較(jiao)高(gao)、員工(gong)(gong)完成起來很困
很多管(guan)理者存在(zai)錯誤認知(zhi)，認為績效(xiao)提升就意味(wei)著員工成(cheng)長(chang)，實際上二者不(bu)一定劃等號。以自身為例，曾因部門成(cheng)員少而拼命加班，績效(xiao)雖提升，但個人(ren)成(cheng)長(chang)停滯。很多管(guan)理者在(zai)績效(xiao)管(guan)理中只關注(zhu)目(mu)標達成(cheng)，忽視員工成(cheng)長(chang)，還誤以為給(gei)員工壓擔(dan)子是(shi)培養(yang)，實則適(shi)得其反。
做好(hao)績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，員工(gong)(gong)的問題會(hui)減少百分之八十。很多(duo)的管理者會(hui)特別(bie)煩績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)這(zhe)個事情，覺(jue)得公司那(nei)么(me)忙還(huan)要跟員工(gong)(gong)進(jin)行績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，真的是太(tai)浪費(fei)時間，但作為管理者你必須要認清楚一個現實。那(nei)就是正是因為你太(tai)忙，你沒有時間和員工(gong)(gong)進(jin)行績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)。員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就會(hui)出
我(wo)(wo)們一起(qi)來聊(liao)一聊(liao)績效管(guan)理到底和戰略有什么(me)關系？很多老板都找我(wo)(wo)做咨詢，說老師我(wo)(wo)想請你(ni)幫(bang)我(wo)(wo)們做一次績效指標的(de)(de)撰寫。然后(hou)我(wo)(wo)們是用KPL考(kao)核(he)，我(wo)(wo)們用OKR考(kao)核(he)，您就幫(bang)我(wo)(wo)們寫全套(tao)的(de)(de)這個(ge)指標，我(wo)(wo)們如何能(neng)夠考(kao)核(he)員(yuan)工？而這個(ge)時候我(wo)(wo)們會發現，往往企業(ye)的(de)(de)追求簡
績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理對(dui)于企業(ye)(ye)管(guan)(guan)理，具有(you)重(zhong)要意義，往往很多(duo)企業(ye)(ye)做(zuo)不好績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理，研究發現制造(zao)型(xing)企業(ye)(ye)想要做(zuo)好績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理，必須從(cong)以下六個方面展開。 第(di)一(yi)(yi)(yi)，銷售(shou)額、銷售(shou)目標達成率(lv)。制造(zao)業(ye)(ye)就(jiu)是(shi)為了做(zuo)貨出(chu)貨，銷售(shou)業(ye)(ye)績(ji)一(yi)(yi)(yi)目了然。 第(di)二(er)，利(li)潤率(lv)。銷售(shou)額一(yi)(yi)(yi)股腦的
績效(xiao)評價當中(zhong)最(zui)重要的是問題(ti)分(fen)析(xi)，也(ye)(ye)就(jiu)是幫(bang)助員工找(zhao)到問題(ti)，并(bing)分(fen)析(xi)出產生(sheng)的原因，這也(ye)(ye)是管理者，最(zui)能給予員工支持的地方(fang)(fang)，績效(xiao)分(fen)析(xi)如何開展(zhan)，通常(chang)可以從四個維度來開展(zhan)分(fen)析(xi)： 一(yi)、指標本身。是否存在指標設計(ji)，或者是目標值不合理的地方(fang)(fang)。 二、
在(zai)做薪酬或績效變革時，很重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)點就(jiu)是員工(gong)(gong)參與(yu)，這是基于一(yi)(yi)個底層的(de)(de)(de)(de)邏(luo)輯(ji)，即員工(gong)(gong)參與(yu)是企業活力的(de)(de)(de)(de)來源，任(ren)何的(de)(de)(de)(de)變革，一(yi)(yi)定(ding)是對(dui)員工(gong)(gong)原有理(li)念的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)次(ci)變更或調整(zheng)，無論設計出來的(de)(de)(de)(de)新的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)體系，邏(luo)輯(ji)上(shang)多么嚴謹(jin)，方法(fa)上(shang)如何科學，在(zai)沒有對(dui)新的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)理(li)念認(ren)同(tong)的(de)(de)(de)(de)前提
績效指標(biao)(biao)不是(shi)(shi)編出(chu)來的，也不是(shi)(shi)照搬(ban)照抄套用的，更不是(shi)(shi)憑空想(xiang)象出(chu)來的。很(hen)多企業的hr和管(guan)理者在提取指標(biao)(biao)時，第(di)一反(fan)應(ying)就(jiu)是(shi)(shi)去套模板，經常被(bei)問到一個問題：研(yan)發(fa)人(ren)員考核應(ying)該用什(shen)么(me)(me)指標(biao)(biao)，銷售人(ren)員考核應(ying)該用什(shen)么(me)(me)指標(biao)(biao)，財務人(ren)員考核又應(ying)該用什(shen)么(me)(me)指標(biao)(biao)等(deng)等(deng)，我咋(za)知
對于小部(bu)(bu)門(men)，有(you)人(ren)認為部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人(ren)拿到優(you)秀(xiu)，下面的(de)員(yuan)工(gong)就不(bu)可能拿到優(you)秀(xiu)，否(fou)則對其(qi)他部(bu)(bu)門(men)不(bu)公(gong)平，理由是要控制部(bu)(bu)門(men)優(you)秀(xiu)比例。但作者覺(jue)得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人(ren)考核優(you)秀(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)所有(you)成員(yuan)努力的(de)結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人(ren)能拿優(you)
認為(wei)(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)就(jiu)等于結(jie)(jie)果(guo)(guo)，所(suo)以績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核，就(jiu)只是對員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)結(jie)(jie)果(guo)(guo)，進行評價？這就(jiu)是很(hen)多企業績(ji)效(xiao)(xiao)出(chu)現(xian)問題的(de)原(yuan)因，只關注結(jie)(jie)果(guo)(guo)的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核，很(hen)容(rong)易導致員工(gong)的(de)短(duan)視行為(wei)(wei)。比如(ru)一家公司對業務人(ren)員的(de)考(kao)核，就(jiu)只看銷售額，那(nei)大概率(lv)就(jiu)會(hui)有(you)人(ren)，為(wei)(wei)了提高當(dang)月業績(ji)，拿更高的(de)工(gong)
什(shen)么是績效(xiao)合同(tong)？它是由(you)員工，在(zai)(zai)績效(xiao)考(kao)核周期開始前，與公司(si)簽訂(ding)的(de)對于自身績效(xiao)達成(cheng)的(de)承諾，因此又(you)稱為(wei)績效(xiao)承諾書，簽訂(ding)績效(xiao)合同(tong)有一個(ge)基本前提，就是公司(si)與員工在(zai)(zai)考(kao)核目標上達成(cheng)了共識，它的(de)作(zuo)用體(ti)現(xian)在(zai)(zai)三個(ge)方面： 一、績效(xiao)合同(tong)可以讓員工和企業，更加
現在(zai)很多企業(ye)的考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)都是無效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，主要有以(yi)下(xia)幾種情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)周(zhou)期(qi)長。比如(ru)只有年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)(huo)(huo)半年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩次，大(da)家憑(ping)感(gan)覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)流(liu)于形式。 二、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)與績(ji)效(xiao)(xiao)未掛(gua)鉤。雖有月(yue)(yue)度(du)或(huo)(huo)(huo)季度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，但與月(yue)(yue)度(du)或(huo)(huo)(huo)季度(du)績(ji)效(xiao)(xiao)基(ji)本無關。例如(ru)一(yi)
從成果角度(du)(du)解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個(ge)方面。 一(yi)、績效管理制(zhi)度(du)(du)。包含目(mu)的、適用范圍(wei)、績效管理組織(zhi)及職(zhi)責(ze)、考核指標、考核流程(cheng)、考核結果及應(ying)用、申(shen)訴及處(chu)理等(deng)要素。作為與員工(gong)利益密切相關的制(zhi)度(du)(du)，除必要的制(zhi)度(du)(du)審批外，還需經過職(zhi)工(gong)代表(biao)
績效(xiao)考核的(de)(de)結(jie)果(guo)應該如(ru)何分析(xi)？內容主要(yao)包括了(le)十一(yi)個方面(mian)： 一(yi)、部門內績效(xiao)達(da)標人(ren)員(yuan)的(de)(de)名單、人(ren)數及(ji)占(zhan)比。 二、部門內績效(xiao)未達(da)標人(ren)員(yuan)的(de)(de)名單、人(ren)數及(ji)占(zhan)比。通過這兩項分析(xi)，可以讓你了(le)解部門整(zheng)體的(de)(de)績效(xiao)達(da)成率，同時清楚哪些人(ren)在(zai)上一(yi)個考核周期是合