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績效(xiao)考(kao)核的結(jie)果應該如何分析？內(nei)(nei)容主(zhu)要包括了十一(yi)個方面： 一(yi)、部(bu)門(men)(men)內(nei)(nei)績效(xiao)達(da)標人(ren)員的名單、人(ren)數及(ji)占比。 二(er)、部(bu)門(men)(men)內(nei)(nei)績效(xiao)未達(da)標人(ren)員的名單、人(ren)數及(ji)占比。通過(guo)這(zhe)兩項分析，可(ke)以讓你了解部(bu)門(men)(men)整(zheng)體的績效(xiao)達(da)成率，同(tong)時(shi)清(qing)楚哪些人(ren)在(zai)上一(yi)個考(kao)核周期(qi)是合
小(xiao)(xiao)公(gong)(gong)司(si)的(de)績效(xiao)考(kao)核周期(qi)是(shi)月度還(huan)是(shi)季度呢？和公(gong)(gong)司(si)大(da)小(xiao)(xiao)關系不大(da)，主要(yao)看業務(wu)的(de)特點。當然(ran)小(xiao)(xiao)公(gong)(gong)司(si)和大(da)公(gong)(gong)司(si)相比的(de)話，業務(wu)的(de)復雜度可能(neng)并不高，考(kao)核周期(qi)其實就是(shi)工作(zuo)成效(xiao)的(de)反饋(kui)(kui)周期(qi)。反饋(kui)(kui)周期(qi)越(yue)短效(xiao)果(guo)肯定越(yue)明顯，一(yi)個當天就能(neng)把工作(zuo)完(wan)成，就能(neng)出考(kao)核結果(guo)的(de)，如果(guo)把
某公司績(ji)(ji)效(xiao)評估后雖發現員(yuan)工和團隊績(ji)(ji)效(xiao)短(duan)板，但因改(gai)進措施執行(xing)不力(li)、缺(que)乏持續(xu)跟蹤反饋，導致績(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進緩慢(man)。優化建議如下。 一(yi)、明確改(gai)進目標(biao)與計(ji)劃(hua)。針(zhen)對績(ji)(ji)效(xiao)問題與員(yuan)工共同(tong)制定具(ju)體、可(ke)量化的改(gai)進目標(biao)與計(ji)劃(hua)，明確責(ze)任人與完成時間。 二、強化
很多(duo)(duo)管理(li)(li)者(zhe)存在(zai)錯誤(wu)認知，認為績(ji)效提升就(jiu)意味著員(yuan)(yuan)工(gong)成長，實際上二者(zhe)不一定劃等號。以(yi)自(zi)身為例，曾因部門成員(yuan)(yuan)少(shao)而拼(pin)命加班，績(ji)效雖提升，但個人成長停滯。很多(duo)(duo)管理(li)(li)者(zhe)在(zai)績(ji)效管理(li)(li)中只關注目標達成，忽視員(yuan)(yuan)工(gong)成長，還誤(wu)以(yi)為給(gei)員(yuan)(yuan)工(gong)壓擔子是培(pei)養，實則適(shi)得其(qi)反。
在績效管理(li)中，因提取過(guo)多(duo)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標會導致(zhi)考(kao)(kao)核(he)重點不(bu)清晰、難度(du)大等問題，所(suo)以要學會篩選(xuan)指(zhi)標，可采用六維度(du)指(zhi)標篩選(xuan)法： 一、可理(li)解：指(zhi)標定義(yi)(yi)(yi)需(xu)易(yi)懂且不(bu)易(yi)被誤解，若大家不(bu)明白考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標含義(yi)(yi)(yi)，考(kao)(kao)核(he)意義(yi)(yi)(yi)不(bu)大。 二、可控制：崗位工作人(ren)員應能直接
做好績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談，員工(gong)(gong)的問題會(hui)減少百分之(zhi)八十。很多的管理者會(hui)特(te)別煩績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談這個(ge)事情，覺得(de)公司那(nei)么忙還要(yao)跟員工(gong)(gong)進行績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談，真的是太(tai)浪費時(shi)間(jian)，但作為管理者你必須要(yao)認清楚一個(ge)現實。那(nei)就(jiu)是正是因為你太(tai)忙，你沒有時(shi)間(jian)和員工(gong)(gong)進行績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談。員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就(jiu)會(hui)出
從成果(guo)角度(du)(du)解(jie)釋績效(xiao)管(guan)理(li)體系，主(zhu)要(yao)包(bao)括以下 3 個方面(mian)。 一、績效(xiao)管(guan)理(li)制(zhi)度(du)(du)。包(bao)含目的、適用(yong)范圍、績效(xiao)管(guan)理(li)組(zu)織及(ji)職責、考(kao)核指標、考(kao)核流(liu)程、考(kao)核結果(guo)及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處理(li)等要(yao)素(su)。作為(wei)與員工(gong)利益密切(qie)相關的制(zhi)度(du)(du)，除必要(yao)的制(zhi)度(du)(du)審批外，還需經過職工(gong)代表
在績效評價(jia)時(shi)，管(guan)理(li)者(zhe)可能有意(yi)或無意(yi)犯下一(yi)些錯(cuo)誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化傾(qing)向(xiang)。將考(kao)核者(zhe)的某一(yi)優(you)點或缺點擴大，以偏概全(quan)，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無是(shi)處，這種傾(qing)向(xiang)，往往反映管(guan)理(li)者(zhe)憑個(ge)人(ren)印象考(kao)核下屬。 二、寬(kuan)容化或者(zhe)嚴格化傾(qing)向(xiang)。前(qian)者(zhe)是(shi)考(kao)核中不敢負
某公司在實施績(ji)(ji)效管理時，因忽(hu)略企(qi)業文(wen)(wen)化與(yu)績(ji)(ji)效管理的融(rong)合。致使員(yuan)工(gong)產(chan)生(sheng)抵觸(chu)情(qing)緒，影響整體績(ji)(ji)效，企(qi)業文(wen)(wen)化未能為績(ji)(ji)效管理提供支(zhi)撐。優化建議如下。 一(yi)、文(wen)(wen)化融(rong)合。將企(qi)業文(wen)(wen)化核心價(jia)值觀融(rong)入績(ji)(ji)效管理體系，使績(ji)(ji)效目標和(he)評估(gu)標準與(yu)企(qi)業文(wen)(wen)化相契合，增強
一(yi)個(ge)完(wan)整的績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少(shao)應該由四個(ge)部分組成(cheng)： 一(yi)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什(shen)么，比如成(cheng)交(jiao)率、生產量、銷售額、銷售毛(mao)利(li)等等。 二(er)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是什(shen)么意思，并不(bu)是每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)準的名稱，有(you)些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是設計者，根據自己的理解取
績(ji)(ji)效評(ping)價(jia)當中最重要的是問(wen)題(ti)分析(xi)，也就是幫助(zhu)員工(gong)找到問(wen)題(ti)，并分析(xi)出產生(sheng)的原因，這也是管理(li)者，最能給予員工(gong)支持的地方，績(ji)(ji)效分析(xi)如何開展，通(tong)常可以(yi)從四(si)個維度來開展分析(xi)： 一、指標(biao)本身。是否存在指標(biao)設(she)計，或者是目標(biao)值(zhi)不合理(li)的地方。 二、
某公司(si)在績效評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)時(shi)過于依賴上級(ji)主觀評(ping)(ping)(ping)價(jia)，忽(hu)視員工(gong)(gong)(gong)實際工(gong)(gong)(gong)作(zuo)表現(xian)與成果(guo)。致(zhi)使(shi)員工(gong)(gong)(gong)不(bu)滿、團隊(dui)氛圍緊張，暴(bao)露(lu)出評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)過程透(tou)明度(du)與公正性缺失問題。優化(hua)建議如下。 一(yi)、構建多元化(hua)評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)體(ti)系。涵蓋(gai)上級(ji)、同事、下屬(shu)及自我評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)等(deng)，使(shi)評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)結果(guo)更(geng)全面客(ke)觀。
什(shen)么(me)是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來看(kan)，其中 O 代表就(jiu)是一個(ge)組織，或者(zhe)一名(ming)員工(gong)，在未來一段時間內渴望達(da)成(cheng)的目(mu)標(biao)，而 KR 代表的是關鍵成(cheng)果，也就(jiu)是為了完成(cheng)目(mu)標(biao)所必須達(da)成(cheng)的主要(yao)工(gong)作結果。比如給自己定一個(ge)目(mu)標(biao)，
績效(xiao)(xiao)考(kao)核難做的(de)(de)核心原因是無(wu)效(xiao)(xiao)動作(zuo)(zuo)太多。當考(kao)核表中有諸多考(kao)核項且被分(fen)解(jie)成權重(zhong)小的(de)(de)項目時(shi)，考(kao)核會很泛，無(wu)效(xiao)(xiao)動作(zuo)(zuo)被放大(da)。 真正的(de)(de)績效(xiao)(xiao)重(zhong)點(dian)就(jiu)被淹沒。沒有重(zhong)點(dian)就(jiu)沒有導向，沒有強調就(jiu)沒有牽引。所以對于管理者而言，應(ying)始終緊盯影響目標達成的(de)(de)關鍵點(dian)，可
對于(yu)小部門(men)(men)，有人認為部門(men)(men)負(fu)責(ze)人拿(na)(na)到優(you)秀(xiu)，下面的員工(gong)就不可能(neng)拿(na)(na)到優(you)秀(xiu)，否則對其他部門(men)(men)不公平，理由是要控制部門(men)(men)優(you)秀(xiu)比例(li)。但作(zuo)(zuo)者覺得很搞笑，部門(men)(men)負(fu)責(ze)人考核優(you)秀(xiu)很大程度上反映(ying)部門(men)(men)工(gong)作(zuo)(zuo)優(you)秀(xiu)，這是部門(men)(men)所有成員努力的結果。 如(ru)果只有部門(men)(men)負(fu)責(ze)人能(neng)拿(na)(na)優(you)
簡單提取績效指(zhi)標(biao)的(de)三句口訣： 第一句：做(zuo)什么考什么。考核指(zhi)標(biao)一定是(shi)從(cong)員工的(de)崗位職責，和工作(zuo)內(nei)容當中提取的(de)，考核的(de)就是(shi)他(ta)自(zi)(zi)己要去做(zuo)的(de)事(shi)，這樣才能保證(zheng)考核的(de)結果(guo)，是(shi)員工自(zi)(zi)己可以(yi)控制的(de)，他(ta)才可能通過自(zi)(zi)己的(de)工作(zuo)，取得(de)(de)更好的(de)成績，以(yi)此獲(huo)得(de)(de)獎勵。
增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)(ji)效(xiao)跟業(ye)績(ji)(ji)下滑(hua)、經營困難沒有直(zhi)接的前置性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)(ji)效(xiao)不(bu)是大家僅理解(jie)的超額獎金(jin)，其外延表現(xian)為增(zeng)(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和(he)增(zeng)(zeng)(zeng)肥(fei)。很多企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)(ji)下滑(hua)時(shi)，仍(reng)可(ke)做(zuo)增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)(ji)效(xiao)。在(zai)沒有增(zeng)(zeng)(zeng)長時(shi)要盡(jin)可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)長，可(ke)跑贏大盤、對手(shou)或自己，需選一個基準值（如與目(mu)標比
在(zai)制(zhi)定公司績(ji)效獎懲(cheng)機制(zhi)時，要注意以下五個核心(xin)原(yuan)則： 一、目(mu)(mu)標(biao)設置(zhi)科(ke)學合(he)理。目(mu)(mu)標(biao)不(bu)能過(guo)低，否則不(bu)經過(guo)努(nu)力(li)就(jiu)(jiu)能達到(dao)，會增加企業負擔；也(ye)不(bu)能過(guo)高，若員工再努(nu)力(li)都無(wu)法達到(dao)，就(jiu)(jiu)不(bu)會努(nu)力(li)，績(ji)效管理會失敗。 二、避免以懲(cheng)罰(fa)為目(mu)(mu)的。不(bu)要以懲(cheng)罰(fa)實
在做績效考核時(shi)要考慮如何保證公平公正(zheng)。 一、要做到公平公正(zheng)，首(shou)先考核指標(biao)包括 KPI 數量指標(biao)、GS 過(guo)程事件行(xing)為指標(biao)以及 KCI 素(su)質指標(biao)，且指標(biao)要確定(ding)。 二、其(qi)次，公平的(de)方式(shi)涉及能力、任務、職(zhi)級等方面，本身存在權限區別，但在
小(xiao)(xiao)公司(si)(si)的(de)(de)業(ye)績(ji)考核不能以部(bu)門為(wei)(wei)單位，我(wo)們的(de)(de)目標和關(guan)注(zhu)點是為(wei)(wei)客(ke)戶(hu)服(fu)務，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)小(xiao)(xiao)團隊的(de)(de)優勢就是靈活和機動性。以始為(wei)(wei)終，以客(ke)戶(hu)需求為(wei)(wei)導(dao)向(xiang)，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)的(de)(de)考核一定要以企業(ye)的(de)(de)最小(xiao)(xiao)經(jing)營單元(yuan)或者作業(ye)單元(yuan)為(wei)(wei)單位進行考核。才能真正驅動每個能夠帶著腦子拿到工作結果的(de)(de)員
績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)正確使(shi)用方法，具體(ti)內(nei)容如下。 一、績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)(shi)增加員(yuan)工收入(ru)，若(ruo)員(yuan)工覺得是(shi)(shi)扣工資則(ze)制(zhi)度有(you)問(wen)題(ti)。 二、績效(xiao)管理的(de)環節。應包含計劃(hua)制(zhi)定、工作執(zhi)行、結果評價和個人反饋(kui)四個環節，考(kao)核(he)只是(shi)(shi)其中之一。若(ruo)設計過于強(qiang)調考(kao)核(he)，員(yuan)
銷售(shou)業績(ji)崗位的績(ji)效考(kao)核設計(ji)有三(san)個要(yao)點： 一、采用業績(ji)提(ti)成(cheng)(cheng)加(jia)月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核的方(fang)式。 二、業績(ji)提(ti)成(cheng)(cheng)與(yu)本(ben)人收入掛(gua)鉤(gou)，月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核不(bu)與(yu)本(ben)人收入掛(gua)鉤(gou)。 三(san)、月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核與(yu)績(ji)效額(e)外獎勵(li)掛(gua)鉤(gou)，表現優異員工(gong)有額(e)外績(ji)效獎勵(li)，表現欠
回(hui)顧上一(yi)(yi)年企業發展，績(ji)效考核存在問題，員工(gong)不(bu)接(jie)受且沒(mei)下(xia)文。原因是指標(biao)沒(mei)選好，注意以(yi)下(xia)幾點。 一(yi)(yi)、不(bu)要(yao)把月季(ji)年指標(biao)混在一(yi)(yi)起，指標(biao)多(duo)雜會(hui)降低操作性。 二(er)、績(ji)效考核不(bu)是綜(zong)合(he)考核，不(bu)要(yao)混入不(bu)相關指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)要(yao)太單一(yi)(yi)，考核需多(duo)
績效(xiao)輔導(dao)過程中，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)往往比較怵績效(xiao)面談(tan)，尤其是(shi)一些專業(ye)型人(ren)才，轉做管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)崗位的，因為(wei)(wei)溝通不是(shi)他們的專長，但作為(wei)(wei)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)無可回避，所以HR需要(yao)給管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)提供，溝通技巧和(he)績效(xiao)輔導(dao)能力提升的相(xiang)關培訓(xun)。除了幫助管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)提升技能外(wai)，還可以通過績效(xiao)面談(tan)工具(ju)，
主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)如(ru)何評分(fen)，是困(kun)擾很多(duo)hr的難題，推薦兩(liang)種(zhong)常用方法供參考(kao)： 一(yi)、直接扣(kou)分(fen)計分(fen)法：以指(zhi)標(biao)(biao)的總分(fen)為基準(zhun)，提前設(she)(she)定好差(cha)錯行為，或(huo)者(zhe)現象(xiang)的扣(kou)分(fen)標(biao)(biao)準(zhun)，每發現一(yi)例，就按(an)標(biao)(biao)準(zhun)扣(kou)減(jian)一(yi)定的分(fen)值。例如(ru)，設(she)(she)備維(wei)護(hu)保養(yang)質量(liang)是一(yi)個考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)，總分(fen)是十分(fen)
進入(ru)新公(gong)司(si)快速搭建績效管理體系，需做好以下三件(jian)核心工作(zuo)： 一、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)類(lei)。在(zai)深入(ru)了解公(gong)司(si)基(ji)礎(chu)上(shang)，將公(gong)司(si)所有崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)為管理層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、職(zhi)能崗(gang)(gang)位(wei)(wei)和業績崗(gang)(gang)位(wei)(wei)三類(lei)，目的是(shi)為設計(ji)對應績效考核工具(ju)。 二、選(xuan)擇績效考核工具(ju)。 1、管理層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)：主(zhu)
一(yi)、績效考(kao)核(he)(he)流于形式(shi)。管理層和人力資源部門(men)為了考(kao)核(he)(he)而考(kao)核(he)(he)，每個月到了要統計(ji)的(de)時(shi)候。大(da)(da)家就(jiu)(jiu)一(yi)起演戲(xi)，然后年底發獎金的(de)時(shi)候，人力資源部門(men)就(jiu)(jiu)發一(yi)堆表格下去，每個部門(men)開始打分。至于怎(zen)么(me)打不知道，于是(shi)就(jiu)(jiu)你好我(wo)好大(da)(da)家好，這次給我(wo)打高點，下次給他打高點。
有(you)績(ji)效(xiao)考核(he)是不(bu)是就意味著(zhu)可以放(fang)松或者不(bu)要日(ri)常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認知誤區，答案(an)是萬萬不(bu)能(neng)。績(ji)效(xiao)考核(he)因為(wei)往往會和薪酬掛鉤，確實在一定程度上(shang)可以提高員工工作的自主性(xing)，同(tong)時績(ji)效(xiao)指(zhi)標也可以更加清(qing)晰準確地為(wei)員工工作指(zhi)引(yin)方向(xiang)，
績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評(ping)分(fen)方(fang)法，需(xu)分(fen)客觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評(ping)分(fen)，常(chang)用方(fang)法有四(si)種： 一(yi)、完成(cheng)比例計分(fen)法。員(yuan)工在某個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)上的(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)工作實際完成(cheng)情況(kuang)，除以(yi)計劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)分(fen)數。該方(fang)法適合標(biao)(biao)(biao)準較高、員(yuan)工完成(cheng)起(qi)來很困(kun)
在(zai)做績效管理(li)時(shi)，可能(neng)存(cun)在(zai)辛辛苦苦提取(qu)的績效指標(biao)卻不好評分的問題，這不是標(biao)準(zhun)和打分的問題，而是指標(biao)本身(shen)不合(he)理(li)。例(li)如信(xin)息通報這個指標(biao)，本意是希(xi)望崗位(wei)能(neng)及時(shi)準(zhun)確將相(xiang)關政策告(gao)知公司(si)內(nei)部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門，避免業務損失，這本身(shen)很重要但不能(neng)直接考，因為概(gai)念(nian)太(tai)籠統，