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老(lao)(lao)(lao)板(ban)真(zhen)的(de)不(bu)知道誰在干活誰在摸(mo)魚嗎(ma)？主要有(you)兩種(zhong)情況： 第(di)一種(zhong)情況，公(gong)司太大(da)、人太多，老(lao)(lao)(lao)板(ban)顧不(bu)上每(mei)個(ge)人、每(mei)一處細節，在這(zhe)種(zhong)公(gong)司里老(lao)(lao)(lao)板(ban)只(zhi)能(neng)抓(zhua)大(da)放小，因為有(you)管(guan)理者(zhe)為其分(fen)擔工作，老(lao)(lao)(lao)板(ban)只(zhi)關心部門(men)整體效(xiao)應，若真(zhen)正干活的(de)人被逼走，各項(xiang)指標會變(bian)差，這(zhe)時(shi)
組(zu)織管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)層(ceng)級(ji)并非(fei)越少越好，需做好四個方面(mian)匹配。 一、扁平化管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)與管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)層(ceng)級(ji)關系。 1. 進行組(zu)織結(jie)構設(she)計時，希望實現扁平化管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)，因其管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)層(ceng)級(ji)少、組(zu)織結(jie)構簡單，能使管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)指令快速傳(chuan)達到執(zhi)行一線，提(ti)高管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)效率。而管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)層(ceng)級(ji)過多(duo)會
高管若患病(bing)則難(nan)治(zhi)，通常有三種病(bing)： 一、聽(ting)(ting)力下降：現場有問題卻不去查看，只在辦公室看報(bao)告、聽(ting)(ting)匯(hui)報(bao)就做決定，失去三現主(zhu)義精神，聽(ting)(ting)不到員工真實聲音，易做出錯誤決策。 二、視力下降：看不到機(ji)(ji)(ji)會和危機(ji)(ji)(ji)，機(ji)(ji)(ji)會來(lai)臨時憑經驗判斷而錯過，危機(ji)(ji)(ji)來(lai)臨
空降的管(guan)理層若想(xiang)存活，應去(qu)帶團隊(dui)(dui)而非單純管(guan)理。因多數空降管(guan)理層想(xiang)管(guan)卻管(guan)不(bu)好，最(zui)后陷入困(kun)境。來(lai)到新團隊(dui)(dui)，需了解其情況。 一、團隊(dui)(dui)中常有(you)老油(you)子，難以(yi)推動(dong)，想(xiang)動(dong)他(ta)們可(ke)(ke)能因上級重視感情而受(shou)阻；還有(you)可(ke)(ke)能存在各(ge)種關系戶，更難處理。 二、好不(bu)
領導(dao)暗中幫助員工(gong)的七(qi)個表現。 一、安排(pai)核心工(gong)作且詳細指導(dao)，創造完成(cheng)條件。 二、工(gong)作出錯(cuo)時(shi)，在上級面前解釋、分擔責任，私下幫助成(cheng)長。 三、處理跨部門爭執時(shi)，公平公正(zheng)，維護員工(gong)權益。 四、為員工(gong)制定(ding)職業(ye)發展計劃，傳(chuan)授(shou)經驗(yan)
管(guan)理(li)者發(fa)(fa)現問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)的能力比解決問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)的能力更重要，主要有(you)兩個原因(yin)： 一、解決問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)有(you) 4 個步驟，是(shi)從發(fa)(fa)現問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)開始(shi)的，如(ru)果(guo)連發(fa)(fa)現問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)都做不到，就(jiu)談不上(shang)后面如(ru)何分析問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)。 二、管(guan)理(li)者在現場見慣了(le)，對很多問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)習以為常(chang)而發(fa)(fa)現不了(le)問(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)，這時就(jiu)需
評價管(guan)理(li)者(zhe)管(guan)理(li)水平，除看團(tuan)隊業績外，還要看部門人(ren)員(yuan)成長速(su)度(du)，最重要的是為公司培養(yang)得力干將。杰克?韋爾奇說過，成為管(guan)理(li)者(zhe)前成功(gong)是自(zi)己(ji)成長，成為管(guan)理(li)者(zhe)后成功(gong)與他(ta)人(ren)成長相(xiang)關(guan)，管(guan)理(li)者(zhe)通過成就他(ta)人(ren)成就自(zi)己(ji)。但(dan)有人(ren)擔憂(you)徒(tu)弟能力超自(zi)己(ji)而頂(ding)替(ti)自(zi)己(ji)，對(dui)此可從
剛被提拔為管(guan)理新(xin)手(shou)，若(ruo)想快速穩(wen)定人心、做出業績并(bing)讓(rang)領導刮目相看，可從以下三(san)招(zhao)入(ru)手(shou)： 第一招(zhao)：和上級(ji)同步現(xian)階段工(gong)作(zuo)(zuo)重(zhong)點(dian)。上級(ji)布置工(gong)作(zuo)(zuo)任務(wu)時，不管(guan)提及幾個任務(wu)，新(xin)手(shou)管(guan)理者先鎖定一到(dao)兩個重(zhong)要且緊急的項目，因(yin)為新(xin)手(shou)管(guan)理百(bai)分之九十九的失敗案例都
很多公司倒閉源(yuan)于過(guo)度(du)(du)管理，其比無管理更可(ke)怕，通常有四(si)大表(biao)現： 一(yi)、制度(du)(du)過(guo)于復雜：產(chan)值(zhi)未過(guo)億的企業，不要(yao)學世(shi)界五百強(qiang)搞復雜制度(du)(du)，應專注經營賺錢。 二、制度(du)(du)過(guo)于嚴苛：如限制員工上廁所時(shi)間。 三、領導過(guo)于手(shou)長：連小事都要(yao)插(cha)手(shou)。
在一段關系中誰(shui)先改(gai)變誰(shui)先受益，在職場中主動(dong)改(gai)變，上(shang)級也會因之(zhi)改(gai)變。朋友訴苦稱(cheng)領導(dao)外(wai)行、不明辨是(shi)非、喜(xi)歡溜須拍馬之(zhi)人(ren)，自己(ji)貢獻(xian)大卻未(wei)被提及，在團隊壓抑想(xiang)離(li)職。但換環境(jing)未(wei)必能遇理(li)想(xiang)領導(dao)，所以(yi)學會向上(shang)管理(li)、掌握(wo)向上(shang)溝通主動(dong)權很(hen)重要。 一、管
空降高管若要快速存(cun)活下來，核心需做好三件事： 一、對齊目(mu)標(biao)：具備老(lao)板(ban)思維，明確老(lao)板(ban)招聘自己(ji)想(xiang)解決(jue)的問題及(ji)企業年度目(mu)標(biao)，從中提煉當下工(gong)作計劃(hua)，與老(lao)板(ban)深入交流以獲支持和(he)資源。 二、盤點團(tuan)隊(dui)：新到(dao)企業要對團(tuan)隊(dui)和(he)組織摸底，了解人情(qing)世故與
有同學(xue)因公司干部(bu)(bu)管(guan)理問(wen)題(ti)不知如何下手，現分(fen)享(xiang)干部(bu)(bu)管(guan)理思路。從人才管(guan)理循環看，包括選拔(ba)、培育、評(ping)價和流用。 一(yi)、選拔(ba)機制。 1. 選拔(ba)標準。是干部(bu)(bu)選拔(ba)基礎，衡(heng)量是否符合(he)崗(gang)位(wei)要求。 2. 外部(bu)(bu)招(zhao)聘甄(zhen)選。選拔(ba)
優(you)秀員工(gong)辭職對公(gong)司(si)損(sun)失巨大，因其(qi)培(pei)養成本高，其(qi)離職給公(gong)司(si)敲(qiao)響三(san)個警鐘： 一、分配機制問題(ti)：員工(gong)收入與付出不成比例，感覺不公(gong)平，說明公(gong)司(si)分配機制可能存在缺陷。 二、企業文化反思(si)：公(gong)司(si)要(yao)思(si)考企業文化建設(she)是否(fou)為員工(gong)生活和家庭做(zuo)了貢(gong)獻(xian)，
很多(duo)事(shi)情(qing)我(wo)(wo)們(men)(men)會因害怕不(bu)確定性(xing)結果(guo)而停止行動，這樣(yang)就沒(mei)可(ke)能(neng)了。那些百(bai)(bai)分(fen)百(bai)(bai)能(neng)做到(dao)(dao)的(de)(de)事(shi)大概率無法讓我(wo)(wo)們(men)(men)提升層次，因為那是(shi)重復(fu)。而具有未知可(ke)能(neng)性(xing)的(de)(de)東西能(neng)讓我(wo)(wo)們(men)(men)提升，這叫迭(die)代。所以遇(yu)到(dao)(dao)能(neng)提升但不(bu)確定的(de)(de)事(shi)，我(wo)(wo)們(men)(men)可(ke)以更有鈍感力。既然是(shi)不(bu)可(ke)控因素，干脆不(bu)管
判(pan)斷(duan)一個(ge)車間主(zhu)任是否值(zhi)得培養，重點看其能否扛事，主(zhu)要(yao)體(ti)現在(zai)以(yi)下四個(ge)方面： 一、邏輯性強：任何(he)工作到(dao)(dao)手，能從(cong)目的、目標、關鍵(jian)行動路徑、達(da)成計劃到(dao)(dao)結果性評價指標設(she)定(ding)快(kuai)速拆(chai)解。 二(er)、正能量(liang)者：遇到(dao)(dao)問題不抱怨，積極想辦法解決并努力踐行。
員工不服(fu)管一(yi)招搞定！本質上是(shi)因為(wei)他對(dui)你的(de)需(xu)求(qiu)，已經低(di)于你對(dui)他的(de)需(xu)求(qiu)了，要從以下四個方(fang)面解決： 一(yi)、降低(di)對(dui)他的(de)需(xu)求(qiu)。就是(shi)要證(zheng)明很多工作沒有(you)他一(yi)樣可以完(wan)成。 二、大膽(dan)啟(qi)用新人。安排在他身(shen)邊，讓他有(you)危機感。 三、減少資(zi)源(yuan)的(de)支持。
最(zui)近(jin)在幫助企業做(zuo)年度總結復(fu)盤，上次已對業績復(fu)盤做(zuo)了(le)(le)闡述，但忽略了(le)(le)部門(men)管理(li)者(zhe)(zhe)領(ling)(ling)導力和(he)管理(li)能(neng)力的(de)自我復(fu)盤。每(mei)個人的(de)領(ling)(ling)導力和(he)管理(li)能(neng)力會(hui)影(ying)響目(mu)標完成和(he)團隊協(xie)作(zuo)。管理(li)者(zhe)(zhe)要從三個維(wei)度思(si)考。 一、反(fan)思(si)與上司過往合(he)作(zuo)中(zhong)上司的(de)具(ju)體需求，以及如何溝通(tong)協(xie)作(zuo)
事(shi)必躬親的管理者是不稱職的，越忙越難出(chu)成績，繼續這樣管理會造成四大(da)惡果： 一、士氣低(di)下：自己忙得(de)不可開交，底下人沒有成就感，取得(de)成績是管理者的，出(chu)問題也歸(gui)咎(jiu)于(yu)管理者。 二(er)、效率低(di)下：什么事(shi)都需(xu)向管理者請示匯報，下屬不敢(gan)做決策，久(jiu)
一個好的(de)領導(dao)如同好教練、好導(dao)師(shi)，能點亮人生(sheng)，即便一無所有也能讓人擁(yong)有強大力量(liang)。一位職(zhi)(zhi)場老炮分享三(san)段職(zhi)(zhi)場經(jing)歷。 一、其(qi)第(di)一任領導(dao)非(fei)常嚴厲，PPT 有標點錯誤都會(hui)被罵，他(ta)在(zai)此(ci)領導(dao)手下學會(hui)注重細(xi)節和嚴謹(jin)精(jing)神(shen)。但領導(dao)的(de)嚴苛管(guan)理(li)讓他(ta)神(shen)經(jing)緊繃，最(zui)
主要探討了什(shen)么樣(yang)的領(ling)導(dao)值得(de)(de)追(zhui)隨，即(ji)職(zhi)場(chang)貴人的特質(zhi)(zhi)，幫助職(zhi)場(chang)人士識別并選擇(ze)有(you)益自身(shen)發展(zhan)的領(ling)導(dao)，具體內容(rong)如下(xia)。值得(de)(de)追(zhui)隨的領(ling)導(dao)特質(zhi)(zhi)。 一(yi)、重視(shi)下(xia)屬(shu)利(li)益并給予(yu)回報。真正值得(de)(de)追(zhui)隨的領(ling)導(dao)會惦記(ji)下(xia)屬(shu)利(li)益，對下(xia)屬(shu)付出給予(yu)實際回報。與之相反，有(you)些領(ling)導(dao)只
很多老實人不容易被(bei)(bei)提拔當領導是(shi)因為身上存在三個(ge)毛(mao)病(bing)及(ji)相(xiang)應改(gai)正(zheng)方(fang)法(fa)(fa)。 一、怕得(de)罪(zui)人、沒有(you)原則性。改(gai)正(zheng)方(fang)法(fa)(fa)是(shi)該黑臉(lian)時就黑臉(lian)，布置任務一視同仁，出問題秉公執法(fa)(fa)，只(zhi)對事不對人。 二(er)、不敢(gan)問、習(xi)慣被(bei)(bei)動等待、不喜歡主(zhu)動溝通、不敢(gan)爭(zheng)取。核心是(shi)
電(dian)商總監首先要有(you)細節才能具備戰(zhan)(zhan)略能力(li)。在抖(dou)音(yin) ROI 下(xia)(xia)降等(deng)當下(xia)(xia)電(dian)商環境下(xia)(xia)，要解決(jue)諸(zhu)如(ru)找誰做能打平 ROI 的大(da)專場、直播(bo)(bo)間如(ru)何(he)調品調話術等(deng)實際(ji)問題，空談戰(zhan)(zhan)略如(ru)重視打波或自播(bo)(bo)無意義。 中國線(xian)上零售競爭激烈(lie)、渠道碎片化，有(you)眾多平臺和對手
在(zai)企業(ye)中，提拔(ba)干部常看重績效(xiao)，許多業(ye)務(wu)能力(li)強的人(ren)被提拔(ba)為(wei)管理者，但部分人(ren)轉型會很痛苦，小愛(ai)便是(shi)(shi)其中一員。小愛(ai)所在(zai)公司(si)有千人(ren)規模，她入職七年(nian)從職場小白成長為(wei)銷(xiao)冠(guan)，年(nian)銷(xiao)售額達五(wu)百(bai)(bai)萬，年(nian)收入從五(wu)萬漲至三(san)(san)十萬，其目標(biao)是(shi)(shi)五(wu)年(nian)內年(nian)薪(xin)達三(san)(san)百(bai)(bai)萬。然而，小愛(ai)
當下屬(shu)工(gong)作未達預期時，管理者不(bu)應(ying)只是批評，而(er)應(ying)與下屬(shu)共同探尋(xun)問(wen)題(ti)原因，多問(wen)幾個(ge) “為什么”。具體(ti)做(zuo)法如(ru)下： 一、在內部(bu)找原因：不(bu)要總是從(cong)外部(bu)找問(wen)題(ti)，而(er)應(ying)著眼于內部(bu)。 二、在主觀上找問(wen)題(ti)：避免在客(ke)觀方(fang)面找借
之前提到干(gan)部(bu)管理流程，干(gan)部(bu)勝任標準是其(qi)第(di)一(yi)環，建(jian)立標準方法(fa)如(ru)下。 一(yi)、崗位(wei)職(zhi)責梳理。明確組織對管理者角色的(de)具(ju)體期待。 二(er)、制(zhi)定能(neng)力模型。基(ji)于(yu)需求分析(xi)確定成功管理者必需的(de)能(neng)力素質，一(yi)般分為(wei)基(ji)礎能(neng)力（如(ru)認知、學習、問題解決能(neng)力）、組
判(pan)斷一(yi)個人是(shi)否厲害(hai)，不是(shi)看其自吹自擂或自身能力有(you)多強(qiang)(qiang)，而(er)是(shi)看身邊(bian)有(you)無牛人。小時候看《西游記》嫌棄唐僧(seng)，覺得他沒(mei)能力，只會讓悟(wu)空(kong)救他。如(ru)今再看，唐僧(seng)是(shi)卓(zhuo)越領導者。 一(yi)、目(mu)標感強(qiang)(qiang)。牢記初心，逢人便(bian)說(shuo)從東土大(da)唐來要去西天取(qu)經(jing)(jing)，取(qu)經(jing)(jing)途中雖歷經(jing)(jing)
很多人對老(lao)板(ban)(ban)不可或缺的(de)能(neng)力(li)(li)有不同(tong)看法，實際上老(lao)板(ban)(ban)真正不可或缺的(de)能(neng)力(li)(li)有三個： 一、戰略眼光：要能(neng)了解未來(lai)趨勢，從中(zhong)發現與自身能(neng)力(li)(li)和(he)資源匹(pi)配的(de)商(shang)機，如同(tong)雷軍所說站(zhan)在風口(kou)上豬都(dou)能(neng)飛起(qi)來(lai)，老(lao)板(ban)(ban)要有發現風口(kou)的(de)能(neng)力(li)(li)。 二、組織能(neng)力(li)(li)：找到商(shang)機
遇到好領(ling)導(dao)能助員工發展，而無能領(ling)導(dao)則會帶來諸多問題(ti)。無能領(ling)導(dao)一般有以下(xia)九大特征。 一、自己不懂還瞎指揮。 二(er)、凡(fan)事(shi)(shi)都(dou)過問都(dou)要管(guan)。 三、只(zhi)管(guan)要結(jie)果(guo)不給指導(dao)。 四、事(shi)(shi)情搞(gao)砸就怪下(xia)屬。 五、不容員工提意(yi)見，獨斷(duan)專行。
所有管(guan)(guan)理者要注意，以下七件事千(qian)萬別做，不(bu)然(ran)會(hui)(hui)遭員工鄙視，員工雖(sui)嘴上(shang)不(bu)說，但內(nei)心分分鐘想離(li)開(kai)。 一、不(bu)會(hui)(hui)向上(shang)要資源只會(hui)(hui)向下加(jia)壓力：員工會(hui)(hui)覺得管(guan)(guan)理者沒本事，只是個擺(bai)設。 二、有問題(ti)不(bu)解(jie)決，追責時叨(tao)叨(tao)不(bu)停：員工會(hui)(hui)認(ren)為管(guan)(guan)理者單純想打壓人
管理(li)(li)者每天(tian)都在做管理(li)(li)，而什么是管理(li)(li)是個重要(yao)問題。先講一個案例(li)，前(qian)天(tian)接(jie)到客戶(hu)需求，要(yao)在昨天(tian)上午 9 點半到青島(dao)訪談，但負(fu)責(ze)該區(qu)域(yu)的咨詢顧問嚴重感冒，可能無法(fa)前(qian)往(wang)。“我” 了(le)解其(qi)身體狀(zhuang)況后安排其(qi)休息，必要(yao)時(shi)讓其(qi)