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在(zai)績效評價時，管理者可能有(you)意或(huo)無意犯下一些錯(cuo)誤傾(qing)向(xiang)： 一、光(guang)環化(hua)傾(qing)向(xiang)。將(jiang)考(kao)核者的某一優(you)點或(huo)缺點擴大，以偏概全，要么一好(hao)百好(hao)，要么一無是(shi)(shi)處，這(zhe)種傾(qing)向(xiang)，往往反映管理者憑個人印象考(kao)核下屬(shu)。 二、寬(kuan)容化(hua)或(huo)者嚴(yan)格化(hua)傾(qing)向(xiang)。前者是(shi)(shi)考(kao)核中不(bu)敢負
某公(gong)司在(zai)績效(xiao)評(ping)估(gu)時(shi)過于(yu)依賴上(shang)級主觀(guan)評(ping)價，忽視員工(gong)實際工(gong)作(zuo)表現(xian)與成果。致使(shi)員工(gong)不滿(man)、團隊氛圍緊張，暴露出評(ping)估(gu)過程透明度(du)與公(gong)正性缺失問題(ti)。優化建議如下。 一(yi)、構建多元化評(ping)估(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同事(shi)、下屬及自我評(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)結果更(geng)全面客觀(guan)。
績(ji)效(xiao)考核(he)指標(biao)量化(hua)的四個方(fang)向。 一、目的與背景。 為(wei)更好評價(jia)績(ji)效(xiao)考核(he)結果(guo)，希望考核(he)指標(biao)量化(hua)以客(ke)觀準確(que)評價(jia)員工工作表現，但制定(ding)(ding)績(ji)效(xiao)標(biao)準時往(wang)往(wang)不知如何快速(su)制定(ding)(ding)量化(hua)指標(biao)。 二、量化(hua)的四個方(fang)向。 1. 成果(guo)量化(hua)。對(dui)工
中小(xiao)企(qi)業績(ji)(ji)效考核存(cun)在的問(wen)題(ti)及(ji)解(jie)決方法。 一(yi)、中小(xiao)企(qi)業績(ji)(ji)效考核存(cun)在的問(wen)題(ti)。 1. 方案(an)不(bu)合理。很(hen)多小(xiao)企(qi)業績(ji)(ji)效考核方案(an)大(da)而全，照搬大(da)企(qi)業，采用(yong)部門領導(dao)給員工打分的方式。小(xiao)企(qi)業工作分工和工作量(liang)定額(e)不(bu)清楚，可量(liang)化(hua)定性指標(biao)有(you)限，
簡(jian)單提取(qu)績效指標(biao)的(de)三句口訣： 第(di)一(yi)(yi)句：做(zuo)什么(me)考什么(me)。考核(he)指標(biao)一(yi)(yi)定(ding)是(shi)從(cong)員工(gong)的(de)崗位職責，和工(gong)作(zuo)內容當中提取(qu)的(de)，考核(he)的(de)就(jiu)是(shi)他自(zi)己要去做(zuo)的(de)事，這樣才能保(bao)證考核(he)的(de)結(jie)果，是(shi)員工(gong)自(zi)己可以控制(zhi)的(de)，他才可能通過(guo)自(zi)己的(de)工(gong)作(zuo)，取(qu)得更好的(de)成(cheng)績，以此獲得獎勵。
小公(gong)(gong)司(si)千萬不要隨(sui)便(bian)搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)，小公(gong)(gong)司(si)過去(qu)往往都比較隨(sui)意，基本(ben)上是(shi)沒有(you)怎么管理。所以(yi)很(hen)(hen)(hen)多(duo)老板(ban)多(duo)少會對績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)有(you)很(hen)(hen)(hen)大的(de)期(qi)待，沒搞(gao)過績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)的(de)以(yi)為(wei)大公(gong)(gong)司(si)能做起來(lai)都是(shi)因為(wei)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是(shi)很(hen)(hen)(hen)多(duo)老板(ban)就(jiu)會覺(jue)得你不聽話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)；你執行力不強，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒業績(ji)(ji)(ji)(ji)，也(ye)
年(nian)底時，很多老(lao)板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署(shu) PIP（績效改進計(ji)劃(hua)）。PIP 表面上是(shi)公(gong)司進行內部優(you)化激勵、幫助員(yuan)工(gong)成長的方式，實則可能是(shi)公(gong)司認為員(yuan)工(gong)去年(nian)表現一般，準備提前收集證據以便零賠償金合法裁員(yuan)。面對 PIP，打工(gong)人應這樣做： 一、謹慎(shen)對待
員(yuan)(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)不好責任(ren)在(zai)誰(shui)(shui)呢？大多(duo)數管(guan)理者認為(wei)是(shi)(shi)員(yuan)(yuan)工的(de)問題。經(jing)實際研(yan)(yan)究調研(yan)(yan)，影響員(yuan)(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)原因(yin) 75%來自環境(jing)因(yin)素，25%才是(shi)(shi)個人因(yin)素。不知(zhi)道這個數據對于關注績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)提(ti)升的(de)管(guan)理者有(you)沒有(you)一點提(ti)示(shi)！誰(shui)(shui)偷走了員(yuan)(yuan)工的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，任(ren)務有(you)沒有(you)完成，責任(ren)是(shi)(shi)在(zai)誰(shui)(shui)呢，是(shi)(shi)在(zai)管(guan)
績(ji)效評價當(dang)中(zhong)最重要(yao)的(de)是(shi)(shi)問(wen)題(ti)分(fen)(fen)析，也就(jiu)是(shi)(shi)幫助員工(gong)找到(dao)問(wen)題(ti)，并分(fen)(fen)析出產生(sheng)的(de)原因，這也是(shi)(shi)管理者(zhe)，最能給予員工(gong)支持的(de)地方，績(ji)效分(fen)(fen)析如何開展(zhan)，通(tong)常可以(yi)從四個(ge)維度來開展(zhan)分(fen)(fen)析： 一、指標本身。是(shi)(shi)否存在(zai)指標設(she)計(ji)，或(huo)者(zhe)是(shi)(shi)目標值不合理的(de)地方。 二(er)、
現在很(hen)多企業的考(kao)核(he)(he)都是無(wu)(wu)效(xiao)考(kao)核(he)(he)，主要有以下(xia)幾(ji)種情況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)周期(qi)長。比(bi)如(ru)只有年度(du)(du)考(kao)核(he)(he)或半年度(du)(du)考(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺、印象打(da)分，考(kao)核(he)(he)流(liu)于形式(shi)。 二、考(kao)核(he)(he)與績(ji)效(xiao)未掛鉤。雖有月度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)考(kao)核(he)(he)，但與月度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)績(ji)效(xiao)基本無(wu)(wu)關。例如(ru)一(yi)
某(mou)公司推行績效(xiao)管理時出現(xian)形式(shi)主義傾向，雖有詳細考(kao)核(he)(he)表格和流程(cheng)。但實際(ji)考(kao)核(he)(he)走過場，未(wei)真實反映員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現(xian)，導致員工(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)作積極性下降(jiang)。 一、明確考(kao)核(he)(he)目的。重(zhong)申(shen)績效(xiao)管理旨(zhi)在提升員工(gong)(gong)績效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單純填(tian)表打分。 二、強
績效(xiao)(xiao)(xiao)考核的結果應(ying)該如何分(fen)析(xi)？內容(rong)主要包括了十一個(ge)方面： 一、部門(men)內績效(xiao)(xiao)(xiao)達標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數及占比。 二(er)、部門(men)內績效(xiao)(xiao)(xiao)未達標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數及占比。通(tong)過這兩(liang)項分(fen)析(xi)，可(ke)以讓(rang)你了解(jie)部門(men)整體的績效(xiao)(xiao)(xiao)達成(cheng)率，同時清楚(chu)哪些人(ren)在上一個(ge)考核周期是合
績(ji)效(xiao)(xiao)輔導過程(cheng)中，管理(li)者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)效(xiao)(xiao)面談，尤其是一些專業(ye)型人才(cai)，轉做(zuo)管理(li)崗位的，因為溝通(tong)不(bu)是他們的專長，但作為管理(li)者(zhe)無可(ke)回避，所以HR需要給(gei)管理(li)者(zhe)提供，溝通(tong)技(ji)巧和(he)績(ji)效(xiao)(xiao)輔導能力提升的相(xiang)關培訓。除了幫助管理(li)者(zhe)提升技(ji)能外，還可(ke)以通(tong)過績(ji)效(xiao)(xiao)面談工具，
進入新公(gong)司快速搭建績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)體系，需做好以下三件核(he)(he)心(xin)工(gong)(gong)作(zuo)： 一、崗位(wei)分類。在(zai)深入了解(jie)公(gong)司基礎上，將公(gong)司所有(you)崗位(wei)分為管(guan)(guan)理(li)層(ceng)崗位(wei)、職能(neng)崗位(wei)和(he)業(ye)績崗位(wei)三類，目的是(shi)為設計對應績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)工(gong)(gong)具。 二、選擇(ze)績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)工(gong)(gong)具。 1、管(guan)(guan)理(li)層(ceng)崗位(wei)：主
某制造企業實施績效監(jian)控(kong)系統(tong)，定期(qi)評估員(yuan)工工作(zuo)表現。通過數據分析(xi)，管理(li)者(zhe)能(neng)快速識(shi)別優秀員(yuan)工和問題，及時(shi)調(diao)整資源(yuan)與培訓計劃，提高了生產(chan)效率并降低成(cheng)本(ben)。但部分員(yuan)工對監(jian)控(kong)系統(tong)有抵觸情緒(xu)，影響工作(zuo)積極(ji)性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
某公司在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理中因(yin)技術支持(chi)不(bu)足，數據(ju)收集、分(fen)析與(yu)報告過程(cheng)繁瑣低效(xiao)(xiao)(xiao)。影響決(jue)策(ce)速度與(yu)準(zhun)確性，傳統(tong)(tong)手工方式(shi)無法適應現代績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理要求。優化建議如下。 一、引入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理系(xi)統(tong)(tong)。采(cai)用(yong)先進系(xi)統(tong)(tong)自(zi)動收集、處理和分(fen)析績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)數據(ju)，提升(sheng)工作(zuo)效(xiao)(xiao)(xiao)率與(yu)準(zhun)確性，為決(jue)
在(zai)制(zhi)定公司績效(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)時，要注(zhu)意以下五個核心原則： 一、目(mu)(mu)標設置科學合理(li)。目(mu)(mu)標不能(neng)(neng)過低，否則不經過努(nu)力就能(neng)(neng)達到(dao)，會增加企業負擔(dan)；也不能(neng)(neng)過高(gao)，若(ruo)員工再(zai)努(nu)力都無法達到(dao)，就不會努(nu)力，績效(xiao)管理(li)會失敗。 二、避免以懲(cheng)罰為(wei)目(mu)(mu)的。不要以懲(cheng)罰實
績效考核(he)難做的(de)(de)核(he)心(xin)原因是無效動(dong)作太多。當考核(he)表(biao)中有(you)諸多考核(he)項(xiang)且被(bei)分(fen)解成權重(zhong)小的(de)(de)項(xiang)目(mu)時，考核(he)會很泛，無效動(dong)作被(bei)放大。 真正的(de)(de)績效重(zhong)點(dian)就被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重(zhong)點(dian)就沒(mei)有(you)導向，沒(mei)有(you)強調就沒(mei)有(you)牽引。所以對于(yu)管理者而言，應始(shi)終(zhong)緊盯(ding)影響目(mu)標達成的(de)(de)關(guan)鍵點(dian)，可
某互聯網(wang)企業采用量化指(zhi)標（如(ru)用戶增長率、轉化率等）與(yu)主觀評價（如(ru)創(chuang)新(xin)能力、團隊協作等）相(xiang)結合(he)的績(ji)效(xiao)管理方式。通過(guo)定(ding)期數據(ju)分析和(he) 360 度反饋，實現(xian)對(dui)員工績(ji)效(xiao)的全(quan)面理解，提升團隊整體效(xiao)能。優化建議。 一、明確權重分配。依據(ju)崗位(wei)特(te)性和(he)組
小(xiao)公(gong)司(si)的業(ye)績考核(he)不(bu)能(neng)以部門(men)為單位(wei)，我們的目標和(he)關注(zhu)點是為客(ke)戶服務，小(xiao)公(gong)司(si)小(xiao)團隊的優勢就是靈活和(he)機動(dong)性。以始為終，以客(ke)戶需求為導向(xiang)，小(xiao)公(gong)司(si)的考核(he)一定要以企業(ye)的最小(xiao)經營(ying)單元或者作業(ye)單元為單位(wei)進行考核(he)。才能(neng)真(zhen)正(zheng)驅(qu)動(dong)每個能(neng)夠帶(dai)著腦子拿到(dao)工作結果(guo)的員
做好績(ji)效面談，員工(gong)(gong)的問(wen)題會減少百分之八十。很多的管理(li)者會特別煩績(ji)效面談這(zhe)個(ge)事情，覺得公司(si)那么忙(mang)還要跟員工(gong)(gong)進行(xing)績(ji)效面談，真的是太(tai)浪費(fei)時(shi)間，但作為(wei)管理(li)者你必(bi)須要認(ren)清楚一個(ge)現實(shi)。那就是正是因為(wei)你太(tai)忙(mang)，你沒有時(shi)間和員工(gong)(gong)進行(xing)績(ji)效面談。員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就會出
某(mou)科技(ji)公(gong)司成功(gong)將績效(xiao)(xiao)管理與(yu)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)緊密結合，先明(ming)確長期(qi)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)（如(ru)市場份額增長、技(ji)術(shu)創新等），再(zai)層層分(fen)解(jie)為(wei)具(ju)體績效(xiao)(xiao)指標(biao)。通過(guo)定(ding)期(qi)評(ping)估(gu)員(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)(xiao)，確保員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支(zhi)持戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)實(shi)現(xian)(xian)，提升員(yuan)工(gong)(gong)動(dong)力并加速戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)實(shi)現(xian)(xian)進程(cheng)。 一(yi)、明(ming)確戰(zhan)(zhan)略(lve)導向(xiang)。制定(ding)績
在進行管理(li)時，對于(yu)公(gong)司(si)人(ren)員(yuan)并(bing)非都(dou)要進行考核(he)。 一(yi)、公(gong)司(si)人(ren)群中(zhong)，有 10% 的(de)人(ren)是(shi)(shi)混日子的(de)，對這類人(ren)怎么(me)考核(he)都(dou)難以(yi)出業績(ji)(ji)，只需(xu)用(yong)績(ji)(ji)效管理(li)制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)(shi)相當優秀的(de)，不考核(he)他們也(ye)能創造(zao)好業績(ji)(ji)，過度考核(he)
績效考核的結果出來了，公司問應(ying)該(gai)如何分(fen)(fen)析？績效考核結果的分(fen)(fen)析最重要(yao)的是(shi)兩個維度： 第一維度，部門績效分(fen)(fen)析。 第二(er)維度，個人(ren)績效分(fen)(fen)析。 其中部門績效分(fen)(fen)析的作用(yong)，主要(yao)用(yong)來判斷部門整體績效達(da)成情況，幫助(zhu)找出各部門下(xia)階段工作改進的
增(zeng)量績(ji)效跟業績(ji)下(xia)滑、經營困難沒(mei)有直接的(de)前(qian)置性(xing)關系。增(zeng)量績(ji)效不是(shi)大家僅(jin)理解的(de)超額獎金，其外(wai)延表現為(wei)增(zeng)長(chang)、增(zeng)效和(he)增(zeng)肥(fei)。很多企業經營困難、業績(ji)下(xia)滑時，仍(reng)可做(zuo)增(zeng)量績(ji)效。在沒(mei)有增(zeng)長(chang)時要盡可能牽引增(zeng)長(chang)，可跑贏大盤、對手或自己(ji)，需選一個基準(zhun)值（如(ru)與(yu)目(mu)標比
績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)是編出(chu)來的(de)，也不(bu)(bu)是照搬(ban)照抄套(tao)(tao)用的(de)，更不(bu)(bu)是憑(ping)空想象出(chu)來的(de)。很多企業的(de)hr和(he)管理(li)者在提取指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)時，第一反應就是去套(tao)(tao)模(mo)板，經常被(bei)問(wen)到(dao)一個問(wen)題：研發人(ren)員考(kao)核(he)應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，銷售人(ren)員考(kao)核(he)應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，財務人(ren)員考(kao)核(he)又應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)等等，我咋知
對于小部(bu)(bu)門(men)，有人認(ren)為部(bu)(bu)門(men)負(fu)責(ze)人拿到(dao)優(you)秀，下面的員工就不可(ke)能(neng)拿到(dao)優(you)秀，否(fou)則(ze)對其他部(bu)(bu)門(men)不公平，理(li)由是要(yao)控制部(bu)(bu)門(men)優(you)秀比例。但作者覺得很(hen)(hen)搞笑(xiao)，部(bu)(bu)門(men)負(fu)責(ze)人考核優(you)秀很(hen)(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)工作優(you)秀，這是部(bu)(bu)門(men)所有成員努力的結果(guo)。 如果(guo)只有部(bu)(bu)門(men)負(fu)責(ze)人能(neng)拿優(you)
績效管理的操(cao)作(zuo)程序如下： 一、績效準(zhun)備階(jie)段：主要工作(zuo)內容包(bao)括：績效指標(biao)的提取(qu)、標(biao)準(zhun)的設置、確定(ding)考核對象及(ji)考評人員(yuan)、明確各(ge)崗位(wei)指標(biao)的考核方法(fa)周期(qi)及(ji)流(liu)程、設計績效獎懲機制，并與員(yuan)工進行前期(qi)的績效溝通(tong)，爭取(qu)在(zai)目標(biao)的制定(ding)上和大(da)家達成一致，還有(you)
在績(ji)效管理中(zhong)，因提取過多考(kao)(kao)核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標會導致考(kao)(kao)核(he)重點不(bu)清晰(xi)、難度大(da)等問題，所以要學會篩選指(zhi)(zhi)(zhi)標，可(ke)采用(yong)六維(wei)度指(zhi)(zhi)(zhi)標篩選法： 一、可(ke)理解(jie)：指(zhi)(zhi)(zhi)標定義需易(yi)懂且不(bu)易(yi)被誤解(jie)，若大(da)家不(bu)明白考(kao)(kao)核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標含(han)義，考(kao)(kao)核(he)意義不(bu)大(da)。 二、可(ke)控制：崗位(wei)工作(zuo)人(ren)員應能直接
如何為新員工制定試用期(qi)考(kao)核目(mu)標。從考(kao)核內(nei)容來看，至少應包含(han)三(san)個維度： 一、能力(li)素質目(mu)標：明確新員工試用期(qi)需掌(zhang)握(wo)的具體專業知識和技能，不能是籠統(tong)概念。例(li)如招聘專員入職后要(yao)掌(zhang)握(wo)三(san)項專業技能，像(xiang)掌(zhang)握(wo)特(te)定招聘軟件使用方(fang)法(fa)、獨(du)立(li)進行面試邀約、根