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績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)真正的(de)(de)核心理(li)想(xiang)的(de)(de)狀態，是圍繞目標的(de)(de)過程管(guan)控，應該否(fou)定(ding)只關注結果，不(bu)管(guan)過程的(de)(de)管(guan)理(li)方式。管(guan)理(li)者在(zai)下屬(shu)績(ji)效(xiao)執(zhi)行的(de)(de)過程當中，必(bi)須(xu)給予有效(xiao)的(de)(de)指導，對于下屬(shu)在(zai)業(ye)績(ji)形成過程中，展現(xian)的(de)(de)突出問題(ti)、卓(zhuo)越表現(xian)以及管(guan)理(li)者提供(gong)的(de)(de)指導，應當準確無誤的(de)(de)記錄在(zai)行為
一個(ge)完整(zheng)的績效指(zhi)標，至少應該由四個(ge)部分(fen)組成： 一、指(zhi)標名(ming)稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)標叫(jiao)什么，比(bi)如成交率(lv)、生(sheng)產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)標定義(yi)。這個(ge)指(zhi)標，它到底是(shi)什么意思，并不是(shi)每個(ge)指(zhi)標都(dou)有標準的名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)標就(jiu)是(shi)設計者，根據自己的理解取
小(xiao)(xiao)公司(si)(si)的(de)(de)業績(ji)考核不(bu)能以(yi)(yi)部門(men)為(wei)(wei)單位(wei)，我們的(de)(de)目標(biao)和(he)關注點(dian)是為(wei)(wei)客(ke)(ke)戶服務，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)小(xiao)(xiao)團隊的(de)(de)優勢就是靈活和(he)機動性。以(yi)(yi)始為(wei)(wei)終，以(yi)(yi)客(ke)(ke)戶需求(qiu)為(wei)(wei)導向，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)的(de)(de)考核一定要以(yi)(yi)企業的(de)(de)最小(xiao)(xiao)經營單元或者(zhe)作業單元為(wei)(wei)單位(wei)進行考核。才能真正驅動每個(ge)能夠帶著腦子拿到工(gong)作結果的(de)(de)員
很多(duo)(duo)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)存(cun)在(zai)錯誤認知，認為績效提(ti)升(sheng)就意味著員工(gong)成長，實際上(shang)二者(zhe)(zhe)不一定劃等號。以(yi)自(zi)身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提(ti)升(sheng)，但個人成長停滯。很多(duo)(duo)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)在(zai)績效管(guan)理(li)(li)中只關(guan)注目標達成，忽視員工(gong)成長，還誤以(yi)為給員工(gong)壓擔子(zi)是(shi)培養，實則適得其(qi)反(fan)。
個人績(ji)效要考(kao)核(he)哪些維度呢(ni)？咱們經常聽說一句話哈，績(ji)效考(kao)核(he)呢(ni)是(shi)指揮棒(bang)。那這句話什(shen)么意(yi)思呢(ni)？員工啊，他不會(hui)干(gan)，咱們讓他干(gan)的(de)(de)事(shi)情(qing)(qing)也不會(hui)干(gan)。我們經常強調的(de)(de)事(shi)情(qing)(qing)，但是(shi)他會(hui)干(gan)我們考(kao)核(he)的(de)(de)事(shi)情(qing)(qing)，更(geng)會(hui)干(gan)我們激勵他的(de)(de)事(shi)情(qing)(qing)。那么要考(kao)核(he)哪些內容才能達到這個指揮棒(bang)的(de)(de)
績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)貫(guan)穿著(zhu)企(qi)業(ye)的(de)整個經營和管(guan)理(li)(li)(li)(li)，是由內而外(wai)，激發員工(gong)的(de)一(yi)種動力機制的(de)設計(ji)，其(qi)目(mu)的(de)在于保證企(qi)業(ye)的(de)組織活(huo)力，解決企(qi)業(ye)規(gui)模(mo)大而不經濟、大而不盈利的(de)問題。企(qi)業(ye)如何進行(xing)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)，才能讓績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)發揮最大的(de)作(zuo)用(yong)，很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)的(de)管(guan)理(li)(li)(li)(li)者錯誤(wu)的(de)認為，績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)、
簡單提取績效指標(biao)的(de)三(san)句(ju)口訣(jue)： 第一句(ju)：做(zuo)什么考(kao)什么。考(kao)核指標(biao)一定是從員工(gong)的(de)崗位職責(ze)，和工(gong)作內容(rong)當中提取的(de)，考(kao)核的(de)就是他自己要去做(zuo)的(de)事(shi)，這(zhe)樣才能保證(zheng)考(kao)核的(de)結果，是員工(gong)自己可(ke)以(yi)控制的(de)，他才可(ke)能通過(guo)自己的(de)工(gong)作，取得(de)更(geng)好(hao)的(de)成(cheng)績，以(yi)此獲得(de)獎勵。
績效(xiao)管理(li)的(de)(de)(de)操作程(cheng)(cheng)序如(ru)下： 一、績效(xiao)準備(bei)階(jie)段：主要工作內容包括：績效(xiao)指標(biao)的(de)(de)(de)提取、標(biao)準的(de)(de)(de)設(she)置(zhi)、確定考(kao)核對象及(ji)考(kao)評人(ren)員(yuan)、明確各崗位指標(biao)的(de)(de)(de)考(kao)核方法周期(qi)(qi)及(ji)流(liu)程(cheng)(cheng)、設(she)計績效(xiao)獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)工進(jin)行前期(qi)(qi)的(de)(de)(de)績效(xiao)溝(gou)通(tong)，爭取在目標(biao)的(de)(de)(de)制(zhi)定上和大家(jia)達成一致，還有(you)
如何與高(gao)(gao)(gao)績效員工的績效面談？和高(gao)(gao)(gao)績效員工的談話其實(shi)就四個(ge)字，少說多(duo)聽(ting)。高(gao)(gao)(gao)績效員工的專業素質(zhi)和綜合(he)素質(zhi)相對(dui)來說都(dou)比(bi)較好，所(suo)以啊(a)(a)不(bu)需要(yao)再(zai)進(jin)行全面的輔導。這個(ge)時候作為管理(li)者，你再(zai)跟他絮絮叨叨，講(jiang)很多(duo)的大(da)道(dao)理(li)啊(a)(a)，他可能會聽(ting)不(bu)進(jin)去。這個(ge)時候你要(yao)做的就
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)最(zui)容易被忽略的(de)一(yi)個(ge)環節，你做好(hao)了(le)嗎(ma)？績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)能不(bu)能省略績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)(tan)這(zhe)個(ge)環節，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)方案搞好(hao)了(le)，直接推就行(xing)，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)(tan)只是(shi)走個(ge)形(xing)式，當然是(shi)不(bu)建議省略，能夠(gou)做到績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)(tan)這(zhe)一(yi)步了(le)，說(shuo)明績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體(ti)系的(de)打造，已經接近尾(wei)聲(sheng)了(le)，非常(chang)關鍵(jian)。在企業里(li)面(mian)實戰(zhan)中
在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)管理過程中，各(ge)類(lei)績(ji)(ji)效(xiao)管理工具(ju)，都會將(jiang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)績(ji)(ji)效(xiao)、部門績(ji)(ji)效(xiao)、員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)進行分解和關聯，但(dan)因為各(ge)種主客觀因素，實際效(xiao)果不(bu)(bu)理想，甚至各(ge)個部門或者(zhe)員(yuan)工的考核結(jie)果不(bu)(bu)錯，但(dan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)卻(que)達不(bu)(bu)到預期的不(bu)(bu)正常現象，分享一下(xia)制(zhi)造企(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)管理方面，
在(zai)制定公司績(ji)效獎懲機(ji)制時，要(yao)注意以(yi)下(xia)五個(ge)核心原(yuan)則： 一、目標設置(zhi)科(ke)學合理。目標不能(neng)(neng)過低，否則不經過努力(li)就能(neng)(neng)達到，會增加企業(ye)負擔；也不能(neng)(neng)過高，若員工再努力(li)都無法達到，就不會努力(li)，績(ji)效管理會失敗。 二(er)、避免以(yi)懲罰為目的。不要(yao)以(yi)懲罰實
現在(zai)很多(duo)企業的考(kao)核(he)(he)都是無(wu)效考(kao)核(he)(he)，主要有(you)以下幾種情況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)周期長。比如只(zhi)有(you)年度考(kao)核(he)(he)或半年度考(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)一(yi)兩次，大家(jia)憑感(gan)覺、印象打分，考(kao)核(he)(he)流(liu)于形式(shi)。 二(er)、考(kao)核(he)(he)與(yu)績(ji)效未(wei)掛鉤。雖有(you)月(yue)度或季(ji)度考(kao)核(he)(he)，但與(yu)月(yue)度或季(ji)度績(ji)效基本無(wu)關。例如一(yi)
在績效評價時，管理者(zhe)可能(neng)有意(yi)或無意(yi)犯下一些錯誤傾向(xiang)： 一、光環化(hua)傾向(xiang)。將(jiang)考核者(zhe)的(de)某一優(you)點或缺點擴(kuo)大，以偏概全(quan)，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向(xiang)，往往反映管理者(zhe)憑個人印象考核下屬。 二、寬容(rong)化(hua)或者(zhe)嚴格(ge)化(hua)傾向(xiang)。前者(zhe)是考核中(zhong)不敢負
我(wo)(wo)們一(yi)起來聊一(yi)聊績效管理到底是考(kao)核員(yuan)工還是我(wo)(wo)們真正的做管理的一(yi)種手段呢(ni)。其實這兩(liang)天有很(hen)多企業來找我(wo)(wo)咨(zi)詢。那我(wo)(wo)們會發現他(ta)們走入(ru)了一(yi)個誤區啊，這個誤區是什(shen)么？就是大家(jia)認為(wei)我(wo)(wo)年度的目標，我(wo)(wo)要如何去(qu)落地(di)呢(ni)？我(wo)(wo)一(yi)定要有一(yi)些抓(zhua)手，那這個抓(zhua)手就是KPI的
績效指(zhi)標(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)方(fang)法(fa)，需分(fen)客觀指(zhi)標(biao)和主觀指(zhi)標(biao)兩方(fang)面，首先是客觀指(zhi)標(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)，常(chang)用方(fang)法(fa)有四(si)種： 一、完成(cheng)比例計分(fen)法(fa)。員工在某個指(zhi)標(biao)上的(de)(de)得(de)分(fen)，等于其(qi)該(gai)(gai)指(zhi)標(biao)的(de)(de)工作(zuo)實際完成(cheng)情況，除以(yi)計劃目標(biao)值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)標(biao)的(de)(de)分(fen)數。該(gai)(gai)方(fang)法(fa)適(shi)合標(biao)準(zhun)較高、員工完成(cheng)起來很困
有績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)是(shi)不(bu)(bu)是(shi)就意味著可(ke)(ke)以(yi)放松或者(zhe)(zhe)(zhe)不(bu)(bu)要日常管理了？這是(shi)很多 hr 或者(zhe)(zhe)(zhe)管理者(zhe)(zhe)(zhe)都(dou)存在(zai)的一個認知誤區，答案是(shi)萬萬不(bu)(bu)能(neng)。績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)因為(wei)往往會(hui)和薪酬掛鉤，確(que)實(shi)在(zai)一定程(cheng)度(du)上(shang)可(ke)(ke)以(yi)提高員工工作(zuo)的自主性，同時績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)標也可(ke)(ke)以(yi)更加清晰準確(que)地為(wei)員工工作(zuo)指(zhi)引方向(xiang)，
主觀(guan)績效指標(biao)(biao)如(ru)何(he)評分(fen)(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)(de)(de)難題，推薦(jian)兩(liang)種(zhong)常用方法供參考(kao)(kao)： 一(yi)(yi)、直接(jie)扣分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法：以指標(biao)(biao)的(de)(de)(de)總(zong)分(fen)(fen)(fen)為(wei)基準，提前設定(ding)好差錯行為(wei)，或者現象的(de)(de)(de)扣分(fen)(fen)(fen)標(biao)(biao)準，每發(fa)現一(yi)(yi)例(li)，就按標(biao)(biao)準扣減一(yi)(yi)定(ding)的(de)(de)(de)分(fen)(fen)(fen)值。例(li)如(ru)，設備維(wei)護保養質量是(shi)一(yi)(yi)個考(kao)(kao)核指標(biao)(biao)，總(zong)分(fen)(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)(fen)
績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)對于(yu)企(qi)業管理(li)，具有重要意義，往往很多企(qi)業做(zuo)不好績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)，研究發現制造(zao)型企(qi)業想要做(zuo)好績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)，必須從以下六個方面展開。 第(di)一，銷(xiao)售(shou)額(e)、銷(xiao)售(shou)目標達(da)成率。制造(zao)業就是為了做(zuo)貨(huo)出貨(huo)，銷(xiao)售(shou)業績(ji)(ji)一目了然。 第(di)二(er)，利潤率。銷(xiao)售(shou)額(e)一股腦的
在制造(zao)企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)管(guan)理過程中，往(wang)(wang)往(wang)(wang)面(mian)臨(lin)著基礎指標多(duo)、維度(du)多(duo)的(de)挑戰(zhan)，各(ge)類績(ji)效(xiao)管(guan)理工具，都會(hui)將(jiang)企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)、部門(men)績(ji)效(xiao)、員工績(ji)效(xiao)進行分(fen)(fen)解(jie)和關(guan)聯，但是(shi)(shi)在執行過程中，往(wang)(wang)往(wang)(wang)會(hui)走偏(pian)，最后落實到報表工具上，往(wang)(wang)往(wang)(wang)是(shi)(shi)數(shu)據(ju)的(de)簡(jian)單展示和堆砌，缺乏數(shu)據(ju)的(de)深度(du)挖(wa)掘和分(fen)(fen)析(xi)，無法
回(hui)顧上(shang)一(yi)(yi)年(nian)企業發(fa)展，績效考核存在問題，員工(gong)不接受且沒下文。原因是(shi)指(zhi)標(biao)沒選好，注(zhu)意以下幾點。 一(yi)(yi)、不要(yao)(yao)把(ba)月季年(nian)指(zhi)標(biao)混在一(yi)(yi)起，指(zhi)標(biao)多雜會降(jiang)低(di)操作性。 二、績效考核不是(shi)綜合考核，不要(yao)(yao)混入不相關(guan)指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不要(yao)(yao)太單一(yi)(yi)，考核需多
績效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核的結果應該如何分(fen)析(xi)？內(nei)容主要包括(kuo)了(le)十一個(ge)(ge)方面： 一、部門內(nei)績效(xiao)(xiao)(xiao)達(da)(da)標人(ren)(ren)員的名(ming)單(dan)、人(ren)(ren)數及占比。 二、部門內(nei)績效(xiao)(xiao)(xiao)未達(da)(da)標人(ren)(ren)員的名(ming)單(dan)、人(ren)(ren)數及占比。通過這兩(liang)項分(fen)析(xi)，可以讓你了(le)解部門整體的績效(xiao)(xiao)(xiao)達(da)(da)成率，同時清楚(chu)哪些人(ren)(ren)在上(shang)一個(ge)(ge)考(kao)核周期是合
從成果(guo)角度(du)(du)解(jie)釋(shi)績(ji)效(xiao)管理體系，主要包括(kuo)以(yi)下 3 個方面。 一、績(ji)效(xiao)管理制(zhi)度(du)(du)。包含(han)目的(de)、適用(yong)范圍、績(ji)效(xiao)管理組織及(ji)職責、考核指標(biao)、考核流程、考核結果(guo)及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處理等要素。作為與員工(gong)利益(yi)密切相關的(de)制(zhi)度(du)(du)，除必要的(de)制(zhi)度(du)(du)審批外，還需經過職工(gong)代表
生產(chan)型(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的注(zhu)意點有哪些(xie)？生產(chan)型(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，需(xu)要(yao)圍繞訂單交(jiao)付、質量成(cheng)本、現場安全管(guan)理(li)等核心(xin)維度，開(kai)展日(ri)常工(gong)作，在績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)上，需(xu)要(yao)注(zhu)重引導干部員工(gong)，聚焦績效(xiao)(xiao)改善，而不是績效(xiao)(xiao)考核得分(fen)，分(fen)享六點生產(chan)型(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)需(xu)要(yao)注(zhu)意的點。 第一，明確(que)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的發
什么是(shi) OKR 績(ji)效管理模(mo)式，可以將其分(fen)為 O 和 KR 兩個維度(du)來看，其中 O 代表(biao)就(jiu)是(shi)一(yi)(yi)個組織，或者一(yi)(yi)名員工(gong)(gong)，在未來一(yi)(yi)段(duan)時間內渴望達成(cheng)的目(mu)標(biao)，而 KR 代表(biao)的是(shi)關(guan)鍵成(cheng)果，也就(jiu)是(shi)為了完成(cheng)目(mu)標(biao)所必須達成(cheng)的主要工(gong)(gong)作結果。比如給(gei)自己(ji)定一(yi)(yi)個目(mu)標(biao)，
績效(xiao)管(guan)理(li)等(deng)于(yu)績效(xiao)考核嗎(ma)？很多企業管(guan)理(li)者簡單的(de)認(ren)(ren)(ren)為(wei)，績效(xiao)考核就(jiu)是(shi)績效(xiao)管(guan)理(li)，全部認(ren)(ren)(ren)為(wei)，做了考核就(jiu)等(deng)于(yu)做了績效(xiao)管(guan)理(li)，其實(shi)這個(ge)(ge)是(shi)非常嚴重的(de)錯(cuo)誤認(ren)(ren)(ren)知。績效(xiao)管(guan)理(li)的(de)概念告訴(su)我們，他是(shi)經(jing)理(li)和員工，持續的(de)雙向溝通的(de)一個(ge)(ge)過(guo)程，在這個(ge)(ge)過(guo)程當中，經(jing)理(li)要和員工就(jiu)目標
大家都知道，績(ji)效考核(he)(he)是(shi)為了讓(rang)我們(men)更好(hao)的了解員工工作表現，激勵他(ta)們(men)能夠(gou)更好(hao)發(fa)揮自己的潛(qian)力。在(zai)工作過中(zhong)，通過各種(zhong)獎(jiang)勵機制(zhi)，拿到他(ta)們(men)認可。可有時候呢績(ji)效考核(he)(he)在(zai)管理(li)中(zhong)是(shi)我們(men)企業管理(li)者最有力的抓(zhua)手，但實際的執行(xing)過程中(zhong)去讓(rang)績(ji)效考核(he)(he)變(bian)成了雞肋。為什么呢？
我們(men)一(yi)起來聊(liao)一(yi)聊(liao)績效管理到底和戰略有(you)什(shen)么關(guan)系？很多老(lao)板(ban)都找我做(zuo)咨(zi)詢，說老(lao)師(shi)我想請你幫我們(men)做(zuo)一(yi)次績效指標的(de)撰(zhuan)寫(xie)。然(ran)后我們(men)是用(yong)(yong)KPL考核，我們(men)用(yong)(yong)OKR考核，您就幫我們(men)寫(xie)全(quan)套的(de)這個(ge)指標，我們(men)如何(he)能夠考核員工？而(er)這個(ge)時候我們(men)會發現，往(wang)往(wang)企(qi)業的(de)追求簡(jian)
在做(zuo)薪酬或(huo)績效變革時，很(hen)重要的(de)(de)(de)一點就是(shi)(shi)員工(gong)參與，這是(shi)(shi)基于一個底層的(de)(de)(de)邏輯，即員工(gong)參與是(shi)(shi)企(qi)業活力的(de)(de)(de)來源，任(ren)何的(de)(de)(de)變革，一定是(shi)(shi)對員工(gong)原有理念的(de)(de)(de)一次變更或(huo)調整(zheng)，無論設(she)計出來的(de)(de)(de)新的(de)(de)(de)管(guan)理體系(xi)，邏輯上多么嚴(yan)謹，方法上如何科學，在沒有對新的(de)(de)(de)管(guan)理理念認同的(de)(de)(de)前提
績效指(zhi)標(biao)的(de)(de)權重(zhong)，就是(shi)每一個(ge)指(zhi)標(biao)，在績效考核中所占的(de)(de)比重(zhong)，在確定各(ge)個(ge)指(zhi)標(biao)的(de)(de)權重(zhong)的(de)(de)時候，既不(bu)能(neng)平均(jun)主義，又不(bu)能(neng)過于強調單(dan)個(ge)指(zhi)標(biao)，要(yao)靈活(huo)運用(yong)好這四個(ge)要(yao)點。 第一，從(cong)全(quan)局出發，而(er)不(bu)是(shi)從(cong)單(dan)個(ge)指(zhi)標(biao)出發。分析各(ge)個(ge)指(zhi)標(biao)之(zhi)間的(de)(de)關系，合理分配他們的(de)(de)權重(zhong)，