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績效考(kao)核(he)(he)難做(zuo)的(de)核(he)(he)心原因(yin)是無(wu)效動作太(tai)多。當考(kao)核(he)(he)表(biao)中有諸多考(kao)核(he)(he)項且被分解成權重(zhong)小的(de)項目時(shi)，考(kao)核(he)(he)會很泛，無(wu)效動作被放大。 真正的(de)績效重(zhong)點(dian)就被淹(yan)沒。沒有重(zhong)點(dian)就沒有導向，沒有強調就沒有牽引。所以對于(yu)管理者(zhe)而言，應(ying)始終(zhong)緊盯影響目標達成的(de)關(guan)鍵(jian)點(dian)，可
什么(me)是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)？它是(shi)由(you)員工(gong)(gong)，在績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核周期開(kai)始前(qian)，與公司簽訂的(de)對于自身績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達(da)成(cheng)的(de)承諾，因此又稱為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)有一個(ge)基本前(qian)提，就(jiu)是(shi)公司與員工(gong)(gong)在考(kao)核目標(biao)上達(da)成(cheng)了(le)共識，它的(de)作用(yong)體現(xian)在三個(ge)方面： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)(he)(he)同(tong)(tong)可以讓員工(gong)(gong)和企業，更(geng)加
績(ji)(ji)效(xiao)評(ping)價當中最重要的(de)是(shi)(shi)問題分析(xi)(xi)，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)幫助員(yuan)工(gong)找到問題，并分析(xi)(xi)出產生的(de)原因，這也(ye)是(shi)(shi)管理者(zhe)，最能給予(yu)員(yuan)工(gong)支持的(de)地方，績(ji)(ji)效(xiao)分析(xi)(xi)如(ru)何開展(zhan)，通常(chang)可以(yi)從四(si)個維度來開展(zhan)分析(xi)(xi)： 一、指(zhi)標(biao)本身。是(shi)(shi)否存在指(zhi)標(biao)設計(ji)，或者(zhe)是(shi)(shi)目標(biao)值不合理的(de)地方。 二、
有績(ji)效考(kao)核是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)就意味著可(ke)(ke)以放松或(huo)者(zhe)不(bu)要日常管理了(le)？這是(shi)(shi)很多 hr 或(huo)者(zhe)管理者(zhe)都(dou)存在的一個認知誤區(qu)，答案是(shi)(shi)萬萬不(bu)能。績(ji)效考(kao)核因為(wei)往往會和薪酬掛(gua)鉤，確實在一定程度上可(ke)(ke)以提高員工工作的自主性，同時績(ji)效指(zhi)標也可(ke)(ke)以更加清(qing)晰準確地(di)為(wei)員工工作指(zhi)引方(fang)向，
做好績效(xiao)(xiao)面談(tan)(tan)，員(yuan)工的問題會減少百分之八十。很(hen)多的管(guan)理者(zhe)會特別煩績效(xiao)(xiao)面談(tan)(tan)這個事情，覺得公(gong)司(si)那么忙還(huan)要跟員(yuan)工進行績效(xiao)(xiao)面談(tan)(tan)，真(zhen)的是太浪費時間，但作為管(guan)理者(zhe)你(ni)(ni)(ni)必須要認清楚一個現實。那就是正是因為你(ni)(ni)(ni)太忙，你(ni)(ni)(ni)沒有時間和員(yuan)工進行績效(xiao)(xiao)面談(tan)(tan)。員(yuan)工的工作就會出
績(ji)效(xiao)(xiao)輔導過(guo)程中，管理(li)者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)，尤(you)其(qi)是一些專(zhuan)業型人才，轉做(zuo)管理(li)崗位的，因為(wei)溝(gou)通不是他們的專(zhuan)長，但(dan)作為(wei)管理(li)者(zhe)無可回避，所以(yi)HR需要給管理(li)者(zhe)提供(gong)，溝(gou)通技巧(qiao)和績(ji)效(xiao)(xiao)輔導能力提升的相關培訓。除了(le)幫(bang)助管理(li)者(zhe)提升技能外，還可以(yi)通過(guo)績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)工具，
什么是 OKR 績效管理模式，可(ke)以將其分為 O 和(he) KR 兩個(ge)維度來看(kan)，其中 O 代(dai)表就是一個(ge)組(zu)織，或(huo)者(zhe)一名員(yuan)工，在未來一段時間內(nei)渴望達(da)成(cheng)的(de)目標，而 KR 代(dai)表的(de)是關(guan)鍵成(cheng)果，也就是為了完(wan)成(cheng)目標所(suo)必須達(da)成(cheng)的(de)主(zhu)要(yao)工作結(jie)果。比如給自己定(ding)一個(ge)目標，
小(xiao)公(gong)(gong)司的(de)(de)業績考核不能以部門為(wei)單(dan)位，我們(men)的(de)(de)目標和關注點是為(wei)客(ke)戶服(fu)務，小(xiao)公(gong)(gong)司小(xiao)團隊的(de)(de)優勢就是靈活和機(ji)動性。以始為(wei)終，以客(ke)戶需求為(wei)導向，小(xiao)公(gong)(gong)司的(de)(de)考核一定要(yao)以企(qi)業的(de)(de)最小(xiao)經營單(dan)元或者作業單(dan)元為(wei)單(dan)位進行考核。才能真正驅動每個能夠帶著腦(nao)子拿(na)到工作結果的(de)(de)員
某公(gong)司推行績(ji)效管(guan)(guan)理時出現(xian)形式(shi)主(zhu)義傾向(xiang)，雖有詳細考核表格和流程。但(dan)實際考核走過場，未(wei)真實反映員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作表現(xian)，導致員(yuan)(yuan)工(gong)對其(qi)失去信(xin)心、工(gong)作積極性下降(jiang)。 一、明確考核目的。重申績(ji)效管(guan)(guan)理旨在提升(sheng)員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效和組織效率，而非單(dan)純填表打分(fen)。 二、強
一(yi)(yi)、績效考(kao)核(he)流于(yu)形式(shi)。管理層(ceng)和(he)人力資源部(bu)門(men)為了(le)考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每(mei)個月到了(le)要統(tong)計(ji)的(de)時(shi)候。大家(jia)就(jiu)一(yi)(yi)起演(yan)戲，然后年底發(fa)獎金的(de)時(shi)候，人力資源部(bu)門(men)就(jiu)發(fa)一(yi)(yi)堆(dui)表格下(xia)去，每(mei)個部(bu)門(men)開始打(da)分(fen)。至于(yu)怎么打(da)不知道，于(yu)是就(jiu)你(ni)好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)，這次給我打(da)高(gao)點，下(xia)次給他打(da)高(gao)點。
績效指標不是編出(chu)來(lai)(lai)的(de)，也不是照搬照抄套用(yong)的(de)，更不是憑空想象出(chu)來(lai)(lai)的(de)。很(hen)多(duo)企業的(de)hr和管(guan)理者在(zai)提取指標時，第一(yi)反應(ying)就是去套模板，經常被問到一(yi)個問題：研發(fa)人員(yuan)考(kao)(kao)核(he)應(ying)該用(yong)什么指標，銷售人員(yuan)考(kao)(kao)核(he)應(ying)該用(yong)什么指標，財務人員(yuan)考(kao)(kao)核(he)又(you)應(ying)該用(yong)什么指標等等，我咋知
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)時，因忽(hu)略企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的融(rong)合(he)。致使員工產(chan)生(sheng)抵觸情緒，影響整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)未(wei)能(neng)為績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)提(ti)供支撐。優化(hua)建議(yi)如下。 一、文(wen)化(hua)融(rong)合(he)。將(jiang)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)核心價值觀融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系(xi)，使績(ji)(ji)效(xiao)目標和(he)評估(gu)標準與(yu)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)相契合(he)，增強(qiang)
很多管(guan)理者存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)效(xiao)提升(sheng)就意味(wei)著員工成(cheng)長，實際上二者不一定劃等號(hao)。以(yi)自(zi)身(shen)為(wei)例，曾因部(bu)門成(cheng)員少而拼命加班，績(ji)效(xiao)雖提升(sheng)，但(dan)個(ge)人(ren)成(cheng)長停(ting)滯。很多管(guan)理者在績(ji)效(xiao)管(guan)理中只關(guan)注目(mu)標(biao)達成(cheng)，忽視員工成(cheng)長，還誤以(yi)為(wei)給員工壓(ya)擔子(zi)是(shi)培養，實則適得其反。
績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)操作(zuo)程(cheng)序(xu)如下： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)準備階段：主(zhu)要工(gong)作(zuo)內容包(bao)括：績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)提(ti)取(qu)、標(biao)準的(de)設置(zhi)、確定(ding)考(kao)核對象及(ji)考(kao)評(ping)人員(yuan)、明確各崗位指(zhi)標(biao)的(de)考(kao)核方(fang)法(fa)周期及(ji)流程(cheng)、設計績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)工(gong)進行前(qian)期的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭取(qu)在目(mu)標(biao)的(de)制(zhi)定(ding)上和大家達成一致，還有(you)
年底時(shi)，很多老板會(hui)悄(qiao)悄(qiao)給員工簽署 PIP（績效改進計(ji)劃(hua)）。PIP 表面上是公司進行內部優化激勵、幫助員工成長的方(fang)式，實則可能是公司認為員工去(qu)年表現一般(ban)，準備提前收集(ji)證據(ju)以(yi)便零賠償(chang)金合法(fa)裁(cai)員。面對 PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎對待(dai)
中小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考核(he)存(cun)在(zai)的問(wen)(wen)題(ti)及解決方法。 一、中小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考核(he)存(cun)在(zai)的問(wen)(wen)題(ti)。 1. 方案不(bu)合(he)理。很多小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考核(he)方案大而全，照搬大企(qi)(qi)業(ye)，采用部門領(ling)導(dao)給員(yuan)工打(da)分(fen)的方式。小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)工作(zuo)分(fen)工和工作(zuo)量定額不(bu)清楚，可量化定性指標有限，
記住(zhu)這(zhe)三(san)個試用(yong)期(qi)考核的(de)核心原則，可以(yi)幫你規(gui)避大多(duo)數試用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)(gong)(gong)風險。 一、快。也(ye)就是(shi)試用(yong)期(qi)考核速度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬(wan)不要(yao)等(deng)到試用(yong)期(qi)結束再考，因為本(ben)身就是(shi)招聘(pin)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)延伸，是(shi)對新員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)進一步選(xuan)拔，其目的(de)就是(shi)通過多(duo)維(wei)度的(de)評價，判斷新員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)能
如(ru)何為(wei)新員工(gong)制定試(shi)用期考(kao)核目標(biao)。從考(kao)核內容來看，至少(shao)應包含三個維度： 一、能(neng)力(li)素質(zhi)目標(biao)：明確(que)新員工(gong)試(shi)用期需(xu)掌握(wo)的(de)具體(ti)專(zhuan)(zhuan)業知識(shi)和(he)技(ji)能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如(ru)招聘專(zhuan)(zhuan)員入(ru)職后要掌握(wo)三項專(zhuan)(zhuan)業技(ji)能(neng)，像(xiang)掌握(wo)特定招聘軟(ruan)件使用方法、獨立(li)進行面(mian)試(shi)邀約、根(gen)
進入(ru)新公司(si)快速搭建績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系，需做好以(yi)下三件核心工(gong)作： 一、崗(gang)位分類。在深入(ru)了解公司(si)基礎上，將公司(si)所有崗(gang)位分為管(guan)理層崗(gang)位、職(zhi)能崗(gang)位和業績(ji)(ji)崗(gang)位三類，目的是為設(she)計(ji)對應績(ji)(ji)效(xiao)考核工(gong)具。 二、選擇績(ji)(ji)效(xiao)考核工(gong)具。 1、管(guan)理層崗(gang)位：主
在績(ji)效評價時，管理者可能有意或(huo)(huo)無意犯下一(yi)些錯誤(wu)傾(qing)向： 一(yi)、光(guang)環化(hua)傾(qing)向。將考(kao)核(he)(he)者的某一(yi)優點(dian)或(huo)(huo)缺(que)點(dian)擴大，以偏概全，要么(me)一(yi)好(hao)百好(hao)，要么(me)一(yi)無是處，這種(zhong)傾(qing)向，往往反映管理者憑個(ge)人印象考(kao)核(he)(he)下屬。 二(er)、寬容化(hua)或(huo)(huo)者嚴格化(hua)傾(qing)向。前者是考(kao)核(he)(he)中不敢負
小公(gong)司(si)千(qian)萬不要隨便搞績(ji)效(xiao)，小公(gong)司(si)過去往往都比較隨意，基(ji)本上是(shi)沒有(you)怎么管理。所以很(hen)多(duo)(duo)(duo)老(lao)板多(duo)(duo)(duo)少會對績(ji)效(xiao)有(you)很(hen)大的(de)(de)期待，沒搞過績(ji)效(xiao)的(de)(de)以為(wei)大公(gong)司(si)能做(zuo)起來都是(shi)因為(wei)績(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)很(hen)多(duo)(duo)(duo)老(lao)板就(jiu)會覺得你(ni)不聽話(hua)是(shi)吧，搞績(ji)效(xiao)；你(ni)執行力不強，搞績(ji)效(xiao)；一旦沒業績(ji)，也
在(zai)制(zhi)定公司(si)績效(xiao)獎(jiang)懲機制(zhi)時，要注意(yi)以下五個核(he)心原則： 一、目(mu)標(biao)設(she)置科學合理。目(mu)標(biao)不(bu)能過低(di)，否(fou)則不(bu)經(jing)過努力就能達(da)到(dao)，會增加企業負擔；也不(bu)能過高，若(ruo)員工再努力都(dou)無法達(da)到(dao)，就不(bu)會努力，績效(xiao)管理會失(shi)敗。 二(er)、避免以懲罰為(wei)目(mu)的。不(bu)要以懲罰實
績效指(zhi)標(biao)的評分(fen)方(fang)(fang)法(fa)，需分(fen)客觀(guan)指(zhi)標(biao)和主觀(guan)指(zhi)標(biao)兩方(fang)(fang)面，首先是(shi)客觀(guan)指(zhi)標(biao)的評分(fen)，常用方(fang)(fang)法(fa)有(you)四(si)種(zhong)： 一、完成比例計(ji)分(fen)法(fa)。員(yuan)(yuan)工(gong)在某個指(zhi)標(biao)上的得分(fen)，等于其該(gai)指(zhi)標(biao)的工(gong)作實際完成情況，除以計(ji)劃目標(biao)值再乘以指(zhi)標(biao)的分(fen)數。該(gai)方(fang)(fang)法(fa)適合標(biao)準較高、員(yuan)(yuan)工(gong)完成起來很困
在做績效(xiao)考核(he)時要考慮如何保證公(gong)平(ping)(ping)(ping)公(gong)正(zheng)。 一、要做到公(gong)平(ping)(ping)(ping)公(gong)正(zheng)，首先考核(he)指(zhi)標(biao)包(bao)括(kuo) KPI 數量(liang)指(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)標(biao)以及 KCI 素質指(zhi)標(biao)，且(qie)指(zhi)標(biao)要確(que)定(ding)。 二、其次(ci)，公(gong)平(ping)(ping)(ping)的(de)方式涉及能力、任(ren)務(wu)、職級等方面，本身(shen)存在權限區別，但在
在(zai)進(jin)行(xing)管理(li)時，對于(yu)公司人員并非都要進(jin)行(xing)考(kao)核(he)。 一、公司人群中，有(you)(you) 10% 的(de)(de)人是混(hun)日子的(de)(de)，對這類(lei)人怎(zen)么(me)考(kao)核(he)都難以出業(ye)績，只需用績效管理(li)制(zhi)度淘汰他(ta)們。 二(er)、還有(you)(you) 10% - 20% 是相當優秀的(de)(de)，不考(kao)核(he)他(ta)們也(ye)能創造好(hao)業(ye)績，過(guo)度考(kao)核(he)
員(yuan)工績(ji)(ji)效不好責任(ren)在(zai)(zai)誰(shui)(shui)呢？大多數管(guan)理者認(ren)為是(shi)員(yuan)工的(de)問題。經實(shi)際(ji)研究(jiu)調研，影響員(yuan)工績(ji)(ji)效的(de)原因 75%來自(zi)環境因素(su)，25%才是(shi)個人(ren)因素(su)。不知道這個數據對于關注(zhu)績(ji)(ji)效提升的(de)管(guan)理者有(you)沒有(you)一點(dian)提示！誰(shui)(shui)偷走了員(yuan)工的(de)績(ji)(ji)效，任(ren)務有(you)沒有(you)完成，責任(ren)是(shi)在(zai)(zai)誰(shui)(shui)呢，是(shi)在(zai)(zai)管(guan)
回(hui)顧(gu)上一(yi)(yi)年企業(ye)發展，績(ji)效考(kao)核存在(zai)問題(ti)，員(yuan)工不(bu)(bu)接受且沒下文。原(yuan)因是指(zhi)標沒選好，注意以(yi)下幾點(dian)。 一(yi)(yi)、不(bu)(bu)要(yao)把(ba)月季(ji)年指(zhi)標混(hun)在(zai)一(yi)(yi)起，指(zhi)標多雜(za)會降低操作性。 二、績(ji)效考(kao)核不(bu)(bu)是綜合考(kao)核，不(bu)(bu)要(yao)混(hun)入不(bu)(bu)相關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)(bu)要(yao)太單一(yi)(yi)，考(kao)核需多
一個完整(zheng)的績效指(zhi)標(biao)，至少應該由四個部分組成： 一、指(zhi)標(biao)名稱(cheng)。這(zhe)個指(zhi)標(biao)叫什么，比如成交率(lv)、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)定義(yi)。這(zhe)個指(zhi)標(biao)，它到(dao)底是什么意思，并(bing)不(bu)是每個指(zhi)標(biao)都有標(biao)準的名稱(cheng)，有些指(zhi)標(biao)就是設計者(zhe)，根據自己(ji)的理解取
某(mou)公(gong)司績效評估后雖發現員(yuan)工(gong)和團隊績效短板，但因改(gai)進措施執(zhi)行不力、缺乏(fa)持續跟(gen)蹤反(fan)饋(kui)，導致績效改(gai)進緩慢。優化建(jian)議如下(xia)。 一、明(ming)確(que)改(gai)進目標與計劃。針對(dui)績效問題與員(yuan)工(gong)共同制定具體、可量化的改(gai)進目標與計劃，明(ming)確(que)責任人(ren)與完成時(shi)間(jian)。 二、強化
在做績效管理時(shi)，可(ke)能存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提(ti)取的績效指標(biao)卻不好評分的問題，這不是(shi)標(biao)準和打分的問題，而是(shi)指標(biao)本身不合理。例(li)如信息通報這個(ge)指標(biao)，本意是(shi)希望崗(gang)位能及時(shi)準確將(jiang)相關政策告知公司內部各部門，避(bi)免(mian)業(ye)務損失，這本身很重要但不能直接考，因為概念太籠統，