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什么是績效(xiao)合(he)同？它是由員(yuan)(yuan)工，在績效(xiao)考(kao)核(he)(he)周期開(kai)始(shi)前(qian)，與(yu)公(gong)司(si)簽訂的(de)對于自身績效(xiao)達成的(de)承諾，因此又稱為(wei)績效(xiao)承諾書(shu)，簽訂績效(xiao)合(he)同有(you)一個(ge)基本(ben)前(qian)提，就是公(gong)司(si)與(yu)員(yuan)(yuan)工在考(kao)核(he)(he)目標上達成了共識，它的(de)作用體現在三個(ge)方(fang)面： 一、績效(xiao)合(he)同可以(yi)讓員(yuan)(yuan)工和(he)企業，更(geng)加
年底(di)時，很多老板(ban)會悄悄給(gei)員(yuan)(yuan)工簽署 PIP（績效改進(jin)計劃）。PIP 表面(mian)上是(shi)公(gong)司進(jin)行內部優化(hua)激勵、幫助員(yuan)(yuan)工成(cheng)長的方式，實則可能是(shi)公(gong)司認為員(yuan)(yuan)工去年表現一般(ban)，準備提(ti)前(qian)收集證據(ju)以便零賠償金合法裁員(yuan)(yuan)。面(mian)對 PIP，打工人應這樣(yang)做： 一、謹慎對待
小公司(si)(si)的業(ye)績考(kao)核不(bu)能以(yi)部門為(wei)單(dan)(dan)位，我們(men)的目標(biao)和關(guan)注點是為(wei)客戶(hu)服務(wu)，小公司(si)(si)小團隊的優勢就是靈活和機(ji)動(dong)性(xing)。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客戶(hu)需求為(wei)導向，小公司(si)(si)的考(kao)核一定要以(yi)企(qi)業(ye)的最小經(jing)營單(dan)(dan)元或者作業(ye)單(dan)(dan)元為(wei)單(dan)(dan)位進行考(kao)核。才能真正驅動(dong)每個能夠帶著腦(nao)子拿到工作結果的員
從成果角度(du)解釋(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體(ti)系，主(zhu)要包括以下(xia) 3 個方面。 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)制度(du)。包含目的、適用范圍、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)組織及職責、考(kao)核(he)指標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結果及應(ying)用、申(shen)訴及處理(li)等要素。作(zuo)為與員工利益密切相關的制度(du)，除必要的制度(du)審批(pi)外，還需經過(guo)職工代表
績效評價當(dang)中最(zui)重要的是(shi)問(wen)題(ti)分析，也就(jiu)是(shi)幫助(zhu)員(yuan)工找到問(wen)題(ti)，并分析出產生的原因，這也是(shi)管(guan)理(li)者，最(zui)能給(gei)予(yu)員(yuan)工支持的地方(fang)，績效分析如(ru)何開展，通常可以從(cong)四個(ge)維度(du)來開展分析： 一、指標本身(shen)。是(shi)否存在(zai)指標設計，或(huo)者是(shi)目標值(zhi)不合(he)理(li)的地方(fang)。 二、
中小企業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核存在的(de)問題及解(jie)決(jue)方(fang)法。 一(yi)、中小企業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核存在的(de)問題。 1. 方(fang)案不(bu)合(he)理。很多小企業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核方(fang)案大而(er)全，照搬大企業(ye)(ye)，采(cai)用部門領導(dao)給員工(gong)(gong)打(da)分(fen)的(de)方(fang)式。小企業(ye)(ye)工(gong)(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作(zuo)量定額不(bu)清楚，可量化定性指標有限，
現在很多企業(ye)的考核(he)(he)(he)都是無(wu)效考核(he)(he)(he)，主(zhu)要(yao)有以下(xia)幾(ji)種(zhong)情況。 一(yi)、考核(he)(he)(he)周期長(chang)。比如只有年度(du)(du)考核(he)(he)(he)或(huo)半(ban)年度(du)(du)考核(he)(he)(he)，一(yi)年考一(yi)兩次，大家憑感覺、印象打分，考核(he)(he)(he)流于形式。 二、考核(he)(he)(he)與績效未掛鉤。雖有月度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)考核(he)(he)(he)，但(dan)與月度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)績效基本無(wu)關。例如一(yi)
很多(duo)(duo)管(guan)理者(zhe)存(cun)在錯誤(wu)認知，認為績(ji)效提(ti)升就(jiu)意味著員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，實(shi)際(ji)上(shang)二者(zhe)不一定劃(hua)等號。以(yi)自身為例(li)，曾因部(bu)門成(cheng)(cheng)員(yuan)少而拼命加(jia)班，績(ji)效雖提(ti)升，但個人成(cheng)(cheng)長停滯。很多(duo)(duo)管(guan)理者(zhe)在績(ji)效管(guan)理中(zhong)只關(guan)注目(mu)標達成(cheng)(cheng)，忽(hu)視(shi)員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，還誤(wu)以(yi)為給員(yuan)工壓擔子是培(pei)養，實(shi)則(ze)適得其反。
員工(gong)績(ji)(ji)效不好責任在誰(shui)呢？大多(duo)數管(guan)理者(zhe)認(ren)為是員工(gong)的問題。經實際研(yan)究調(diao)研(yan)，影(ying)響員工(gong)績(ji)(ji)效的原因 75%來自環境(jing)因素，25%才(cai)是個人(ren)因素。不知(zhi)道這個數據對于關注績(ji)(ji)效提升的管(guan)理者(zhe)有(you)沒有(you)一點提示！誰(shui)偷走了員工(gong)的績(ji)(ji)效，任務有(you)沒有(you)完(wan)成，責任是在誰(shui)呢，是在管(guan)
什么是 OKR 績效管理模式，可以(yi)將其分為(wei)(wei) O 和 KR 兩個(ge)維(wei)度來(lai)(lai)看，其中 O 代(dai)表就是一個(ge)組織(zhi)，或者一名員(yuan)工，在未來(lai)(lai)一段時間內渴(ke)望達(da)成(cheng)的(de)目(mu)標，而 KR 代(dai)表的(de)是關(guan)鍵成(cheng)果(guo)，也就是為(wei)(wei)了完(wan)成(cheng)目(mu)標所(suo)必須達(da)成(cheng)的(de)主要工作結果(guo)。比如給(gei)自(zi)己定一個(ge)目(mu)標，
在績(ji)效管理中，因提取(qu)過多考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)會(hui)(hui)導致(zhi)考(kao)核重點不清晰、難度大(da)等(deng)問題，所以要(yao)學(xue)會(hui)(hui)篩(shai)選指(zhi)(zhi)標(biao)，可采(cai)用六維度指(zhi)(zhi)標(biao)篩(shai)選法： 一、可理解(jie)：指(zhi)(zhi)標(biao)定義需(xu)易懂(dong)且不易被誤(wu)解(jie)，若大(da)家不明白考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)含義，考(kao)核意(yi)義不大(da)。 二、可控制：崗位工作人員應能直接
在制(zhi)定公司績(ji)效獎(jiang)懲(cheng)機制(zhi)時，要注意以下五個(ge)核心原則： 一(yi)、目(mu)標(biao)設置科學合理。目(mu)標(biao)不能過低，否則不經(jing)過努(nu)力就能達到，會增加企業負擔(dan)；也不能過高，若員工再(zai)努(nu)力都無法達到，就不會努(nu)力，績(ji)效管理會失敗(bai)。 二(er)、避免(mian)以懲(cheng)罰(fa)(fa)為目(mu)的。不要以懲(cheng)罰(fa)(fa)實
績效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核的(de)正確使用方法，具體內容(rong)如下。 一、績效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)(shi)增加員(yuan)工(gong)收入，若(ruo)員(yuan)工(gong)覺得是(shi)(shi)扣工(gong)資則制度有問(wen)題。 二、績效(xiao)管理的(de)環(huan)節。應包含計(ji)劃(hua)制定、工(gong)作執行、結果(guo)評價和個(ge)人(ren)反饋四個(ge)環(huan)節，考(kao)(kao)(kao)核只是(shi)(shi)其中之一。若(ruo)設(she)計(ji)過于強調考(kao)(kao)(kao)核，員(yuan)
主觀績(ji)效指標(biao)應該(gai)如何考(kao)核才能更(geng)準確？行(xing)為(wei)錨定等級評價法(fa)可解決這(zhe)一難題，其操作主要分為(wei)三步： 一、建(jian)立評價標(biao)準。給要考(kao)核的主觀指標(biao)建(jian)立一個由若干行(xing)為(wei)等級組成的體系。需(xu)注意兩(liang)點： 1、標(biao)準中每個等級描述的是(shi)可實際(ji)觀測的行(xing)為(wei)。
某(mou)公(gong)司在(zai)績效評(ping)估時過于依賴上(shang)級主(zhu)觀評(ping)價(jia)，忽視員工(gong)實際工(gong)作(zuo)表現與(yu)成果。致使員工(gong)不滿、團隊氛圍緊張，暴露出(chu)評(ping)估過程透明度與(yu)公(gong)正性缺失問題。優化建議如(ru)下(xia)。 一、構(gou)建多元(yuan)化評(ping)估體系。涵蓋上(shang)級、同事、下(xia)屬及自我評(ping)估等，使評(ping)估結果更全面客觀。
增量績效跟業績下滑(hua)、經(jing)(jing)營困(kun)(kun)難(nan)沒有直接的(de)(de)前置性關系。增量績效不是(shi)大家(jia)僅(jin)理解的(de)(de)超額獎金，其外延(yan)表現為增長(chang)(chang)、增效和增肥。很多企業經(jing)(jing)營困(kun)(kun)難(nan)、業績下滑(hua)時(shi)，仍可做增量績效。在沒有增長(chang)(chang)時(shi)要盡可能牽(qian)引增長(chang)(chang)，可跑贏大盤、對手(shou)或自己，需選一個基準值（如與(yu)目標比
某公司(si)在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理中因(yin)技術(shu)支持不足，數據收集(ji)、分析(xi)與(yu)報告過(guo)程繁瑣低效(xiao)。影響(xiang)決(jue)(jue)策速(su)度與(yu)準確性，傳(chuan)統手工方式無法適應現代績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理要求。優化建議如(ru)下。 一、引入(ru)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理系統。采用(yong)先進系統自動收集(ji)、處理和分析(xi)績(ji)(ji)效(xiao)數據，提升工作效(xiao)率(lv)與(yu)準確性，為(wei)決(jue)(jue)
某公(gong)司推行績效(xiao)管(guan)理時(shi)出現(xian)形式主義傾向(xiang)，雖有(you)詳細(xi)考核表格和(he)流程。但實際考核走(zou)過場(chang)，未(wei)真實反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現(xian)，導致員(yuan)工(gong)對其失(shi)去信(xin)心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考核目(mu)的(de)。重(zhong)申績效(xiao)管(guan)理旨在提升員(yuan)工(gong)績效(xiao)和(he)組織效(xiao)率，而非單純填表打分。 二、強(qiang)
績(ji)(ji)效輔導過程中，管理(li)(li)者(zhe)(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)(ji)效面談，尤其是一些專業型人才，轉(zhuan)做管理(li)(li)崗位的，因為溝通(tong)不是他(ta)們的專長，但(dan)作為管理(li)(li)者(zhe)(zhe)無可回避，所以HR需要給(gei)管理(li)(li)者(zhe)(zhe)提供，溝通(tong)技巧和(he)績(ji)(ji)效輔導能力提升(sheng)的相關培訓。除了幫助(zhu)管理(li)(li)者(zhe)(zhe)提升(sheng)技能外，還可以通(tong)過績(ji)(ji)效面談工具，
進入新(xin)公司快(kuai)速(su)搭建績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理體系，需做(zuo)好以下(xia)三(san)件核心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分類。在深入了解公司基(ji)礎上，將公司所有崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分為管(guan)(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、職能(neng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)和業績(ji)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)三(san)類，目(mu)的是(shi)為設計對應績(ji)效(xiao)考核工(gong)具(ju)。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核工(gong)具(ju)。 1、管(guan)(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)：主(zhu)
在(zai)績效(xiao)評價(jia)時(shi)，管理者(zhe)可能(neng)有(you)意或無(wu)意犯下一(yi)些錯誤(wu)傾(qing)(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化傾(qing)(qing)向(xiang)。將考核(he)者(zhe)的(de)某一(yi)優點或缺點擴大，以偏(pian)概全(quan)，要么一(yi)好(hao)百(bai)好(hao)，要么一(yi)無(wu)是處(chu)，這種傾(qing)(qing)向(xiang)，往往反(fan)映管理者(zhe)憑個人印象考核(he)下屬。 二、寬容化或者(zhe)嚴格化傾(qing)(qing)向(xiang)。前者(zhe)是考核(he)中不(bu)敢負
某制造企業實施績效監控(kong)(kong)系統(tong)(tong)，定期評估員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現。通過數據分析，管(guan)理(li)者能快速識(shi)別優(you)秀員(yuan)工(gong)(gong)和問題，及時調整資源與培訓計劃(hua)，提高了生(sheng)產效率并(bing)降低成本。但部分員(yuan)工(gong)(gong)對監控(kong)(kong)系統(tong)(tong)有(you)抵(di)觸情(qing)緒，影響工(gong)(gong)作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
記住這三個試(shi)(shi)用期考(kao)核(he)的(de)核(he)心原(yuan)則，可以幫你(ni)規避大(da)多數(shu)試(shi)(shi)用期用工風險(xian)。 一、快。也就(jiu)(jiu)是試(shi)(shi)用期考(kao)核(he)速度(du)要(yao)快，頻率要(yao)高，千(qian)萬不要(yao)等(deng)到(dao)試(shi)(shi)用期結束(shu)再考(kao)，因為本身(shen)就(jiu)(jiu)是招(zhao)聘工作的(de)延伸(shen)，是對新員工的(de)進一步選拔，其(qi)目的(de)就(jiu)(jiu)是通(tong)過(guo)多維度(du)的(de)評(ping)價，判斷新員工的(de)能
某公司在實施(shi)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)時，因忽略企業(ye)文化(hua)與(yu)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的融合(he)。致(zhi)使員工產生抵觸情緒，影響整體績(ji)效(xiao)，企業(ye)文化(hua)未能為績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)提供支撐。優化(hua)建議如下。 一、文化(hua)融合(he)。將企業(ye)文化(hua)核心價值觀(guan)融入績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系，使績(ji)效(xiao)目標和評估(gu)標準(zhun)與(yu)企業(ye)文化(hua)相(xiang)契合(he)，增強(qiang)
績(ji)效考核的(de)結果應該如(ru)何分(fen)析(xi)？內(nei)(nei)容主要包括了十一個(ge)方面： 一、部門(men)內(nei)(nei)績(ji)效達(da)標人(ren)員的(de)名單、人(ren)數及(ji)占比(bi)。 二(er)、部門(men)內(nei)(nei)績(ji)效未(wei)達(da)標人(ren)員的(de)名單、人(ren)數及(ji)占比(bi)。通過這兩項分(fen)析(xi)，可以讓你(ni)了解部門(men)整體的(de)績(ji)效達(da)成率，同(tong)時清楚哪(na)些人(ren)在上一個(ge)考核周(zhou)期是合(he)
在(zai)做(zuo)績效考(kao)核時(shi)要考(kao)慮(lv)如(ru)何保證公平(ping)公正。 一(yi)、要做(zuo)到公平(ping)公正，首(shou)先考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)包括(kuo) KPI 數量指(zhi)標(biao)(biao)、GS 過程(cheng)事(shi)件行為指(zhi)標(biao)(biao)以(yi)及(ji)(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)(biao)，且指(zhi)標(biao)(biao)要確定。 二、其次，公平(ping)的方式涉及(ji)(ji)能力、任務、職級(ji)等方面，本(ben)身存在(zai)權限區別，但(dan)在(zai)
某(mou)互聯(lian)網企業采用(yong)量化指(zhi)標(biao)（如用(yong)戶增長(chang)率、轉化率等）與主(zhu)觀評價(jia)（如創新能力、團隊協作等）相結合(he)的績效管理(li)方式。通過定期數據分析和 360 度反饋(kui)，實現對員工績效的全面(mian)理(li)解，提升(sheng)團隊整體效能。優(you)化建議。 一、明確權重分配。依據崗位(wei)特性和組
小公(gong)司(si)千(qian)萬不(bu)要隨便(bian)搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)，小公(gong)司(si)過去往往都(dou)比較隨意，基本上(shang)是(shi)沒有怎么管理。所(suo)以很(hen)多(duo)老板(ban)多(duo)少會對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)有很(hen)大的(de)期待，沒搞(gao)過績(ji)(ji)效(xiao)的(de)以為(wei)大公(gong)司(si)能做起來都(dou)是(shi)因為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是(shi)很(hen)多(duo)老板(ban)就會覺得你(ni)不(bu)聽(ting)話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；你(ni)執行力不(bu)強，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒業(ye)績(ji)(ji)，也
銷售業績崗(gang)位的績效考(kao)核設計(ji)有三個要點： 一、采用業績提成加月度工(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核的方式。 二、業績提成與本人(ren)收入(ru)掛鉤(gou)，月度工(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核不與本人(ren)收入(ru)掛鉤(gou)。 三、月度工(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核與績效額外(wai)獎勵(li)掛鉤(gou)，表(biao)現優(you)異員工(gong)有額外(wai)績效獎勵(li)，表(biao)現欠
績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)的(de)結果出來了(le)，公司(si)問應該如何分析？績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)結果的(de)分析最重要的(de)是(shi)兩個(ge)(ge)維(wei)度(du)： 第一維(wei)度(du)，部門績(ji)(ji)效(xiao)分析。 第二(er)維(wei)度(du)，個(ge)(ge)人績(ji)(ji)效(xiao)分析。 其(qi)中部門績(ji)(ji)效(xiao)分析的(de)作用(yong)，主要用(yong)來判斷(duan)部門整體績(ji)(ji)效(xiao)達成情況，幫助找出各(ge)部門下階段(duan)工(gong)作改進的(de)