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績(ji)(ji)效輔導過程中，管(guan)理者(zhe)(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)(ji)效面談(tan)，尤其是一些專業型人才(cai)，轉做管(guan)理崗位(wei)的(de)，因(yin)為溝通不是他們(men)的(de)專長，但作為管(guan)理者(zhe)(zhe)無(wu)可回避(bi)，所以(yi)HR需要給管(guan)理者(zhe)(zhe)提供，溝通技巧(qiao)和績(ji)(ji)效輔導能力提升(sheng)(sheng)的(de)相關培(pei)訓(xun)。除了幫助(zhu)管(guan)理者(zhe)(zhe)提升(sheng)(sheng)技能外，還可以(yi)通過績(ji)(ji)效面談(tan)工具，
某制造企業實施績效監(jian)控(kong)系統，定期(qi)評估員工(gong)工(gong)作表(biao)現。通過數據分(fen)析(xi)，管理(li)者(zhe)能快(kuai)速(su)識(shi)別優(you)秀員工(gong)和問題(ti)，及時調整資源與培訓計劃，提高(gao)了生產效率并(bing)降低成本。但部(bu)分(fen)員工(gong)對監(jian)控(kong)系統有抵(di)觸情緒，影響工(gong)作積極性。 改(gai)革(ge)建議如下： 一、溝(gou)通透明。讓
績效指(zhi)標(biao)的(de)(de)評分(fen)方(fang)法，需分(fen)客(ke)觀指(zhi)標(biao)和主觀指(zhi)標(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客(ke)觀指(zhi)標(biao)的(de)(de)評分(fen)，常(chang)用方(fang)法有四種： 一、完成(cheng)比例計分(fen)法。員(yuan)工(gong)(gong)在某個指(zhi)標(biao)上的(de)(de)得分(fen)，等(deng)于其該指(zhi)標(biao)的(de)(de)工(gong)(gong)作實際完成(cheng)情況，除以計劃目標(biao)值再(zai)乘(cheng)以指(zhi)標(biao)的(de)(de)分(fen)數。該方(fang)法適合標(biao)準較高(gao)、員(yuan)工(gong)(gong)完成(cheng)起來很困
在做(zuo)績效(xiao)(xiao)管(guan)理時，可能(neng)存在辛辛苦苦提取的(de)績效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)卻不好(hao)評分的(de)問題(ti)，這(zhe)不是標(biao)(biao)準(zhun)和打分的(de)問題(ti)，而是指標(biao)(biao)本身不合理。例如信息通報(bao)這(zhe)個指標(biao)(biao)，本意是希望崗位能(neng)及時準(zhun)確將相關政策(ce)告知(zhi)公司內部各部門，避免業務損(sun)失，這(zhe)本身很重要但不能(neng)直接考，因為概(gai)念(nian)太籠統，
一、績效考核流于(yu)形式。管理層和人力資(zi)源部(bu)門為了(le)考核而考核，每(mei)個(ge)月到了(le)要統計(ji)的時候。大家就一起演戲，然(ran)后年底(di)發獎金的時候，人力資(zi)源部(bu)門就發一堆表格下(xia)去(qu)，每(mei)個(ge)部(bu)門開始打分。至于(yu)怎(zen)么打不知道，于(yu)是就你好我好大家好，這次(ci)給(gei)我打高點，下(xia)次(ci)給(gei)他(ta)打高點。
績效(xiao)指標不(bu)是(shi)編出(chu)來的(de)，也不(bu)是(shi)照搬照抄套用(yong)的(de)，更不(bu)是(shi)憑空想象出(chu)來的(de)。很多企業的(de)hr和管理者(zhe)在提取(qu)指標時，第一反應(ying)就是(shi)去套模板，經常被問到一個問題：研發人員考核應(ying)該用(yong)什(shen)么(me)指標，銷(xiao)售人員考核應(ying)該用(yong)什(shen)么(me)指標，財(cai)務(wu)人員考核又應(ying)該用(yong)什(shen)么(me)指標等等，我(wo)咋知
小(xiao)公司的(de)績(ji)效考核(he)(he)周(zhou)期(qi)是月(yue)度還(huan)是季度呢？和公司大(da)(da)小(xiao)關系不大(da)(da)，主要看業務(wu)的(de)特點。當(dang)然小(xiao)公司和大(da)(da)公司相比的(de)話，業務(wu)的(de)復(fu)雜度可能(neng)并(bing)不高，考核(he)(he)周(zhou)期(qi)其實就(jiu)是工作(zuo)成(cheng)效的(de)反饋周(zhou)期(qi)。反饋周(zhou)期(qi)越短效果(guo)肯定越明顯，一個當(dang)天就(jiu)能(neng)把工作(zuo)完(wan)成(cheng)，就(jiu)能(neng)出考核(he)(he)結果(guo)的(de)，如果(guo)把
有績(ji)效考核是(shi)不是(shi)就意味著可以放松或者(zhe)不要日常管理了(le)？這是(shi)很(hen)多 hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存在(zai)(zai)的一(yi)個認知誤區，答案是(shi)萬萬不能。績(ji)效考核因為(wei)往(wang)(wang)往(wang)(wang)會和薪(xin)酬掛鉤，確(que)(que)實在(zai)(zai)一(yi)定程度上可以提高員工(gong)工(gong)作的自(zi)主性，同(tong)時(shi)績(ji)效指(zhi)標也可以更(geng)加清(qing)晰準確(que)(que)地為(wei)員工(gong)工(gong)作指(zhi)引方向，
很(hen)多管(guan)理者(zhe)存在錯誤認知，認為(wei)績效(xiao)提(ti)升就(jiu)意(yi)味著員(yuan)(yuan)工成(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不一(yi)定(ding)劃等號。以自(zi)身為(wei)例，曾因部門(men)成(cheng)員(yuan)(yuan)少而(er)拼命加班，績效(xiao)雖提(ti)升，但個人成(cheng)長(chang)停滯。很(hen)多管(guan)理者(zhe)在績效(xiao)管(guan)理中(zhong)只關注(zhu)目標達成(cheng)，忽視(shi)員(yuan)(yuan)工成(cheng)長(chang)，還誤以為(wei)給(gei)員(yuan)(yuan)工壓擔子是培養，實則適得其反。
增(zeng)量(liang)績效(xiao)(xiao)跟業(ye)績下(xia)滑、經營(ying)困難(nan)(nan)沒有直接的前置性關系。增(zeng)量(liang)績效(xiao)(xiao)不是(shi)大家僅理解的超額獎金，其外延表現(xian)為增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)(xiao)和增(zeng)肥(fei)。很多企(qi)業(ye)經營(ying)困難(nan)(nan)、業(ye)績下(xia)滑時，仍可(ke)(ke)做增(zeng)量(liang)績效(xiao)(xiao)。在沒有增(zeng)長時要(yao)盡可(ke)(ke)能(neng)牽引增(zeng)長，可(ke)(ke)跑(pao)贏大盤、對(dui)手(shou)或(huo)自己，需選(xuan)一個(ge)基(ji)準值（如與目(mu)標比
做好績(ji)效面(mian)談(tan)，員工的問題會(hui)(hui)減少百(bai)分之八十。很多的管(guan)理者(zhe)會(hui)(hui)特別煩績(ji)效面(mian)談(tan)這(zhe)個事情，覺得(de)公司那(nei)么忙還(huan)要(yao)跟員工進行績(ji)效面(mian)談(tan)，真的是(shi)太(tai)浪(lang)費(fei)時間，但作為(wei)管(guan)理者(zhe)你必須(xu)要(yao)認清(qing)楚(chu)一個現實。那(nei)就是(shi)正(zheng)是(shi)因為(wei)你太(tai)忙，你沒有時間和員工進行績(ji)效面(mian)談(tan)。員工的工作就會(hui)(hui)出
在制(zhi)定公司績(ji)效獎懲機制(zhi)時，要(yao)(yao)注(zhu)意以下五(wu)個(ge)核心原則(ze)： 一、目(mu)標設置科學合理。目(mu)標不(bu)(bu)能過低，否則(ze)不(bu)(bu)經(jing)過努(nu)力就能達到，會(hui)增加企(qi)業負擔；也(ye)不(bu)(bu)能過高，若(ruo)員工再努(nu)力都無(wu)法(fa)達到，就不(bu)(bu)會(hui)努(nu)力，績(ji)效管(guan)理會(hui)失(shi)敗。 二(er)、避免以懲罰為目(mu)的。不(bu)(bu)要(yao)(yao)以懲罰實(shi)
年底時(shi)，很多老板會悄悄給員(yuan)工簽(qian)署 PIP（績(ji)效改(gai)進計劃(hua)）。PIP 表面上是公司進行內(nei)部(bu)優化激(ji)勵、幫助員(yuan)工成長的方(fang)式，實則可(ke)能(neng)是公司認為員(yuan)工去年表現一(yi)般，準備(bei)提前收集(ji)證據以便零(ling)賠償金(jin)合(he)法裁(cai)員(yuan)。面對 PIP，打工人(ren)應(ying)這樣做(zuo)： 一(yi)、謹(jin)慎對待
主觀績效指(zhi)(zhi)標如(ru)何評分(fen)(fen)，是(shi)(shi)困擾很多hr的難題，推薦兩種常(chang)用(yong)方法(fa)供參(can)考(kao)： 一(yi)、直接(jie)扣分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法(fa)：以指(zhi)(zhi)標的總分(fen)(fen)為基準，提前設定好差錯行為，或者現象(xiang)的扣分(fen)(fen)標準，每發(fa)現一(yi)例，就按標準扣減一(yi)定的分(fen)(fen)值。例如(ru)，設備維護保養質量是(shi)(shi)一(yi)個考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標，總分(fen)(fen)是(shi)(shi)十分(fen)(fen)
一個完(wan)整的(de)(de)績效指(zhi)標，至(zhi)少應該由四個部分組成： 一、指(zhi)標名(ming)稱。這(zhe)(zhe)個指(zhi)標叫什么，比如成交率、生(sheng)產量(liang)、銷售(shou)額、銷售(shou)毛(mao)利等等。 二、指(zhi)標定義。這(zhe)(zhe)個指(zhi)標，它(ta)到底是什么意思(si)，并(bing)不是每個指(zhi)標都有標準(zhun)的(de)(de)名(ming)稱，有些(xie)指(zhi)標就是設計者，根(gen)據自己(ji)的(de)(de)理解(jie)取
某公司在實施績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理時，因忽略企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)與績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的融合(he)。致使員工產(chan)生抵觸情緒，影響整體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)，企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)未能為績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理提(ti)供(gong)支撐。優化(hua)(hua)建議如下(xia)。 一、文(wen)化(hua)(hua)融合(he)。將企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)核心價值觀融入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理體(ti)系，使績(ji)效(xiao)(xiao)目標和評估標準與企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)相契(qi)合(he)，增強
某公司在績(ji)效評(ping)估(gu)時過于依(yi)賴上級(ji)主觀評(ping)價，忽視(shi)員工(gong)實際(ji)工(gong)作表現與(yu)成果。致使(shi)員工(gong)不滿、團(tuan)隊氛圍(wei)緊張，暴露出評(ping)估(gu)過程透(tou)明度與(yu)公正(zheng)性缺失問(wen)題。優化建議(yi)如下。 一、構建多元化評(ping)估(gu)體系。涵蓋(gai)上級(ji)、同事、下屬及自我評(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)結果更全(quan)面客觀。
從成果角度解(jie)釋(shi)績效管(guan)(guan)理體(ti)系，主要(yao)包括以下(xia) 3 個方面。 一、績效管(guan)(guan)理制(zhi)度。包含目的(de)、適用范圍(wei)、績效管(guan)(guan)理組織及(ji)職(zhi)責、考(kao)核指標、考(kao)核流程、考(kao)核結果及(ji)應用、申訴及(ji)處理等要(yao)素。作為與員工利益密(mi)切(qie)相關的(de)制(zhi)度，除必要(yao)的(de)制(zhi)度審批外(wai)，還需經過職(zhi)工代(dai)表
績效考核(he)的(de)(de)正(zheng)確使(shi)用方(fang)法，具體內(nei)容如(ru)下。 一、績效考核(he)的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是增加員(yuan)工(gong)收(shou)入(ru)，若員(yuan)工(gong)覺得是扣工(gong)資則(ze)制(zhi)度有問題。 二、績效管理(li)的(de)(de)環(huan)節。應包含(han)計(ji)劃制(zhi)定、工(gong)作執行、結果(guo)評價(jia)和個(ge)人反(fan)饋四個(ge)環(huan)節，考核(he)只是其中之一。若設(she)計(ji)過于強調考核(he)，員(yuan)
績效管理的(de)(de)(de)操(cao)作(zuo)程序如下(xia)： 一、績效準備階段：主要(yao)工(gong)作(zuo)內(nei)容包括：績效指標(biao)的(de)(de)(de)提取、標(biao)準的(de)(de)(de)設置(zhi)、確定考核對象及考評人(ren)員、明(ming)確各崗位指標(biao)的(de)(de)(de)考核方法周期及流(liu)程、設計績效獎懲機制，并(bing)與員工(gong)進行(xing)前期的(de)(de)(de)績效溝通，爭取在(zai)目標(biao)的(de)(de)(de)制定上(shang)和大家達成一致，還有
某科技公司成功將績效管理與戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)緊密結合，先(xian)明(ming)確(que)長期戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)（如市場份額增長、技術創新等），再(zai)層(ceng)層(ceng)分解為具體績效指標(biao)。通過定期評估員工績效，確(que)保員工工作(zuo)支(zhi)持戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)實現，提升員工動力并加速戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)實現進程。 一、明(ming)確(que)戰(zhan)略(lve)(lve)導向。制(zhi)定績
中小企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效考核(he)存(cun)在的問題及解決方(fang)法。 一、中小企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效考核(he)存(cun)在的問題。 1. 方(fang)案不合理。很多小企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效考核(he)方(fang)案大而全(quan)，照(zhao)搬大企(qi)業(ye)，采(cai)用部門領導(dao)給(gei)員工打(da)分的方(fang)式。小企(qi)業(ye)工作(zuo)分工和工作(zuo)量定額不清(qing)楚，可(ke)量化(hua)定性指標(biao)有限，
績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)難做的(de)核(he)心原因是(shi)無效(xiao)動(dong)作太多。當考(kao)(kao)核(he)表中有諸多考(kao)(kao)核(he)項且被(bei)分解成權重小的(de)項目時，考(kao)(kao)核(he)會很(hen)泛，無效(xiao)動(dong)作被(bei)放大。 真正的(de)績效(xiao)重點(dian)就被(bei)淹(yan)沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有重點(dian)就沒(mei)(mei)有導(dao)向(xiang)，沒(mei)(mei)有強調就沒(mei)(mei)有牽引。所以對于(yu)管理者而言，應始終緊盯影(ying)響(xiang)目標達成的(de)關鍵點(dian)，可
某公司推行績(ji)效(xiao)管理時出現(xian)形(xing)式主(zhu)義(yi)傾向(xiang)，雖有詳細考核表(biao)格和(he)流程。但實(shi)際考核走過場，未真實(shi)反(fan)映(ying)員(yuan)工(gong)工(gong)作表(biao)現(xian)，導致員(yuan)工(gong)對其失(shi)去信(xin)心(xin)、工(gong)作積(ji)極性下(xia)降。 一、明確考核目(mu)的。重申績(ji)效(xiao)管理旨在(zai)提升員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)和(he)組織效(xiao)率，而非單純填表(biao)打分。 二、強
簡單提(ti)取績效指標的(de)(de)三句(ju)口訣： 第一句(ju)：做什(shen)么(me)考什(shen)么(me)。考核指標一定是從員工(gong)的(de)(de)崗位職責，和(he)工(gong)作(zuo)內容當(dang)中提(ti)取的(de)(de)，考核的(de)(de)就是他自己(ji)要去做的(de)(de)事(shi)，這樣才能(neng)保(bao)證考核的(de)(de)結(jie)果，是員工(gong)自己(ji)可(ke)以控制(zhi)的(de)(de)，他才可(ke)能(neng)通過自己(ji)的(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得(de)更好(hao)的(de)(de)成績，以此獲(huo)得(de)獎(jiang)勵。
在進行(xing)管理時，對于公司(si)人(ren)員(yuan)并非都(dou)要進行(xing)考(kao)核(he)。 一(yi)、公司(si)人(ren)群中，有 10% 的(de)人(ren)是混日子的(de)，對這(zhe)類人(ren)怎么(me)考(kao)核(he)都(dou)難(nan)以出業績，只需(xu)用績效管理制度淘汰他(ta)們。 二(er)、還有 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不(bu)考(kao)核(he)他(ta)們也能創造好業績，過度考(kao)核(he)
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有人(ren)認為部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)拿到優(you)(you)秀(xiu)，下面的員工(gong)就不(bu)可能拿到優(you)(you)秀(xiu)，否則對(dui)其(qi)他部(bu)(bu)門(men)(men)(men)不(bu)公(gong)平，理由是要控(kong)制部(bu)(bu)門(men)(men)(men)優(you)(you)秀(xiu)比例。但作者(zhe)覺得很搞(gao)笑，部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)考核優(you)(you)秀(xiu)很大程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)(men)工(gong)作優(you)(you)秀(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有成員努力的結果(guo)。 如果(guo)只(zhi)有部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)能拿優(you)(you)
記住這三個試(shi)(shi)用期考(kao)核的(de)(de)核心原(yuan)則，可以幫(bang)你規避(bi)大多數試(shi)(shi)用期用工(gong)風(feng)險。 一(yi)、快。也就(jiu)是(shi)(shi)試(shi)(shi)用期考(kao)核速度(du)要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬不(bu)要(yao)等到(dao)試(shi)(shi)用期結束再考(kao)，因(yin)為(wei)本身就(jiu)是(shi)(shi)招聘(pin)工(gong)作的(de)(de)延(yan)伸，是(shi)(shi)對新員工(gong)的(de)(de)進(jin)一(yi)步選拔，其目的(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)通過多維度(du)的(de)(de)評價，判斷新員工(gong)的(de)(de)能
績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核的結果(guo)(guo)出來了，公司問(wen)應該如何分(fen)析(xi)(xi)？績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核結果(guo)(guo)的分(fen)析(xi)(xi)最重要的是兩個(ge)(ge)維度： 第(di)一維度，部(bu)(bu)(bu)門(men)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)。 第(di)二維度，個(ge)(ge)人績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)。 其(qi)中部(bu)(bu)(bu)門(men)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)的作用(yong)，主(zhu)要用(yong)來判斷部(bu)(bu)(bu)門(men)整體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達(da)成情況(kuang)，幫助(zhu)找(zhao)出各部(bu)(bu)(bu)門(men)下(xia)階段工作改進的
績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)指標(biao)(biao)(biao)量化的四個方向。 一、目的與背景。 為更好評價績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)結果，希(xi)望考核(he)指標(biao)(biao)(biao)量化以客觀(guan)準確評價員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)現(xian)，但制(zhi)定績(ji)效(xiao)(xiao)標(biao)(biao)(biao)準時(shi)往(wang)往(wang)不(bu)知(zhi)如何(he)快(kuai)速制(zhi)定量化指標(biao)(biao)(biao)。 二(er)、量化的四個方向。 1. 成果量化。對工(gong)(gong)