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某公(gong)司推(tui)行績效(xiao)管(guan)理(li)時(shi)出現形式主(zhu)義傾向，雖有詳(xiang)細(xi)考核(he)表(biao)格和(he)流(liu)程(cheng)。但實際考核(he)走過場(chang)，未真實反映員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)現，導致員工(gong)(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)(gong)作積(ji)極性(xing)下降(jiang)。 一、明(ming)確(que)考核(he)目的。重(zhong)申(shen)績效(xiao)管(guan)理(li)旨在提升員工(gong)(gong)績效(xiao)和(he)組織(zhi)效(xiao)率，而非單純(chun)填(tian)表(biao)打(da)分。 二、強
在做(zuo)績效(xiao)管理(li)時，可能(neng)存在辛辛苦(ku)苦(ku)提取(qu)的績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標卻不(bu)好評(ping)分的問題，這不(bu)是標準和打(da)分的問題，而是指(zhi)(zhi)(zhi)標本(ben)身不(bu)合理(li)。例如信息通(tong)報這個指(zhi)(zhi)(zhi)標，本(ben)意(yi)是希(xi)望崗位能(neng)及時準確將(jiang)相關政策告知公司內部各部門(men)，避免業務(wu)損失(shi)，這本(ben)身很(hen)重(zhong)要但不(bu)能(neng)直接考，因為概念太籠統，
小(xiao)公司(si)千萬不要隨便搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)，小(xiao)公司(si)過(guo)去往(wang)往(wang)都比(bi)較隨意，基(ji)本上是(shi)(shi)沒(mei)有怎么(me)管理。所以(yi)(yi)很(hen)(hen)多(duo)(duo)老板(ban)(ban)多(duo)(duo)少會(hui)對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)有很(hen)(hen)大(da)的(de)期待，沒(mei)搞(gao)過(guo)績(ji)(ji)效(xiao)的(de)以(yi)(yi)為(wei)大(da)公司(si)能做起來都是(shi)(shi)因為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是(shi)(shi)很(hen)(hen)多(duo)(duo)老板(ban)(ban)就會(hui)覺得你(ni)不聽話是(shi)(shi)吧，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；你(ni)執行力不強，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；一旦(dan)沒(mei)業績(ji)(ji)，也
績(ji)效(xiao)考(kao)核的周期一(yi)定不能(neng)太(tai)長(chang)，周期太(tai)長(chang)會出現三(san)個問題(ti)： 一(yi)、可能(neng)導致考(kao)核不準，尤其是公(gong)司數據收(shou)集不好時，績(ji)效(xiao)結果失真嚴重，影(ying)響考(kao)核公(gong)平性。 二、不能(neng)及時發現和(he)總結問題(ti)，等到問題(ti)堆(dui)積(ji)時，可能(neng)不知如何下手。 三(san)、容易導致員工前期
某科技(ji)公(gong)司成功(gong)將績效(xiao)管理與戰略(lve)(lve)(lve)目標(biao)緊密結合(he)，先(xian)明確(que)長期(qi)戰略(lve)(lve)(lve)目標(biao)（如市場份額增長、技(ji)術創新等），再(zai)層層分解為具體績效(xiao)指(zhi)標(biao)。通過定期(qi)評估員(yuan)工績效(xiao)，確(que)保員(yuan)工工作支持戰略(lve)(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現，提升員(yuan)工動力并加速戰略(lve)(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現進程。 一、明確(que)戰略(lve)(lve)(lve)導(dao)向。制定績
年(nian)底時，很多老(lao)板(ban)會(hui)悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工(gong)簽(qian)署 PIP（績(ji)效改進計(ji)劃）。PIP 表面(mian)上(shang)是公司進行內部優(you)化激(ji)勵、幫助員(yuan)工(gong)成長的方(fang)式，實則可能(neng)是公司認為員(yuan)工(gong)去(qu)年(nian)表現(xian)一般(ban)，準備提前收集證據以便(bian)零賠償金合法裁員(yuan)。面(mian)對 PIP，打工(gong)人應(ying)這樣做： 一、謹(jin)慎對待
在(zai)進行管理(li)時，對(dui)于公(gong)(gong)司(si)人(ren)(ren)(ren)員并非都要進行考核(he)。 一、公(gong)(gong)司(si)人(ren)(ren)(ren)群(qun)中，有 10% 的(de)人(ren)(ren)(ren)是混日子的(de)，對(dui)這類人(ren)(ren)(ren)怎么(me)考核(he)都難以出業績，只需(xu)用績效管理(li)制度淘汰他(ta)們(men)。 二(er)、還有 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不考核(he)他(ta)們(men)也能創造好(hao)業績，過度考核(he)
某公司績效(xiao)(xiao)評(ping)估后雖發現員(yuan)工和(he)團隊績效(xiao)(xiao)短板，但因改(gai)進(jin)措施執行不力、缺乏(fa)持續(xu)跟蹤反饋(kui)，導致績效(xiao)(xiao)改(gai)進(jin)緩慢(man)。優(you)化(hua)建議(yi)如(ru)下(xia)。 一、明確改(gai)進(jin)目標(biao)(biao)與計劃。針對(dui)績效(xiao)(xiao)問(wen)題與員(yuan)工共同制定具體、可(ke)量化(hua)的改(gai)進(jin)目標(biao)(biao)與計劃，明確責任人與完成時間(jian)。 二、強化(hua)
在制(zhi)定公司績效(xiao)獎懲(cheng)機(ji)制(zhi)時，要(yao)注意以下五個核心原則： 一、目標設置科學(xue)合理。目標不能過(guo)(guo)低，否則不經過(guo)(guo)努(nu)力(li)就能達(da)到，會(hui)(hui)增加(jia)企業負擔；也不能過(guo)(guo)高，若員(yuan)工再努(nu)力(li)都無法達(da)到，就不會(hui)(hui)努(nu)力(li)，績效(xiao)管理會(hui)(hui)失(shi)敗。 二(er)、避免以懲(cheng)罰(fa)為目的。不要(yao)以懲(cheng)罰(fa)實
績效(xiao)輔導過程中，管(guan)理者往往比較怵績效(xiao)面(mian)談，尤(you)其是一些專業型人才(cai)，轉做管(guan)理崗位的(de)(de)，因為溝(gou)通(tong)不(bu)是他們的(de)(de)專長，但作為管(guan)理者無(wu)可(ke)(ke)回(hui)避(bi)，所以HR需要(yao)給(gei)管(guan)理者提(ti)供，溝(gou)通(tong)技巧和績效(xiao)輔導能力提(ti)升(sheng)的(de)(de)相關培訓(xun)。除了(le)幫助管(guan)理者提(ti)升(sheng)技能外(wai)，還可(ke)(ke)以通(tong)過績效(xiao)面(mian)談工具，
一(yi)個(ge)完整的績(ji)效指(zhi)標(biao)，至少(shao)應該由四個(ge)部分組成： 一(yi)、指(zhi)標(biao)名(ming)稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)標(biao)叫什么，比如成交率、生產量、銷售額(e)、銷售毛利(li)等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)標(biao)定義。這個(ge)指(zhi)標(biao)，它到底是(shi)什么意(yi)思，并不是(shi)每個(ge)指(zhi)標(biao)都有標(biao)準的名(ming)稱(cheng)，有些(xie)指(zhi)標(biao)就(jiu)是(shi)設計者，根據自(zi)己的理解(jie)取(qu)
做好績(ji)效(xiao)面(mian)談，員(yuan)工(gong)(gong)的問題(ti)會(hui)減(jian)少百分(fen)之八十。很多的管理者(zhe)會(hui)特(te)別(bie)煩績(ji)效(xiao)面(mian)談這個事情，覺得公司那么忙(mang)還要跟員(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)績(ji)效(xiao)面(mian)談，真的是(shi)太(tai)浪(lang)費時間，但作為管理者(zhe)你必須要認清楚一個現實(shi)。那就是(shi)正是(shi)因為你太(tai)忙(mang)，你沒(mei)有時間和員(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)績(ji)效(xiao)面(mian)談。員(yuan)工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就會(hui)出(chu)
在績效(xiao)管(guan)理中，因(yin)提取過多考(kao)核指(zhi)標會導(dao)致(zhi)考(kao)核重點不清(qing)晰、難度(du)(du)大等(deng)問題，所以要學會篩選(xuan)指(zhi)標，可采用六維(wei)度(du)(du)指(zhi)標篩選(xuan)法： 一、可理解：指(zhi)標定義(yi)需易懂且不易被誤解，若大家不明白考(kao)核指(zhi)標含義(yi)，考(kao)核意義(yi)不大。 二(er)、可控(kong)制：崗位工作人員(yuan)應能直接
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)管理時，因忽略企(qi)(qi)業文化(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)管理的融(rong)合(he)。致使(shi)員工(gong)產生抵觸情緒，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)業文化(hua)未能為績(ji)(ji)效(xiao)管理提(ti)供支(zhi)撐。優化(hua)建議(yi)如下。 一、文化(hua)融(rong)合(he)。將企(qi)(qi)業文化(hua)核心(xin)價值觀融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)管理體系，使(shi)績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)和評估標(biao)準與企(qi)(qi)業文化(hua)相契(qi)合(he)，增強
績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)正確使用方法，具體內容如下。 一(yi)、績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)增加員(yuan)工(gong)收入，若(ruo)員(yuan)工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資則制度有(you)問題。 二、績效(xiao)管理(li)的(de)環節。應(ying)包含計(ji)劃制定(ding)、工(gong)作執行(xing)、結果評價和(he)個人反饋四個環節，考(kao)核(he)只是(shi)其(qi)中之一(yi)。若(ruo)設計(ji)過于強調考(kao)核(he)，員(yuan)
從成果(guo)(guo)角度(du)(du)解(jie)釋績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系，主(zhu)要(yao)包括以下 3 個方面。 一、績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)。包含目的、適用范圍、績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)組(zu)織及職責、考核(he)指標、考核(he)流(liu)程、考核(he)結果(guo)(guo)及應用、申訴及處(chu)理(li)等要(yao)素。作為與員工利益(yi)密切(qie)相關的制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)，除必要(yao)的制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)審(shen)批外，還需經過(guo)職工代表
有績(ji)效(xiao)考(kao)核是(shi)不是(shi)就(jiu)意味著可以放松(song)或(huo)者不要日常(chang)管理了(le)？這是(shi)很多 hr 或(huo)者管理者都(dou)存在(zai)的一個認知(zhi)誤區(qu)，答案是(shi)萬萬不能。績(ji)效(xiao)考(kao)核因為(wei)往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確(que)(que)實(shi)在(zai)一定程度上可以提高員工(gong)工(gong)作的自主性，同時績(ji)效(xiao)指(zhi)標也可以更加清(qing)晰準確(que)(que)地為(wei)員工(gong)工(gong)作指(zhi)引方向，
績效評(ping)價當中最重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)問(wen)題分析，也就是(shi)幫助員工找到問(wen)題，并分析出(chu)產生的(de)原因，這也是(shi)管理者，最能給予(yu)員工支(zhi)持的(de)地方(fang)，績效分析如何開(kai)展(zhan)，通(tong)常(chang)可以從四個維(wei)度來開(kai)展(zhan)分析： 一、指(zhi)標本身。是(shi)否存(cun)在指(zhi)標設(she)計，或(huo)者是(shi)目標值(zhi)不合理的(de)地方(fang)。 二、
中小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)(he)存在(zai)的問(wen)題及解決方(fang)(fang)法。 一、中小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)(he)存在(zai)的問(wen)題。 1. 方(fang)(fang)案不(bu)合理。很多(duo)小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)(he)方(fang)(fang)案大而全，照搬大企業(ye)，采用(yong)部門領(ling)導給(gei)員(yuan)工打分的方(fang)(fang)式。小企業(ye)工作分工和(he)工作量定(ding)額不(bu)清楚，可量化定(ding)性指標有限，
績效(xiao)考(kao)核難做的(de)核心原因(yin)是無效(xiao)動(dong)(dong)作(zuo)太多(duo)。當(dang)考(kao)核表中有諸(zhu)多(duo)考(kao)核項且(qie)被分解成權重小(xiao)的(de)項目(mu)時，考(kao)核會(hui)很泛，無效(xiao)動(dong)(dong)作(zuo)被放(fang)大。 真正(zheng)的(de)績效(xiao)重點就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有重點就(jiu)沒(mei)有導向，沒(mei)有強調就(jiu)沒(mei)有牽引。所以對于(yu)管理者(zhe)而言，應始終緊盯(ding)影響目(mu)標達成的(de)關(guan)鍵點，可
某公司(si)在績效(xiao)評(ping)(ping)(ping)估(gu)時過(guo)于依賴上(shang)級(ji)主觀(guan)評(ping)(ping)(ping)價，忽(hu)視員工(gong)實(shi)際工(gong)作表現與成果。致使員工(gong)不(bu)滿、團隊氛(fen)圍緊(jin)張，暴露(lu)出評(ping)(ping)(ping)估(gu)過(guo)程透明(ming)度與公正性缺失問(wen)題。優(you)化建(jian)議如下。 一(yi)、構建(jian)多元化評(ping)(ping)(ping)估(gu)體系。涵蓋上(shang)級(ji)、同(tong)事(shi)、下屬及自我評(ping)(ping)(ping)估(gu)等，使評(ping)(ping)(ping)估(gu)結(jie)果更全(quan)面客(ke)觀(guan)。
一、績效考核(he)(he)流于形(xing)式。管理層和人力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)為(wei)了考核(he)(he)而考核(he)(he)，每個月到了要統計的時(shi)候。大家就一起演戲，然后年底(di)發獎金的時(shi)候，人力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)就發一堆表格下去，每個部(bu)門(men)開始(shi)打分(fen)。至于怎么打不(bu)知道，于是就你好(hao)我(wo)好(hao)大家好(hao)，這次給我(wo)打高點(dian)，下次給他打高點(dian)。
某互聯網企業采用量化指標(biao)（如用戶增長率、轉化率等）與主(zhu)觀(guan)評價（如創(chuang)新能(neng)力、團隊(dui)協作等）相結合的績效(xiao)管理方式(shi)。通過定(ding)期數據分析(xi)和 360 度反饋，實現對員工績效(xiao)的全面理解，提(ti)升團隊(dui)整(zheng)體效(xiao)能(neng)。優化建議。 一、明確權重分配(pei)。依據崗位特性和組
對(dui)于小部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)認為部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，下面的員工就不(bu)可能(neng)拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，否則對(dui)其他(ta)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不(bu)公平(ping)，理由是(shi)要(yao)控制部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)(xiu)比例。但作者覺得(de)很(hen)搞笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)考核優(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程度上反映(ying)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)秀(xiu)(xiu)，這(zhe)是(shi)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有成員努力(li)的結果。 如果只有部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)能(neng)拿(na)優(you)
某公司在績效(xiao)管(guan)理中因(yin)技(ji)術支持不足，數據收集(ji)(ji)、分(fen)析與報(bao)告過程(cheng)繁(fan)瑣低效(xiao)。影響決策速度與準確性，傳(chuan)統手工方式無法適應現(xian)代績效(xiao)管(guan)理要求。優化(hua)建議如下。 一、引入績效(xiao)管(guan)理系(xi)統。采(cai)用(yong)先進系(xi)統自動收集(ji)(ji)、處理和分(fen)析績效(xiao)數據，提升工作效(xiao)率與準確性，為決
現在很多企業(ye)的考(kao)(kao)核都是無效考(kao)(kao)核，主要有(you)以下幾種情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)核周期長。比(bi)如(ru)只有(you)年度(du)考(kao)(kao)核或(huo)半年度(du)考(kao)(kao)核，一(yi)年考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核流于形式。 二、考(kao)(kao)核與績效未掛鉤。雖有(you)月(yue)度(du)或(huo)季度(du)考(kao)(kao)核，但與月(yue)度(du)或(huo)季度(du)績效基本(ben)無關。例(li)如(ru)一(yi)
什么是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同？它(ta)是(shi)由員(yuan)工，在(zai)(zai)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)周期開(kai)始前，與(yu)公司(si)簽(qian)訂(ding)(ding)的對于自(zi)身績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成的承(cheng)諾，因(yin)此(ci)又稱為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)諾書(shu)，簽(qian)訂(ding)(ding)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同有一個基本(ben)前提，就是(shi)公司(si)與(yu)員(yuan)工在(zai)(zai)考(kao)核(he)(he)目(mu)標上(shang)達成了共識，它(ta)的作用體現(xian)在(zai)(zai)三(san)個方(fang)面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同可以讓員(yuan)工和企業，更加
績(ji)(ji)效(xiao)考核的結(jie)果(guo)出(chu)來了，公司問(wen)應(ying)該如何(he)分(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)考核結(jie)果(guo)的分(fen)析(xi)最重要(yao)的是兩個維(wei)度(du)： 第(di)一維(wei)度(du)，部門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 第(di)二(er)維(wei)度(du)，個人績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 其中部門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)的作用(yong)，主要(yao)用(yong)來判斷部門整體績(ji)(ji)效(xiao)達成情況(kuang)，幫(bang)助找(zhao)出(chu)各部門下階(jie)段工作改進的
績(ji)效管理的(de)操作程(cheng)(cheng)序如下： 一、績(ji)效準(zhun)(zhun)備階段：主要(yao)工作內(nei)容包括(kuo)：績(ji)效指標的(de)提取、標準(zhun)(zhun)的(de)設置(zhi)、確(que)定考(kao)核對象及考(kao)評人(ren)員、明確(que)各崗位指標的(de)考(kao)核方法周期及流(liu)程(cheng)(cheng)、設計績(ji)效獎懲機制，并與員工進行前期的(de)績(ji)效溝通，爭(zheng)取在目標的(de)制定上和大家達成一致，還(huan)有
記住這三個試(shi)用(yong)期考核(he)的(de)(de)(de)(de)核(he)心原則，可以幫你(ni)規避(bi)大多(duo)數試(shi)用(yong)期用(yong)工(gong)風險。 一、快(kuai)。也(ye)就(jiu)(jiu)是(shi)試(shi)用(yong)期考核(he)速度要(yao)(yao)快(kuai)，頻(pin)率要(yao)(yao)高，千(qian)萬不要(yao)(yao)等到試(shi)用(yong)期結束再考，因為本身就(jiu)(jiu)是(shi)招聘工(gong)作的(de)(de)(de)(de)延伸，是(shi)對新員工(gong)的(de)(de)(de)(de)進一步(bu)選拔(ba)，其目的(de)(de)(de)(de)就(jiu)(jiu)是(shi)通(tong)過(guo)多(duo)維度的(de)(de)(de)(de)評價(jia)，判斷新員工(gong)的(de)(de)(de)(de)能