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績效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)操作程序(xu)如下(xia)： 一、績效(xiao)(xiao)準備階段：主要(yao)工(gong)作內容包(bao)括：績效(xiao)(xiao)指(zhi)標的(de)(de)提取、標準的(de)(de)設(she)置、確定(ding)考(kao)核對象及(ji)考(kao)評人員、明確各崗位指(zhi)標的(de)(de)考(kao)核方法(fa)周期及(ji)流程、設(she)計績效(xiao)(xiao)獎懲機制(zhi)，并(bing)與(yu)員工(gong)進(jin)行前(qian)期的(de)(de)績效(xiao)(xiao)溝(gou)通，爭取在目標的(de)(de)制(zhi)定(ding)上和大家(jia)達(da)成一致，還有
一(yi)(yi)、績(ji)效考(kao)(kao)核(he)流(liu)于(yu)形式(shi)。管(guan)理層和人力(li)資源部(bu)門為了考(kao)(kao)核(he)而考(kao)(kao)核(he)，每個月到了要統計的時(shi)候(hou)。大家(jia)就一(yi)(yi)起(qi)演戲，然后年底發獎金的時(shi)候(hou)，人力(li)資源部(bu)門就發一(yi)(yi)堆表格下去，每個部(bu)門開(kai)始打(da)分。至于(yu)怎么打(da)不知道，于(yu)是(shi)就你好我好大家(jia)好，這(zhe)次給(gei)我打(da)高(gao)點，下次給(gei)他打(da)高(gao)點。
從成果(guo)角度(du)解釋(shi)績(ji)(ji)效管理體(ti)系，主要包括以(yi)下(xia) 3 個方(fang)面。 一、績(ji)(ji)效管理制度(du)。包含目的(de)、適用范圍、績(ji)(ji)效管理組(zu)織(zhi)及職責(ze)、考核(he)指標、考核(he)流程(cheng)、考核(he)結果(guo)及應用、申訴及處理等(deng)要素。作為與員工(gong)利益(yi)密切相關的(de)制度(du)，除(chu)必要的(de)制度(du)審(shen)批外，還需經過職工(gong)代表
對(dui)(dui)于(yu)小(xiao)部(bu)門(men)，有(you)人認(ren)為部(bu)門(men)負(fu)責人拿(na)(na)到(dao)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，下面(mian)的員(yuan)工就不(bu)可能拿(na)(na)到(dao)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，否則對(dui)(dui)其他部(bu)門(men)不(bu)公平，理由(you)是要控(kong)制(zhi)部(bu)門(men)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)比例。但(dan)作(zuo)者覺得很(hen)搞笑，部(bu)門(men)負(fu)責人考(kao)核優(you)(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程度上(shang)反映部(bu)門(men)工作(zuo)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，這(zhe)是部(bu)門(men)所有(you)成(cheng)員(yuan)努力的結(jie)果(guo)。 如果(guo)只(zhi)有(you)部(bu)門(men)負(fu)責人能拿(na)(na)優(you)(you)
增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效跟業績(ji)下滑(hua)、經營(ying)困難沒(mei)(mei)有直接的前置性關(guan)系(xi)。增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效不是(shi)大家(jia)僅理解的超額(e)獎(jiang)金，其(qi)外(wai)延表現為(wei)增(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥。很多(duo)企業經營(ying)困難、業績(ji)下滑(hua)時，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效。在沒(mei)(mei)有增(zeng)(zeng)長(chang)時要(yao)盡可(ke)能牽引(yin)增(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)跑贏(ying)大盤、對手或(huo)自己，需選一(yi)個基準值(zhi)（如與目標比
某制造企(qi)業實(shi)施績效(xiao)監控系統，定期評估員工工作表現(xian)。通過數據分(fen)(fen)析(xi)，管理者能快(kuai)速識(shi)別優(you)秀員工和問題，及時(shi)調(diao)整資(zi)源(yuan)與培訓計劃，提高(gao)了(le)生(sheng)產效(xiao)率(lv)并降低成本(ben)。但部分(fen)(fen)員工對(dui)監控系統有抵觸情緒，影響(xiang)工作積極性。 改革建議(yi)如下： 一、溝通透明。讓
某科技(ji)公司成功將績(ji)效管理與戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)緊密結合，先明(ming)確長期戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)（如市場份額增(zeng)長、技(ji)術創新等），再層層分解為(wei)具體績(ji)效指標(biao)。通(tong)過定(ding)期評估員工(gong)(gong)績(ji)效，確保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)支持戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)實(shi)現，提(ti)升(sheng)員工(gong)(gong)動力并加速戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)實(shi)現進程。 一、明(ming)確戰(zhan)略(lve)導向。制定(ding)績(ji)
什么(me)是 OKR 績效管理模式，可以將其(qi)(qi)分為 O 和 KR 兩個(ge)(ge)維度(du)來看(kan)，其(qi)(qi)中 O 代表(biao)就是一(yi)個(ge)(ge)組織，或者(zhe)一(yi)名員工，在(zai)未(wei)來一(yi)段時間內渴(ke)望達成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)目標，而 KR 代表(biao)的(de)是關鍵成(cheng)(cheng)(cheng)果，也就是為了(le)完成(cheng)(cheng)(cheng)目標所(suo)必須達成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)主(zhu)要工作結(jie)果。比如(ru)給自(zi)己(ji)定一(yi)個(ge)(ge)目標，
進入(ru)新公司快速搭(da)建績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)體系，需做好以下三件核(he)心(xin)工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位分(fen)類。在深入(ru)了解公司基礎(chu)上，將(jiang)公司所有(you)崗(gang)(gang)位分(fen)為(wei)管理(li)(li)層崗(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)位和業績(ji)(ji)崗(gang)(gang)位三類，目的是為(wei)設計(ji)對應績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)工(gong)具。 二、選擇績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)工(gong)具。 1、管理(li)(li)層崗(gang)(gang)位：主(zhu)
銷售業績(ji)崗位的績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)設計有三(san)個要點： 一(yi)、采用業績(ji)提(ti)成加(jia)月(yue)度工(gong)(gong)作計劃考(kao)(kao)(kao)核(he)的方式(shi)。 二、業績(ji)提(ti)成與本人(ren)收入掛(gua)(gua)鉤，月(yue)度工(gong)(gong)作計劃考(kao)(kao)(kao)核(he)不與本人(ren)收入掛(gua)(gua)鉤。 三(san)、月(yue)度工(gong)(gong)作計劃考(kao)(kao)(kao)核(he)與績(ji)效(xiao)額外獎(jiang)勵掛(gua)(gua)鉤，表現(xian)優異員工(gong)(gong)有額外績(ji)效(xiao)獎(jiang)勵，表現(xian)欠
在做績效管理時，可(ke)能(neng)存在辛辛苦苦提取的績效指(zhi)標(biao)卻不好(hao)評分(fen)的問(wen)題，這不是標(biao)準(zhun)和打(da)分(fen)的問(wen)題，而是指(zhi)標(biao)本身不合理。例(li)如信(xin)息(xi)通報這個指(zhi)標(biao)，本意是希望崗位能(neng)及(ji)時準(zhun)確將相關政策告知公司內部各(ge)部門，避免業務損(sun)失，這本身很重要(yao)但不能(neng)直接考，因為概念太籠統，
在制定公司績效(xiao)獎懲(cheng)(cheng)機制時，要(yao)注意以(yi)(yi)下(xia)五個核心原則(ze)： 一(yi)、目標(biao)設置科學合理。目標(biao)不(bu)能過低，否則(ze)不(bu)經(jing)過努(nu)力就能達到，會增(zeng)加企業(ye)負擔；也不(bu)能過高，若員工再努(nu)力都(dou)無法達到，就不(bu)會努(nu)力，績效(xiao)管理會失敗。 二、避免以(yi)(yi)懲(cheng)(cheng)罰為(wei)目的(de)。不(bu)要(yao)以(yi)(yi)懲(cheng)(cheng)罰實
某公司(si)在實施(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)時，因忽(hu)略企業(ye)文(wen)化與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的融合(he)。致使員(yuan)工產生抵(di)觸情緒，影響整體績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，企業(ye)文(wen)化未能為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)提供支撐(cheng)。優化建議如下。 一、文(wen)化融合(he)。將企業(ye)文(wen)化核心價(jia)值觀(guan)融入績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)體系，使績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標(biao)和評估(gu)標(biao)準與企業(ye)文(wen)化相契合(he)，增強
小公(gong)司(si)的績效(xiao)(xiao)考核(he)周(zhou)期(qi)(qi)是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公(gong)司(si)大小關系不(bu)大，主要(yao)看業務(wu)的特點。當然小公(gong)司(si)和大公(gong)司(si)相比的話，業務(wu)的復(fu)雜(za)度可能并(bing)不(bu)高，考核(he)周(zhou)期(qi)(qi)其實就是(shi)工作成(cheng)效(xiao)(xiao)的反饋周(zhou)期(qi)(qi)。反饋周(zhou)期(qi)(qi)越(yue)短效(xiao)(xiao)果(guo)(guo)肯定(ding)越(yue)明顯，一個當天就能把工作完成(cheng)，就能出考核(he)結果(guo)(guo)的，如果(guo)(guo)把
績效指標(biao)不(bu)(bu)是(shi)編出(chu)來的(de)，也(ye)不(bu)(bu)是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套用(yong)(yong)的(de)，更不(bu)(bu)是(shi)憑空想象出(chu)來的(de)。很多企(qi)業(ye)的(de)hr和(he)管理者在(zai)提取指標(biao)時(shi)，第一反應就是(shi)去套模板(ban)，經常被問到一個問題：研發人員考(kao)核(he)應該用(yong)(yong)什(shen)么指標(biao)，銷售人員考(kao)核(he)應該用(yong)(yong)什(shen)么指標(biao)，財務人員考(kao)核(he)又應該用(yong)(yong)什(shen)么指標(biao)等等，我咋(za)知(zhi)
在進行管理時，對(dui)于公司人(ren)員并非(fei)都要進行考核(he)(he)。 一、公司人(ren)群中(zhong)，有 10% 的(de)人(ren)是混日子的(de)，對(dui)這類(lei)人(ren)怎(zen)么考核(he)(he)都難以出業績(ji)，只需(xu)用績(ji)效管理制度淘汰他們(men)。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不考核(he)(he)他們(men)也能創造好業績(ji)，過度考核(he)(he)
某(mou)公司績(ji)效(xiao)評估后雖(sui)發(fa)現員工(gong)和團隊(dui)績(ji)效(xiao)短板，但因(yin)改(gai)進(jin)(jin)(jin)措(cuo)施執行(xing)不力、缺(que)乏持續(xu)跟蹤(zong)反(fan)饋，導致(zhi)績(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)(jin)(jin)緩慢。優化建議如下。 一、明確(que)改(gai)進(jin)(jin)(jin)目標(biao)與(yu)(yu)計劃。針對績(ji)效(xiao)問題(ti)與(yu)(yu)員工(gong)共同制定(ding)具體(ti)、可(ke)量化的改(gai)進(jin)(jin)(jin)目標(biao)與(yu)(yu)計劃，明確(que)責任人(ren)與(yu)(yu)完成(cheng)時間。 二、強化
記住(zhu)這三個試(shi)用(yong)期(qi)考(kao)核的核心原(yuan)則，可以(yi)幫你(ni)規避大(da)多(duo)數(shu)試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工風險。 一、快(kuai)(kuai)。也就是試(shi)用(yong)期(qi)考(kao)核速(su)度(du)要快(kuai)(kuai)，頻率(lv)要高，千(qian)萬不(bu)要等(deng)到試(shi)用(yong)期(qi)結束再考(kao)，因(yin)為(wei)本身就是招聘工作的延伸，是對新(xin)員(yuan)工的進一步選拔(ba)，其目的就是通過(guo)多(duo)維度(du)的評價，判斷新(xin)員(yuan)工的能
現(xian)在很(hen)多企業的考(kao)(kao)核(he)(he)(he)都是無(wu)(wu)效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，主要有(you)(you)以下幾種情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)周期長(chang)。比如(ru)只有(you)(you)年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)或半年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑(ping)感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)(he)流(liu)于形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)與(yu)績(ji)效未(wei)掛鉤。雖(sui)有(you)(you)月(yue)度(du)或季(ji)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，但與(yu)月(yue)度(du)或季(ji)度(du)績(ji)效基本無(wu)(wu)關。例如(ru)一(yi)
某公司推行績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)時出現(xian)(xian)形式(shi)主義傾向，雖(sui)有詳細考(kao)(kao)核(he)表(biao)格(ge)和流程。但實(shi)際考(kao)(kao)核(he)走過場(chang)，未真(zhen)實(shi)反映員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作表(biao)現(xian)(xian)，導致(zhi)員(yuan)(yuan)工(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考(kao)(kao)核(he)目(mu)的。重申績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)旨(zhi)在提(ti)升(sheng)員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)和組(zu)織效(xiao)率，而非單(dan)純填表(biao)打(da)分。 二、強
什么是績(ji)效(xiao)合同(tong)？它(ta)是由(you)員(yuan)工(gong)(gong)，在績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)周(zhou)期開始(shi)前，與(yu)公司簽訂的對于(yu)自身績(ji)效(xiao)達(da)成(cheng)的承(cheng)諾，因此(ci)又稱為(wei)績(ji)效(xiao)承(cheng)諾書，簽訂績(ji)效(xiao)合同(tong)有(you)一(yi)(yi)個基(ji)本前提(ti)，就是公司與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)在考(kao)核(he)目標上(shang)達(da)成(cheng)了共識，它(ta)的作用體現在三個方面(mian)： 一(yi)(yi)、績(ji)效(xiao)合同(tong)可以讓員(yuan)工(gong)(gong)和(he)企業，更加
做好績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，員工(gong)(gong)的(de)問題會減少百分之八十。很多的(de)管(guan)理(li)者(zhe)會特別煩績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)這個(ge)事情，覺得公司(si)那么忙還要(yao)跟員工(gong)(gong)進(jin)行績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，真的(de)是(shi)太(tai)浪費時間(jian)，但作(zuo)為(wei)管(guan)理(li)者(zhe)你必(bi)須要(yao)認清(qing)楚一(yi)個(ge)現實。那就(jiu)是(shi)正(zheng)是(shi)因為(wei)你太(tai)忙，你沒有時間(jian)和員工(gong)(gong)進(jin)行績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)。員工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)就(jiu)會出
主觀績效指(zhi)標如何評(ping)分(fen)(fen)(fen)，是困擾很多hr的(de)難(nan)題，推薦(jian)兩種常(chang)用(yong)方法供參(can)考： 一、直(zhi)接扣(kou)分(fen)(fen)(fen)計(ji)分(fen)(fen)(fen)法：以指(zhi)標的(de)總分(fen)(fen)(fen)為基(ji)準(zhun)，提前設(she)定好差錯行為，或者現象的(de)扣(kou)分(fen)(fen)(fen)標準(zhun)，每發現一例，就按標準(zhun)扣(kou)減一定的(de)分(fen)(fen)(fen)值。例如，設(she)備(bei)維護保養質量是一個考核指(zhi)標，總分(fen)(fen)(fen)是十(shi)分(fen)(fen)(fen)
小公司千萬不(bu)要(yao)隨(sui)便搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，小公司過去往往都比較(jiao)隨(sui)意，基本上是沒(mei)(mei)有怎么管理。所(suo)以(yi)很(hen)多老板多少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)有很(hen)大(da)(da)的期待(dai)，沒(mei)(mei)搞過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的以(yi)為(wei)大(da)(da)公司能做起來都是因為(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是很(hen)多老板就會覺得你不(bu)聽話是吧，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；你執行力不(bu)強，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒(mei)(mei)業績(ji)(ji)(ji)，也
主(zhu)觀(guan)績(ji)效指(zhi)標應該如何(he)考(kao)核(he)才能(neng)更準(zhun)確？行(xing)為錨定等(deng)級評價法可解決這(zhe)一(yi)難題，其操作主(zhu)要分(fen)為三步： 一(yi)、建(jian)立評價標準(zhun)。給(gei)要考(kao)核(he)的(de)主(zhu)觀(guan)指(zhi)標建(jian)立一(yi)個(ge)由(you)若干行(xing)為等(deng)級組成的(de)體系(xi)。需注意兩點： 1、標準(zhun)中每(mei)個(ge)等(deng)級描述(shu)的(de)是可實際觀(guan)測的(de)行(xing)為。
某公司在績效(xiao)(xiao)管理(li)中因技術支(zhi)持不足，數(shu)據(ju)收集(ji)、分析與(yu)報告過程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響決策(ce)速度(du)與(yu)準確性，傳統手工(gong)方式(shi)無法(fa)適(shi)應現代績效(xiao)(xiao)管理(li)要求(qiu)。優(you)化建議(yi)如下(xia)。 一、引入績效(xiao)(xiao)管理(li)系(xi)統。采用先進系(xi)統自動收集(ji)、處理(li)和分析績效(xiao)(xiao)數(shu)據(ju)，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)率與(yu)準確性，為(wei)決
績效(xiao)考核(he)難(nan)做的核(he)心原因(yin)是無(wu)效(xiao)動(dong)(dong)作太多。當考核(he)表中有諸多考核(he)項且(qie)被分(fen)解成(cheng)權重(zhong)小(xiao)的項目(mu)時，考核(he)會很(hen)泛，無(wu)效(xiao)動(dong)(dong)作被放大。 真正的績效(xiao)重(zhong)點就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有重(zhong)點就(jiu)沒(mei)有導向，沒(mei)有強(qiang)調(diao)就(jiu)沒(mei)有牽引(yin)。所以對于管理者而言，應始終緊盯影響目(mu)標達成(cheng)的關鍵點，可
績效評價當(dang)中(zhong)最(zui)(zui)重(zhong)要的(de)是(shi)(shi)問題分(fen)析(xi)(xi)，也就是(shi)(shi)幫(bang)助員(yuan)工找(zhao)到問題，并分(fen)析(xi)(xi)出產(chan)生的(de)原因，這(zhe)也是(shi)(shi)管理(li)(li)者(zhe)，最(zui)(zui)能給予員(yuan)工支持的(de)地方，績效分(fen)析(xi)(xi)如何(he)開展，通常可以從四個維(wei)度(du)來開展分(fen)析(xi)(xi)： 一、指(zhi)標本身。是(shi)(shi)否(fou)存在(zai)指(zhi)標設計，或者(zhe)是(shi)(shi)目標值不合(he)理(li)(li)的(de)地方。 二、
績(ji)效考(kao)核的結果出來了，公司(si)問應該如何分析(xi)？績(ji)效考(kao)核結果的分析(xi)最重(zhong)要(yao)的是(shi)兩個維度： 第一維度，部(bu)(bu)門績(ji)效分析(xi)。 第二維度，個人績(ji)效分析(xi)。 其中部(bu)(bu)門績(ji)效分析(xi)的作用，主要(yao)用來判斷部(bu)(bu)門整體(ti)績(ji)效達成情況，幫助(zhu)找出各(ge)部(bu)(bu)門下(xia)階段工作改進(jin)的
績(ji)效(xiao)指標(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)方(fang)法，需分(fen)客(ke)觀指標(biao)和主觀指標(biao)兩(liang)方(fang)面，首先是客(ke)觀指標(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)，常用方(fang)法有四種： 一(yi)、完(wan)(wan)成(cheng)比例(li)計分(fen)法。員工(gong)在某個指標(biao)上的(de)(de)得分(fen)，等于其(qi)該(gai)指標(biao)的(de)(de)工(gong)作(zuo)實(shi)際完(wan)(wan)成(cheng)情(qing)況，除以(yi)計劃目(mu)標(biao)值再乘(cheng)以(yi)指標(biao)的(de)(de)分(fen)數。該(gai)方(fang)法適合標(biao)準較高(gao)、員工(gong)完(wan)(wan)成(cheng)起來(lai)很困(kun)