已加入本站3304天 , 點擊量：25702 次
績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評(ping)(ping)分(fen)方(fang)法，需分(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和(he)主(zhu)觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩(liang)方(fang)面(mian)，首先是客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評(ping)(ping)分(fen)，常用方(fang)法有四種： 一(yi)、完成比例計分(fen)法。員(yuan)工在某個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上的得(de)分(fen)，等于(yu)其該(gai)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的工作實際(ji)完成情況，除以(yi)計劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘以(yi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的分(fen)數(shu)。該(gai)方(fang)法適合(he)標(biao)(biao)(biao)準較高(gao)、員(yuan)工完成起來很困
在進行(xing)(xing)管理時，對于公(gong)司(si)人(ren)(ren)員(yuan)并(bing)非(fei)都(dou)要進行(xing)(xing)考(kao)核(he)。 一、公(gong)司(si)人(ren)(ren)群中，有(you) 10% 的(de)人(ren)(ren)是(shi)混日子的(de)，對這類人(ren)(ren)怎(zen)么考(kao)核(he)都(dou)難以(yi)出業績，只需用績效(xiao)管理制度淘汰他們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)，不考(kao)核(he)他們也能(neng)創造好業績，過度考(kao)核(he)
年(nian)底(di)時，很多(duo)老(lao)板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效改(gai)進(jin)(jin)計劃）。PIP 表面(mian)上是(shi)公(gong)司(si)進(jin)(jin)行內部優化激勵、幫助員(yuan)工(gong)成長的(de)方式，實(shi)則可能是(shi)公(gong)司(si)認為員(yuan)工(gong)去年(nian)表現(xian)一(yi)般，準備(bei)提前收集證據以便零賠償金合法裁員(yuan)。面(mian)對(dui) PIP，打工(gong)人應這樣做： 一(yi)、謹慎對(dui)待
在績(ji)效(xiao)評(ping)價時(shi)，管(guan)理者(zhe)(zhe)可能(neng)有(you)意或(huo)無(wu)意犯下一(yi)(yi)些錯誤傾(qing)向： 一(yi)(yi)、光(guang)環(huan)化傾(qing)向。將考核者(zhe)(zhe)的某一(yi)(yi)優(you)點(dian)或(huo)缺點(dian)擴(kuo)大，以偏概全，要么(me)一(yi)(yi)好(hao)百好(hao)，要么(me)一(yi)(yi)無(wu)是處(chu)，這種傾(qing)向，往往反映(ying)管(guan)理者(zhe)(zhe)憑個人(ren)印象考核下屬。 二、寬容化或(huo)者(zhe)(zhe)嚴格化傾(qing)向。前(qian)者(zhe)(zhe)是考核中不(bu)敢負(fu)
績(ji)效考(kao)核的(de)(de)(de)結果出來了(le)，公司問應該(gai)如(ru)何分析(xi)？績(ji)效考(kao)核結果的(de)(de)(de)分析(xi)最重要的(de)(de)(de)是兩個維(wei)度(du)： 第一(yi)維(wei)度(du)，部(bu)門(men)績(ji)效分析(xi)。 第二維(wei)度(du)，個人(ren)績(ji)效分析(xi)。 其(qi)中部(bu)門(men)績(ji)效分析(xi)的(de)(de)(de)作用，主要用來判斷部(bu)門(men)整體績(ji)效達成(cheng)情況，幫助(zhu)找出各部(bu)門(men)下階段工作改進的(de)(de)(de)
某公司推行績(ji)效管(guan)理時(shi)出現(xian)形式主義傾向(xiang)，雖(sui)有詳細考核(he)表(biao)格和流程(cheng)。但(dan)實際考核(he)走過(guo)場，未真實反映員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)現(xian)，導(dao)致員(yuan)工(gong)(gong)對(dui)其失去信心、工(gong)(gong)作積極性下降。 一、明確考核(he)目(mu)的(de)。重申(shen)績(ji)效管(guan)理旨在提(ti)升員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效和組(zu)織效率(lv)，而(er)非單純填表(biao)打分。 二、強
在(zai)績效(xiao)管理中(zhong)，因提(ti)取過多考核(he)(he)指(zhi)標(biao)會(hui)導致考核(he)(he)重點不(bu)清晰、難度大(da)(da)等問題(ti)，所以要學(xue)會(hui)篩選指(zhi)標(biao)，可(ke)(ke)采用六維度指(zhi)標(biao)篩選法： 一、可(ke)(ke)理解(jie)：指(zhi)標(biao)定義需(xu)易懂且不(bu)易被誤(wu)解(jie)，若大(da)(da)家不(bu)明白(bai)考核(he)(he)指(zhi)標(biao)含義，考核(he)(he)意義不(bu)大(da)(da)。 二、可(ke)(ke)控制：崗位(wei)工作人員(yuan)應能直接(jie)
中(zhong)小(xiao)企業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核存在(zai)的(de)問題(ti)及解(jie)決(jue)方法。 一、中(zhong)小(xiao)企業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核存在(zai)的(de)問題(ti)。 1. 方案(an)(an)不合理。很多(duo)小(xiao)企業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核方案(an)(an)大而全(quan)，照(zhao)搬(ban)大企業(ye)，采用部門領(ling)導給員工(gong)打分的(de)方式(shi)。小(xiao)企業(ye)工(gong)作(zuo)(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)(zuo)量定額不清(qing)楚(chu)，可(ke)量化(hua)定性指標有限，
一(yi)、績效考(kao)核(he)流(liu)于形式。管理層(ceng)和人力資(zi)源(yuan)(yuan)部門(men)為了(le)考(kao)核(he)而(er)考(kao)核(he)，每(mei)個月(yue)到了(le)要統計的時候(hou)。大(da)家(jia)就一(yi)起(qi)演戲，然后年底發獎金的時候(hou)，人力資(zi)源(yuan)(yuan)部門(men)就發一(yi)堆表格(ge)下去，每(mei)個部門(men)開始(shi)打分(fen)。至于怎么打不知(zhi)道，于是(shi)就你好我好大(da)家(jia)好，這次(ci)給(gei)我打高點(dian)，下次(ci)給(gei)他打高點(dian)。
在(zai)當(dang)前經濟環(huan)境下，企業(ye)面臨業(ye)績(ji)增(zeng)長困(kun)境時(shi)(shi)，績(ji)效考評機(ji)制的作(zuo)用值得思(si)考。以客戶(hu)所在(zai)行業(ye)為例(li)，其傳統業(ye)務大幅下滑(hua)，此時(shi)(shi)改(gai)變銷(xiao)售團隊(dui)激(ji)勵機(ji)制等績(ji)效手段已難以拉動(dong)銷(xiao)售。企業(ye)應首要思(si)考增(zeng)長動(dong)力與潛力，以及組織(zhi)轉型如何適應外部經營環(huan)境，用組織(zhi)能力的確(que)定
一個(ge)(ge)完整的(de)績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，至(zhi)少應該由四個(ge)(ge)部分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)名稱。這(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)叫(jiao)什(shen)么，比如(ru)成(cheng)交率、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等(deng)等(deng)。 二(er)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)定義(yi)。這(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，它到底(di)是(shi)什(shen)么意(yi)思(si)，并不是(shi)每個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)都有標(biao)(biao)(biao)準的(de)名稱，有些(xie)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)就(jiu)是(shi)設(she)計者，根據自(zi)己的(de)理(li)解取
現在很多企業的考(kao)核(he)都(dou)是無效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)，主(zhu)要有以下幾種(zhong)情況(kuang)。 一、考(kao)核(he)周期長。比如只有年(nian)度(du)考(kao)核(he)或(huo)(huo)半年(nian)度(du)考(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)一兩次，大家憑感覺(jue)、印象打分，考(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)核(he)與(yu)績效(xiao)(xiao)未(wei)掛鉤。雖(sui)有月度(du)或(huo)(huo)季(ji)度(du)考(kao)核(he)，但與(yu)月度(du)或(huo)(huo)季(ji)度(du)績效(xiao)(xiao)基本無關。例如一
很(hen)(hen)多(duo)管理者(zhe)存在(zai)錯誤(wu)認(ren)知，認(ren)為績效(xiao)提升(sheng)就意味著員工成長，實(shi)際上(shang)二者(zhe)不一定(ding)劃等號(hao)。以(yi)自身為例，曾(ceng)因部門成員少而拼命加(jia)班，績效(xiao)雖提升(sheng)，但(dan)個人成長停(ting)滯。很(hen)(hen)多(duo)管理者(zhe)在(zai)績效(xiao)管理中只關注目(mu)標達(da)成，忽視員工成長，還誤(wu)以(yi)為給員工壓擔子是(shi)培養，實(shi)則(ze)適(shi)得其反。
績效(xiao)管理的(de)(de)操(cao)作(zuo)程序(xu)如下： 一、績效(xiao)準備階段：主要(yao)工作(zuo)內容包(bao)括：績效(xiao)指標(biao)的(de)(de)提(ti)取(qu)、標(biao)準的(de)(de)設置、確(que)定(ding)(ding)考(kao)核對象及(ji)考(kao)評(ping)人員(yuan)、明確(que)各崗位指標(biao)的(de)(de)考(kao)核方法周(zhou)期(qi)及(ji)流程、設計績效(xiao)獎(jiang)懲機制(zhi)，并與員(yuan)工進行(xing)前期(qi)的(de)(de)績效(xiao)溝(gou)通(tong)，爭取(qu)在目標(biao)的(de)(de)制(zhi)定(ding)(ding)上和大(da)家達成(cheng)一致，還有(you)
某互(hu)聯網企業采用(yong)(yong)量(liang)化指標（如用(yong)(yong)戶增長率、轉化率等）與主觀評(ping)價（如創新能力、團(tuan)隊協(xie)作等）相結合(he)的績(ji)效(xiao)管理方式(shi)。通過定期數據(ju)分(fen)析和(he) 360 度(du)反(fan)饋(kui)，實現對員工(gong)績(ji)效(xiao)的全面理解(jie)，提升團(tuan)隊整(zheng)體效(xiao)能。優化建議。 一、明確(que)權重分(fen)配。依據(ju)崗位特性和(he)組
某科(ke)技(ji)公司成功(gong)將績(ji)效管(guan)理與戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)緊密結(jie)合(he)，先明確(que)長期(qi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)（如市(shi)場份額增長、技(ji)術(shu)創新等），再(zai)層層分解為具(ju)體績(ji)效指標(biao)。通過定期(qi)評估員工績(ji)效，確(que)保員工工作支持戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)實(shi)(shi)現，提升員工動力并(bing)加速戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)實(shi)(shi)現進程(cheng)。 一、明確(que)戰(zhan)略(lve)導向。制定績(ji)
某公司績(ji)效評估后雖發現員工和團隊績(ji)效短板，但因改(gai)進(jin)措施執行不力、缺乏持(chi)續跟(gen)蹤(zong)反饋(kui)，導(dao)致績(ji)效改(gai)進(jin)緩慢(man)。優化(hua)建(jian)議如下。 一、明(ming)確(que)改(gai)進(jin)目標與(yu)計劃(hua)。針對績(ji)效問題與(yu)員工共同制(zhi)定(ding)具體(ti)、可量化(hua)的改(gai)進(jin)目標與(yu)計劃(hua)，明(ming)確(que)責(ze)任人與(yu)完成(cheng)時間。 二、強(qiang)化(hua)
績(ji)效考核作為績(ji)效管(guan)理(li)的一(yi)(yi)部分，在執(zhi)行時(shi)有以下注意要(yao)點 一(yi)(yi)、目標關(guan)聯戰略(lve)。確(que)保員(yuan)工實施目標與公司戰略(lve)緊密相關(guan)，且能支(zhi)撐上級(ji)領導的 KPI。 二、及時(shi)反饋溝(gou)通。增加(jia)與員(yuan)工績(ji)效反饋的溝(gou)通頻率(lv)，不能僅(jin)用一(yi)(yi)套數據公式讓員(yuan)工了解績(ji)效，要(yao)確(que)保
進入(ru)(ru)新公(gong)司快速搭建績效管理(li)體系，需做好(hao)以下三(san)件核心工(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)位(wei)分類。在深入(ru)(ru)了解公(gong)司基礎上，將公(gong)司所有崗(gang)位(wei)分為(wei)管理(li)層(ceng)崗(gang)位(wei)、職能崗(gang)位(wei)和(he)業績崗(gang)位(wei)三(san)類，目的是為(wei)設計對(dui)應績效考核工(gong)具(ju)。 二、選(xuan)擇績效考核工(gong)具(ju)。 1、管理(li)層(ceng)崗(gang)位(wei)：主
績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)不是(shi)(shi)(shi)編出(chu)來的，也不是(shi)(shi)(shi)照搬照抄套用(yong)的，更不是(shi)(shi)(shi)憑空想象出(chu)來的。很(hen)多企(qi)業(ye)的hr和(he)管(guan)理者在提取指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)時，第一(yi)反應就是(shi)(shi)(shi)去套模(mo)板(ban)，經(jing)常被問到一(yi)個問題：研(yan)發(fa)人員考核(he)應該用(yong)什么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，銷售人員考核(he)應該用(yong)什么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，財(cai)務人員考核(he)又應該用(yong)什么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)等(deng)等(deng)，我咋知(zhi)
某公司(si)在(zai)實(shi)施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理時，因忽略企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理的融合(he)(he)。致使員工產生(sheng)抵觸情(qing)緒(xu)，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理提供支撐(cheng)。優化(hua)(hua)(hua)建議如下(xia)。 一、文(wen)化(hua)(hua)(hua)融合(he)(he)。將企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)核(he)心價值(zhi)觀(guan)融入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理體系，使績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標和(he)評估(gu)標準與企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)相契合(he)(he)，增(zeng)強
某制造企業實施績效(xiao)監(jian)控(kong)系(xi)統，定期(qi)評估(gu)員(yuan)工(gong)工(gong)作表現。通(tong)(tong)過數據分析，管理者能(neng)快速識別優秀(xiu)員(yuan)工(gong)和問題，及時調整資源與培訓計劃(hua)，提(ti)高了生產(chan)效(xiao)率并(bing)降低(di)成本。但部分員(yuan)工(gong)對監(jian)控(kong)系(xi)統有抵觸情緒，影響(xiang)工(gong)作積極性(xing)。 改革建議如下： 一、溝通(tong)(tong)透(tou)明。讓(rang)
對于小部(bu)門(men)(men)，有人(ren)(ren)認為部(bu)門(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)拿(na)到優(you)秀，下(xia)面的員工就(jiu)不可能(neng)拿(na)到優(you)秀，否則對其他部(bu)門(men)(men)不公平，理由是要控制部(bu)門(men)(men)優(you)秀比(bi)例。但作(zuo)者覺得很搞(gao)笑，部(bu)門(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)考核優(you)秀很大程度上反映部(bu)門(men)(men)工作(zuo)優(you)秀，這是部(bu)門(men)(men)所有成員努力的結(jie)果。 如果只(zhi)有部(bu)門(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)能(neng)拿(na)優(you)
什么是(shi)績(ji)效(xiao)合同？它(ta)是(shi)由(you)員(yuan)工，在績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)周期開始前，與公司簽(qian)訂的對于自身績(ji)效(xiao)達(da)成的承諾，因此又稱(cheng)為績(ji)效(xiao)承諾書，簽(qian)訂績(ji)效(xiao)合同有(you)一(yi)個基本前提，就是(shi)公司與員(yuan)工在考(kao)核(he)目標上達(da)成了(le)共識，它(ta)的作用體現在三個方面(mian)： 一(yi)、績(ji)效(xiao)合同可(ke)以(yi)讓員(yuan)工和企(qi)業，更加
績效(xiao)考核(he)(he)的正確使用方(fang)法，具體內容如下(xia)。 一、績效(xiao)考核(he)(he)的目的。目的是(shi)增加員工(gong)(gong)收入，若(ruo)員工(gong)(gong)覺(jue)得是(shi)扣工(gong)(gong)資(zi)則制度有問(wen)題。 二、績效(xiao)管理(li)的環(huan)節。應包含(han)計劃制定、工(gong)(gong)作執行、結果評價和(he)個人反饋四個環(huan)節，考核(he)(he)只是(shi)其中之一。若(ruo)設計過于強調考核(he)(he)，員
回顧上一(yi)(yi)年(nian)企(qi)業發展，績(ji)效考核存在問題(ti)，員工不(bu)(bu)接受且沒下(xia)文。原因是(shi)指標沒選好，注意以下(xia)幾(ji)點(dian)。 一(yi)(yi)、不(bu)(bu)要把月季年(nian)指標混在一(yi)(yi)起，指標多雜會(hui)降低操(cao)作性。 二、績(ji)效考核不(bu)(bu)是(shi)綜合考核，不(bu)(bu)要混入(ru)不(bu)(bu)相關指標。 三(san)、指標不(bu)(bu)要太單一(yi)(yi)，考核需多
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核指標量(liang)化(hua)(hua)的四個(ge)方向(xiang)。 一(yi)、目的與背(bei)景。 為更好評(ping)價績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核結果，希望考(kao)核指標量(liang)化(hua)(hua)以客觀準確評(ping)價員工(gong)工(gong)作(zuo)表現，但(dan)制(zhi)(zhi)定績(ji)(ji)效(xiao)標準時往往不知如何快速制(zhi)(zhi)定量(liang)化(hua)(hua)指標。 二、量(liang)化(hua)(hua)的四個(ge)方向(xiang)。 1. 成(cheng)果量(liang)化(hua)(hua)。對工(gong)
績效(xiao)考核的(de)結果應該如何分(fen)析？內(nei)容(rong)主要包括了十(shi)一(yi)(yi)個方(fang)面(mian)： 一(yi)(yi)、部門(men)內(nei)績效(xiao)達標人(ren)(ren)員(yuan)的(de)名單、人(ren)(ren)數(shu)及(ji)占(zhan)比(bi)。 二、部門(men)內(nei)績效(xiao)未達標人(ren)(ren)員(yuan)的(de)名單、人(ren)(ren)數(shu)及(ji)占(zhan)比(bi)。通過這(zhe)兩(liang)項分(fen)析，可以(yi)讓(rang)你了解部門(men)整體的(de)績效(xiao)達成率，同(tong)時清楚哪些人(ren)(ren)在(zai)上一(yi)(yi)個考核周期是合
做好(hao)績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)，員工的(de)問題會(hui)減(jian)少百分(fen)之八十。很多的(de)管理者會(hui)特別煩績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)這個事情(qing)，覺得(de)公(gong)司那(nei)么忙(mang)(mang)還(huan)要(yao)跟員工進行(xing)績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)，真的(de)是(shi)太浪費時(shi)間，但作(zuo)為(wei)管理者你(ni)必須(xu)要(yao)認清楚一個現實。那(nei)就是(shi)正是(shi)因為(wei)你(ni)太忙(mang)(mang)，你(ni)沒有時(shi)間和員工進行(xing)績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)。員工的(de)工作(zuo)就會(hui)出
主(zhu)觀(guan)績效指標應(ying)該如何考核才能更(geng)準確？行(xing)(xing)為(wei)(wei)錨定等(deng)級(ji)評價(jia)(jia)法可解(jie)決這一難題，其操作主(zhu)要分為(wei)(wei)三(san)步： 一、建立評價(jia)(jia)標準。給要考核的主(zhu)觀(guan)指標建立一個由若干行(xing)(xing)為(wei)(wei)等(deng)級(ji)組(zu)成的體系(xi)。需注意兩點： 1、標準中每個等(deng)級(ji)描(miao)述的是可實際觀(guan)測的行(xing)(xing)為(wei)(wei)。