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主觀(guan)績效指(zhi)標(biao)如何評分(fen)(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的難(nan)題(ti)，推(tui)薦兩種常用(yong)方法供(gong)參考： 一、直接扣(kou)分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法：以指(zhi)標(biao)的總(zong)分(fen)(fen)(fen)為基準(zhun)，提(ti)前(qian)設(she)定(ding)好差錯行為，或者現象的扣(kou)分(fen)(fen)(fen)標(biao)準(zhun)，每發現一例，就按標(biao)準(zhun)扣(kou)減一定(ding)的分(fen)(fen)(fen)值。例如，設(she)備維護保養(yang)質(zhi)量(liang)是(shi)一個考核指(zhi)標(biao)，總(zong)分(fen)(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)(fen)
在做(zuo)績效考(kao)(kao)核時要考(kao)(kao)慮如何(he)保證公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正。 一(yi)、要做(zuo)到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正，首先考(kao)(kao)核指(zhi)標包括 KPI 數量指(zhi)標、GS 過程事(shi)件行(xing)為指(zhi)標以及 KCI 素(su)質指(zhi)標，且指(zhi)標要確(que)定(ding)。 二、其(qi)次，公(gong)(gong)平的方式涉及能力、任務、職(zhi)級等方面(mian)，本身(shen)存在權限(xian)區別，但在
小公司的(de)業(ye)績考(kao)核不(bu)能(neng)以部門為(wei)單(dan)位(wei)(wei)，我們的(de)目標和關注點是(shi)為(wei)客戶服務，小公司小團(tuan)隊的(de)優(you)勢就(jiu)是(shi)靈活和機(ji)動性(xing)。以始(shi)為(wei)終(zhong)，以客戶需求為(wei)導向，小公司的(de)考(kao)核一(yi)定要以企(qi)業(ye)的(de)最小經(jing)營單(dan)元(yuan)或者作(zuo)業(ye)單(dan)元(yuan)為(wei)單(dan)位(wei)(wei)進行(xing)考(kao)核。才(cai)能(neng)真正驅(qu)動每個(ge)能(neng)夠帶著腦子拿到工作(zuo)結果(guo)的(de)員
記住這三個試(shi)(shi)用(yong)(yong)(yong)期考(kao)核(he)的核(he)心原則，可以幫你規(gui)避大多數試(shi)(shi)用(yong)(yong)(yong)期用(yong)(yong)(yong)工風險。 一、快。也就是(shi)(shi)試(shi)(shi)用(yong)(yong)(yong)期考(kao)核(he)速度要(yao)快，頻(pin)率要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)(shi)用(yong)(yong)(yong)期結束再考(kao)，因(yin)為(wei)本身就是(shi)(shi)招聘工作的延伸(shen)，是(shi)(shi)對新員(yuan)工的進一步選拔，其目(mu)的就是(shi)(shi)通過多維度的評價，判斷新員(yuan)工的能(neng)
員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)不好責任(ren)在(zai)(zai)誰呢？大(da)多數管理者認為(wei)是員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)問題。經實(shi)際研究調研，影響員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)的(de)原因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素，25%才是個人(ren)因(yin)素。不知道這(zhe)個數據對(dui)于關(guan)注績效(xiao)(xiao)提(ti)升的(de)管理者有(you)沒(mei)(mei)有(you)一點提(ti)示！誰偷走(zou)了員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)績效(xiao)(xiao)，任(ren)務有(you)沒(mei)(mei)有(you)完成，責任(ren)是在(zai)(zai)誰呢，是在(zai)(zai)管
什么是 OKR 績效管(guan)理模式(shi)，可(ke)以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來看(kan)，其中 O 代表就(jiu)是一(yi)(yi)個(ge)組織，或者一(yi)(yi)名(ming)員工(gong)，在未來一(yi)(yi)段時間內渴(ke)望達成的(de)目(mu)標，而 KR 代表的(de)是關(guan)鍵成果，也就(jiu)是為了完成目(mu)標所必須達成的(de)主要工(gong)作結果。比如給自己定一(yi)(yi)個(ge)目(mu)標，
某公司推行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)時出現(xian)形(xing)式主義傾向，雖(sui)有詳細考核表格和(he)流程。但實際考核走過場，未真實反映員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)表現(xian)，導致員工(gong)(gong)(gong)對其失去信心(xin)、工(gong)(gong)(gong)作(zuo)積極性下降(jiang)。 一、明確考核目的(de)。重申(shen)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)旨在提(ti)升(sheng)員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)和(he)組(zu)織效(xiao)(xiao)率，而(er)非單純填表打(da)分。 二、強
某(mou)制造(zao)企業實施(shi)績效監(jian)控系統，定期評估員(yuan)工(gong)工(gong)作表(biao)現(xian)。通(tong)過(guo)數(shu)據分(fen)析，管理者能快速識別優秀(xiu)員(yuan)工(gong)和(he)問題，及時調整資源與培訓計(ji)劃，提高了生產效率并(bing)降低成本。但部分(fen)員(yuan)工(gong)對(dui)監(jian)控系統有抵觸情緒，影響(xiang)工(gong)作積極性。 改革(ge)建議如下： 一、溝(gou)通(tong)透明。讓
績效考(kao)核(he)的正確使用方法，具體(ti)內容如下(xia)。 一、績效考(kao)核(he)的目的。目的是增加員工收入(ru)，若員工覺得是扣工資則(ze)制度有(you)問題。 二、績效管(guan)理的環(huan)節。應包含計劃(hua)制定、工作執行、結果(guo)評價和個人反饋四個環(huan)節，考(kao)核(he)只是其中之一。若設計過于強調考(kao)核(he)，員
績效(xiao)(xiao)考(kao)核難做(zuo)的(de)核心原因是無效(xiao)(xiao)動作太多(duo)。當考(kao)核表中(zhong)有諸(zhu)多(duo)考(kao)核項且被分解成權重小的(de)項目時，考(kao)核會(hui)很(hen)泛，無效(xiao)(xiao)動作被放大(da)。 真正的(de)績效(xiao)(xiao)重點(dian)就(jiu)被淹沒(mei)(mei)(mei)。沒(mei)(mei)(mei)有重點(dian)就(jiu)沒(mei)(mei)(mei)有導向，沒(mei)(mei)(mei)有強(qiang)調就(jiu)沒(mei)(mei)(mei)有牽(qian)引(yin)。所(suo)以對于管理者而言，應始終緊(jin)盯影響目標(biao)達成的(de)關鍵點(dian)，可(ke)
進入新公(gong)(gong)司快速搭建績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體系(xi)，需做好以(yi)下三件(jian)核(he)心工(gong)作(zuo)： 一、崗位(wei)分類。在深入了解公(gong)(gong)司基礎上，將(jiang)公(gong)(gong)司所(suo)有崗位(wei)分為管理(li)層(ceng)(ceng)崗位(wei)、職能崗位(wei)和業績(ji)崗位(wei)三類，目的是為設計對應績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)工(gong)具。 二、選(xuan)擇(ze)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)工(gong)具。 1、管理(li)層(ceng)(ceng)崗位(wei)：主
什(shen)么是績(ji)(ji)(ji)效合同？它(ta)是由(you)員(yuan)工，在績(ji)(ji)(ji)效考核周期開始(shi)前，與(yu)公司(si)簽訂(ding)的(de)對(dui)于自身績(ji)(ji)(ji)效達成的(de)承諾，因此又稱為(wei)績(ji)(ji)(ji)效承諾書，簽訂(ding)績(ji)(ji)(ji)效合同有一(yi)個(ge)基本前提，就是公司(si)與(yu)員(yuan)工在考核目標上(shang)達成了共識，它(ta)的(de)作用體(ti)現在三個(ge)方面： 一(yi)、績(ji)(ji)(ji)效合同可(ke)以讓員(yuan)工和企(qi)業(ye)，更加(jia)
很多(duo)管理(li)者(zhe)(zhe)存在錯誤認知，認為績(ji)效(xiao)提升就意味著(zhu)員(yuan)工成長，實際(ji)上二者(zhe)(zhe)不一定劃(hua)等號。以自身為例(li)，曾因部門成員(yuan)少而(er)拼命加(jia)班(ban)，績(ji)效(xiao)雖提升，但個(ge)人成長停滯(zhi)。很多(duo)管理(li)者(zhe)(zhe)在績(ji)效(xiao)管理(li)中只(zhi)關注目標達成，忽視(shi)員(yuan)工成長，還誤以為給員(yuan)工壓擔子是(shi)培養(yang)，實則適得其(qi)反。
現在很多企業的考(kao)核都(dou)是無效考(kao)核，主要有(you)以(yi)下幾種(zhong)情況。 一、考(kao)核周(zhou)期長。比如只有(you)年度(du)考(kao)核或半年度(du)考(kao)核，一年考(kao)一兩(liang)次，大家憑(ping)感覺、印象打分，考(kao)核流于(yu)形式。 二、考(kao)核與績(ji)效未(wei)掛鉤。雖有(you)月度(du)或季度(du)考(kao)核，但與月度(du)或季度(du)績(ji)效基本無關。例(li)如一
小(xiao)公司(si)千萬不要隨便搞(gao)(gao)績(ji)效，小(xiao)公司(si)過去往往都(dou)比較(jiao)隨意，基本上是沒有(you)怎么管理。所以很(hen)多老(lao)板多少會對績(ji)效有(you)很(hen)大的期待，沒搞(gao)(gao)過績(ji)效的以為大公司(si)能做起(qi)來(lai)都(dou)是因為績(ji)效做得好。于是很(hen)多老(lao)板就(jiu)會覺得你不聽話(hua)是吧(ba)，搞(gao)(gao)績(ji)效；你執行力不強，搞(gao)(gao)績(ji)效；一旦沒業(ye)績(ji)，也
從(cong)成果(guo)角度解釋績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系，主要包括以下(xia) 3 個方面(mian)。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)制度。包含目的(de)、適用范圍、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)組(zu)織及(ji)職責、考核(he)指標、考核(he)流(liu)程、考核(he)結果(guo)及(ji)應用、申訴(su)及(ji)處理(li)(li)等(deng)要素。作為與員工利益密切相關(guan)的(de)制度，除必要的(de)制度審(shen)批(pi)外，還(huan)需經過(guo)職工代表
在(zai)績(ji)效管理(li)中(zhong)，因提取過多考核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)會(hui)導致考核(he)(he)重點不(bu)清晰、難度大等問題，所以(yi)要學會(hui)篩(shai)選指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，可采用六維(wei)度指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)篩(shai)選法： 一、可理(li)解：指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)(yi)需(xu)易(yi)懂且不(bu)易(yi)被誤解，若大家(jia)不(bu)明白考核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)含義(yi)(yi)，考核(he)(he)意(yi)義(yi)(yi)不(bu)大。 二、可控制：崗位工作人員(yuan)應能(neng)直接
某公(gong)司在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)中因技術支持不足，數據收(shou)集、分(fen)析與報告過程(cheng)繁(fan)瑣低效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)。影響決策速度與準(zhun)(zhun)確性(xing)，傳(chuan)統手工(gong)方(fang)式無法適應現代績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)要(yao)求。優化建議如下。 一、引入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)系統。采用先(xian)進系統自(zi)動收(shou)集、處理(li)和分(fen)析績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)數據，提升(sheng)工(gong)作效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)率與準(zhun)(zhun)確性(xing)，為決
做(zuo)好績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)的(de)問題會減少百分之八(ba)十(shi)。很多(duo)的(de)管理者會特別煩績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)這(zhe)個(ge)事情，覺得(de)公司那(nei)么忙還要跟員(yuan)工(gong)進行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，真的(de)是太浪費時間(jian)，但作(zuo)為管理者你必須要認清(qing)楚一個(ge)現(xian)實(shi)。那(nei)就是正(zheng)是因為你太忙，你沒有時間(jian)和員(yuan)工(gong)進行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)就會出
回顧上一(yi)年(nian)企業(ye)發展，績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存在問題，員工不(bu)接受且沒下文。原因(yin)是指標(biao)沒選好，注意以下幾點。 一(yi)、不(bu)要把(ba)月季年(nian)指標(biao)混在一(yi)起，指標(biao)多雜(za)會(hui)降低操作性(xing)。 二、績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)不(bu)是綜(zong)合考(kao)核(he)，不(bu)要混入不(bu)相關指標(biao)。 三(san)、指標(biao)不(bu)要太(tai)單一(yi)，考(kao)核(he)需多
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核指標量化(hua)的四個方向(xiang)。 一(yi)、目的與背景。 為更好(hao)評(ping)價績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核結果(guo)(guo)，希望考(kao)核指標量化(hua)以客(ke)觀準(zhun)確評(ping)價員工(gong)工(gong)作表(biao)現，但制定(ding)績(ji)(ji)效(xiao)標準(zhun)時往往不知如何快速制定(ding)量化(hua)指標。 二、量化(hua)的四個方向(xiang)。 1. 成果(guo)(guo)量化(hua)。對工(gong)
在進(jin)行管理時，對于公司人員并非都要(yao)進(jin)行考核(he)(he)。 一、公司人群中，有 10% 的(de)人是(shi)混(hun)日子的(de)，對這類(lei)人怎么(me)考核(he)(he)都難以出業績(ji)，只(zhi)需用績(ji)效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀(xiu)的(de)，不考核(he)(he)他們也(ye)能創造好業績(ji)，過度考核(he)(he)
中小(xiao)企(qi)業績(ji)效考核(he)存在(zai)的(de)問題(ti)及解(jie)決方法。 一、中小(xiao)企(qi)業績(ji)效考核(he)存在(zai)的(de)問題(ti)。 1. 方案(an)不合理。很多小(xiao)企(qi)業績(ji)效考核(he)方案(an)大(da)而(er)全，照搬(ban)大(da)企(qi)業，采用(yong)部門領導給員(yuan)工打分的(de)方式(shi)。小(xiao)企(qi)業工作分工和(he)工作量定額不清楚，可量化定性(xing)指標有限，
在(zai)績效(xiao)評價時(shi)，管理者(zhe)可能有意或無意犯(fan)下一(yi)些錯(cuo)誤(wu)傾向(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)： 一(yi)、光環化傾向(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)。將考(kao)核者(zhe)的某一(yi)優點或缺點擴大，以偏概全，要么(me)一(yi)好百好，要么(me)一(yi)無是處，這種(zhong)傾向(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)，往往反(fan)映管理者(zhe)憑個人印象考(kao)核下屬。 二(er)、寬容化或者(zhe)嚴格化傾向(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)。前者(zhe)是考(kao)核中不敢(gan)負
績效考(kao)核的周期一定不能(neng)(neng)(neng)太(tai)長，周期太(tai)長會出(chu)現(xian)三個問題(ti)： 一、可(ke)能(neng)(neng)(neng)導致考(kao)核不準，尤其是(shi)公司數據收集不好(hao)時(shi)，績效結果失真嚴重(zhong)，影響(xiang)考(kao)核公平性。 二、不能(neng)(neng)(neng)及(ji)時(shi)發現(xian)和總結問題(ti)，等到問題(ti)堆積(ji)時(shi)，可(ke)能(neng)(neng)(neng)不知如何下手。 三、容(rong)易導致員工前期
績效(xiao)考核(he)的結果應該如何分析？內(nei)(nei)容主要包括了(le)十一個方面： 一、部門內(nei)(nei)績效(xiao)達(da)標(biao)(biao)人(ren)(ren)員(yuan)的名(ming)單(dan)、人(ren)(ren)數及占比。 二(er)、部門內(nei)(nei)績效(xiao)未達(da)標(biao)(biao)人(ren)(ren)員(yuan)的名(ming)單(dan)、人(ren)(ren)數及占比。通過(guo)這兩項分析，可以讓你了(le)解部門整(zheng)體的績效(xiao)達(da)成率(lv)，同時清楚哪些人(ren)(ren)在上一個考核(he)周(zhou)期(qi)是合
有績效考核是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)就意味著可(ke)以(yi)放松或者(zhe)不(bu)要日常管(guan)理了？這是(shi)(shi)很多 hr 或者(zhe)管(guan)理者(zhe)都存在(zai)的一個認知誤區，答案是(shi)(shi)萬(wan)萬(wan)不(bu)能。績效考核因為往(wang)往(wang)會和薪酬(chou)掛(gua)鉤，確實在(zai)一定程度上可(ke)以(yi)提高員(yuan)工工作的自主性(xing)，同時績效指(zhi)標也可(ke)以(yi)更加(jia)清晰準確地為員(yuan)工工作指(zhi)引方向，
主(zhu)觀績效指標(biao)應該如何(he)考核才(cai)能(neng)更準確？行為錨定等(deng)(deng)級評價(jia)法可解決(jue)這一難題，其(qi)操作(zuo)主(zhu)要(yao)(yao)分(fen)為三步： 一、建立評價(jia)標(biao)準。給要(yao)(yao)考核的主(zhu)觀指標(biao)建立一個由若(ruo)干行為等(deng)(deng)級組成的體(ti)系。需注意兩點： 1、標(biao)準中每個等(deng)(deng)級描(miao)述的是可實際觀測的行為。
某公司績(ji)效(xiao)評估后(hou)雖發現員工和團隊績(ji)效(xiao)短板，但(dan)因改(gai)(gai)進(jin)措施(shi)執行不力(li)、缺乏持(chi)續跟蹤(zong)反饋，導致績(ji)效(xiao)改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優化(hua)建(jian)議如(ru)下。 一、明確(que)改(gai)(gai)進(jin)目標與(yu)計(ji)劃(hua)。針對績(ji)效(xiao)問題與(yu)員工共同制定具體(ti)、可量化(hua)的改(gai)(gai)進(jin)目標與(yu)計(ji)劃(hua)，明確(que)責任人與(yu)完(wan)成時間。 二、強化(hua)
在制(zhi)定公(gong)司績效獎懲(cheng)機制(zhi)時，要注意以(yi)下五個核心原則(ze)： 一、目標設置科學合理(li)。目標不(bu)能過(guo)(guo)低，否則(ze)不(bu)經過(guo)(guo)努力(li)就(jiu)能達到(dao)，會增加企業負擔；也不(bu)能過(guo)(guo)高(gao)，若員工再努力(li)都無法(fa)達到(dao)，就(jiu)不(bu)會努力(li)，績效管理(li)會失敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)罰為(wei)目的。不(bu)要以(yi)懲(cheng)罰實