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HR工(gong)作分(fen)析(xi) 工(gong)作分(fen)析(xi)是(shi)當(dang)(dang)前(qian)企業人(ren)(ren)力資源管理中最基礎的工(gong)作，也是(shi)人(ren)(ren)力資源管理中的一項系統(tong)性工(gong)作。但是(shi)由于(yu)我國(guo)當(dang)(dang)前(qian)的企業部分(fen)HR不懂工(gong)作分(fen)析(xi)相關(guan)技術，造成工(gong)作分(fen)析(xi)無法真(zhen)正落(luo)地，工(gong)作分(fen)析(xi)出(chu)來的成果與(yu)實(shi)際相脫節，最后形成了一堆廢(fei)紙(zhi)，浪費了大(da)量人(ren)(ren)...
績效考核的結果應該如(ru)何分(fen)析？內容主要包括了十一(yi)(yi)個方面： 一(yi)(yi)、部(bu)門內績效達標(biao)人員的名單、人數及(ji)占(zhan)比。 二、部(bu)門內績效未(wei)達標(biao)人員的名單、人數及(ji)占(zhan)比。通過(guo)這兩項分(fen)析，可以讓你(ni)了解部(bu)門整(zheng)體的績效達成(cheng)率(lv)，同時(shi)清楚(chu)哪些(xie)人在上一(yi)(yi)個考核周期(qi)是合
在制定公司績(ji)(ji)效(xiao)獎懲機制時，要注意以下(xia)五個核(he)心原則： 一、目(mu)標設置科學合(he)理。目(mu)標不(bu)能過(guo)低，否則不(bu)經過(guo)努(nu)力(li)就能達到(dao)，會(hui)增加(jia)企(qi)業(ye)負擔(dan)；也不(bu)能過(guo)高，若(ruo)員工(gong)再(zai)努(nu)力(li)都無法達到(dao)，就不(bu)會(hui)努(nu)力(li)，績(ji)(ji)效(xiao)管理會(hui)失敗。 二、避免以懲罰(fa)為目(mu)的。不(bu)要以懲罰(fa)實
主觀績效指標應該如(ru)何考核(he)才能更(geng)準(zhun)確？行為(wei)錨(mao)定等(deng)級(ji)評價(jia)(jia)法可解決這一難題(ti)，其操作主要分為(wei)三步： 一、建立(li)評價(jia)(jia)標準(zhun)。給(gei)要考核(he)的(de)主觀指標建立(li)一個由若干行為(wei)等(deng)級(ji)組成的(de)體系。需注意兩(liang)點(dian)： 1、標準(zhun)中(zhong)每(mei)個等(deng)級(ji)描述的(de)是可實(shi)際觀測的(de)行為(wei)。
某科技公司成功(gong)將(jiang)績(ji)效管理與(yu)戰略(lve)目標(biao)緊(jin)密結合，先(xian)明確(que)長(chang)期(qi)戰略(lve)目標(biao)（如市場份額增長(chang)、技術創(chuang)新等(deng)），再層層分解為具(ju)體(ti)績(ji)效指標(biao)。通(tong)過定期(qi)評(ping)估員工(gong)績(ji)效，確(que)保員工(gong)工(gong)作支持戰略(lve)目標(biao)實現，提升員工(gong)動力并(bing)加速戰略(lve)目標(biao)實現進程(cheng)。 一、明確(que)戰略(lve)導(dao)向。制定績(ji)
簡單提取績效(xiao)指標(biao)(biao)的(de)三(san)句口訣： 第(di)一句：做(zuo)什(shen)么考(kao)什(shen)么。考(kao)核指標(biao)(biao)一定是(shi)從員(yuan)工(gong)的(de)崗位(wei)職責(ze)，和工(gong)作內容當中提取的(de)，考(kao)核的(de)就是(shi)他自(zi)己要(yao)去做(zuo)的(de)事，這樣才能保證考(kao)核的(de)結(jie)果(guo)，是(shi)員(yuan)工(gong)自(zi)己可(ke)以控制的(de)，他才可(ke)能通過(guo)自(zi)己的(de)工(gong)作，取得更(geng)好(hao)的(de)成(cheng)績，以此獲得獎勵。
績效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)操作程序如下： 一(yi)(yi)、績效(xiao)(xiao)準(zhun)備階(jie)段：主要(yao)工作內容包括：績效(xiao)(xiao)指(zhi)標的(de)(de)提取(qu)、標準(zhun)的(de)(de)設置、確(que)定考核(he)對象及考評人員、明(ming)確(que)各崗位指(zhi)標的(de)(de)考核(he)方法周期及流程、設計(ji)績效(xiao)(xiao)獎懲機制，并與員工進行前期的(de)(de)績效(xiao)(xiao)溝通，爭取(qu)在目標的(de)(de)制定上和(he)大(da)家達(da)成(cheng)一(yi)(yi)致，還(huan)有(you)
績(ji)效指(zhi)標不是(shi)(shi)編(bian)出來(lai)的，也不是(shi)(shi)照搬照抄套用(yong)(yong)的，更不是(shi)(shi)憑空想象出來(lai)的。很多企(qi)業的hr和(he)管理者在提取指(zhi)標時，第一(yi)反(fan)應(ying)(ying)就是(shi)(shi)去套模板(ban)，經常(chang)被問到(dao)一(yi)個問題：研發人(ren)員考核(he)(he)應(ying)(ying)該用(yong)(yong)什么指(zhi)標，銷售人(ren)員考核(he)(he)應(ying)(ying)該用(yong)(yong)什么指(zhi)標，財務人(ren)員考核(he)(he)又應(ying)(ying)該用(yong)(yong)什么指(zhi)標等(deng)(deng)等(deng)(deng)，我咋知
績(ji)效評價(jia)當中最重要的(de)是(shi)問(wen)題(ti)分析(xi)，也就是(shi)幫助員(yuan)工找到問(wen)題(ti)，并分析(xi)出(chu)產生的(de)原因，這也是(shi)管理者，最能給予員(yuan)工支持(chi)的(de)地方，績(ji)效分析(xi)如何開(kai)展(zhan)，通(tong)常可以從(cong)四(si)個維度來開(kai)展(zhan)分析(xi)： 一、指(zhi)標(biao)(biao)本身。是(shi)否存(cun)在指(zhi)標(biao)(biao)設計，或者是(shi)目標(biao)(biao)值不合理的(de)地方。 二、
從成果(guo)角度解釋績(ji)(ji)(ji)效管(guan)理體(ti)系，主要(yao)包括以下 3 個(ge)方面。 一、績(ji)(ji)(ji)效管(guan)理制(zhi)度。包含目的、適(shi)用范圍(wei)、績(ji)(ji)(ji)效管(guan)理組織及(ji)職責、考核指標、考核流程、考核結果(guo)及(ji)應用、申訴及(ji)處理等要(yao)素。作為與員工利益(yi)密切相(xiang)關的制(zhi)度，除必要(yao)的制(zhi)度審批外，還需經(jing)過職工代表
很多管(guan)(guan)理(li)者存在(zai)錯(cuo)誤(wu)認知，認為績(ji)效提(ti)升就(jiu)意(yi)味著員工成長，實(shi)際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾(ceng)因部(bu)門成員少(shao)而(er)拼命加(jia)班，績(ji)效雖提(ti)升，但(dan)個人成長停滯。很多管(guan)(guan)理(li)者在(zai)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)中只(zhi)關注目標達成，忽視員工成長，還誤(wu)以為給員工壓擔子是培(pei)養，實(shi)則適(shi)得其反。
在做績效(xiao)考(kao)核時要考(kao)慮如何保證公(gong)(gong)平(ping)公(gong)(gong)正(zheng)。 一、要做到公(gong)(gong)平(ping)公(gong)(gong)正(zheng)，首先考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)(biao)、GS 過程事(shi)件行為(wei)指(zhi)標(biao)(biao)以及 KCI 素質指(zhi)標(biao)(biao)，且(qie)指(zhi)標(biao)(biao)要確定。 二、其(qi)次，公(gong)(gong)平(ping)的方(fang)式(shi)涉及能力、任務、職級等方(fang)面，本(ben)身(shen)存(cun)在權限區(qu)別，但在
進入新公(gong)(gong)司(si)快速搭建績效(xiao)管(guan)理體系，需(xu)做好(hao)以下(xia)三件核(he)心工作(zuo)： 一、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)類(lei)。在深入了(le)解公(gong)(gong)司(si)基礎上，將公(gong)(gong)司(si)所(suo)有崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)為(wei)管(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)(wei)和業(ye)績崗(gang)(gang)位(wei)(wei)三類(lei)，目的是為(wei)設計對應績效(xiao)考核(he)工具。 二、選擇績效(xiao)考核(he)工具。 1、管(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)：主
某公司在績(ji)效評(ping)估(gu)(gu)時過于依賴(lai)上(shang)級主觀評(ping)價，忽視員工(gong)實際工(gong)作表現與成果(guo)。致使員工(gong)不滿、團隊氛圍緊張，暴(bao)露(lu)出評(ping)估(gu)(gu)過程透明度與公正性缺失問題。優化建議如下(xia)。 一、構建多元(yuan)化評(ping)估(gu)(gu)體(ti)系(xi)。涵蓋上(shang)級、同(tong)事(shi)、下(xia)屬(shu)及自(zi)我評(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)估(gu)(gu)結(jie)果(guo)更(geng)全面客觀。
一個完整的(de)績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，至少應該由四(si)個部分組成： 一、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)名(ming)稱。這個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)叫什么，比如成交率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)定義。這個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，它到底是(shi)什么意(yi)思，并不(bu)是(shi)每個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)都有(you)標(biao)準的(de)名(ming)稱，有(you)些指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)就(jiu)是(shi)設計者，根據自己的(de)理(li)解取
主觀績效指標如(ru)何評分(fen)(fen)，是困擾很多(duo)hr的(de)難題(ti)，推(tui)薦(jian)兩種常用方(fang)法供(gong)參考(kao)： 一、直接扣分(fen)(fen)計(ji)分(fen)(fen)法：以(yi)指標的(de)總分(fen)(fen)為基準(zhun)(zhun)，提前(qian)設定(ding)好差錯(cuo)行為，或者現象的(de)扣分(fen)(fen)標準(zhun)(zhun)，每發現一例，就按(an)標準(zhun)(zhun)扣減一定(ding)的(de)分(fen)(fen)值。例如(ru)，設備維護(hu)保養質量是一個考(kao)核(he)指標，總分(fen)(fen)是十(shi)分(fen)(fen)
績效指標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)方(fang)法，需分(fen)客觀(guan)(guan)指標(biao)(biao)(biao)(biao)和主觀(guan)(guan)指標(biao)(biao)(biao)(biao)兩方(fang)面，首先是客觀(guan)(guan)指標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)，常用方(fang)法有四種(zhong)： 一、完(wan)成比(bi)例計分(fen)法。員工在某個指標(biao)(biao)(biao)(biao)上的(de)得分(fen)，等于其(qi)該指標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)工作實際完(wan)成情(qing)況，除以計劃目標(biao)(biao)(biao)(biao)值再乘以指標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)分(fen)數。該方(fang)法適合標(biao)(biao)(biao)(biao)準較高、員工完(wan)成起來(lai)很(hen)困(kun)
什么是 OKR 績效管(guan)理(li)模式，可(ke)以將其分為(wei) O 和 KR 兩個(ge)(ge)維度來看，其中 O 代表就是一(yi)個(ge)(ge)組(zu)織，或者一(yi)名員工(gong)(gong)，在未來一(yi)段(duan)時間內渴(ke)望達成(cheng)(cheng)的(de)目標(biao)(biao)，而 KR 代表的(de)是關(guan)鍵成(cheng)(cheng)果，也就是為(wei)了完成(cheng)(cheng)目標(biao)(biao)所必須達成(cheng)(cheng)的(de)主要(yao)工(gong)(gong)作結(jie)果。比(bi)如給自己(ji)定一(yi)個(ge)(ge)目標(biao)(biao)，
在(zai)績效評價時，管理者可能有(you)意或無意犯下(xia)(xia)一(yi)些錯誤傾(qing)向： 一(yi)、光環化(hua)(hua)傾(qing)向。將考(kao)(kao)核(he)者的某一(yi)優(you)點或缺(que)點擴大(da)，以偏(pian)概全(quan)，要么(me)(me)一(yi)好百好，要么(me)(me)一(yi)無是處(chu)，這(zhe)種傾(qing)向，往往反映管理者憑個人印象(xiang)考(kao)(kao)核(he)下(xia)(xia)屬。 二、寬容化(hua)(hua)或者嚴格化(hua)(hua)傾(qing)向。前(qian)者是考(kao)(kao)核(he)中不敢負
銷售(shou)業績(ji)崗位的績(ji)效考(kao)(kao)核設計(ji)有(you)三個要(yao)點： 一(yi)、采用業績(ji)提成加月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核的方式。 二、業績(ji)提成與(yu)(yu)本人收入掛鉤，月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核不與(yu)(yu)本人收入掛鉤。 三、月度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核與(yu)(yu)績(ji)效額(e)外獎(jiang)勵(li)掛鉤，表現優異員工(gong)有(you)額(e)外績(ji)效獎(jiang)勵(li)，表現欠
某互(hu)聯網(wang)企業采(cai)用(yong)量化指標（如用(yong)戶增(zeng)長率(lv)(lv)、轉化率(lv)(lv)等）與主(zhu)觀評價（如創新能力(li)、團隊協(xie)作等）相結合的績效(xiao)(xiao)管理方式。通過定期(qi)數據分析和 360 度反饋，實(shi)現對(dui)員工績效(xiao)(xiao)的全面理解，提(ti)升團隊整體效(xiao)(xiao)能。優化建(jian)議。 一、明確權重分配。依據崗(gang)位特性和組
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)(you)人認(ren)為部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)(ze)人拿(na)到優(you)秀(xiu)，下面的員工就(jiu)不(bu)可能拿(na)到優(you)秀(xiu)，否則(ze)對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)不(bu)公平，理由是(shi)要控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)比例。但作(zuo)者覺得很搞(gao)笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)(ze)人考核優(you)秀(xiu)很大程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)工作(zuo)優(you)秀(xiu)，這是(shi)部(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)(you)成員努力的結果。 如(ru)果只(zhi)有(you)(you)部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)(ze)人能拿(na)優(you)
有績(ji)效考核是(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)就意味著可(ke)以放松或者不要(yao)日常管理了？這是(shi)(shi)(shi)很多 hr 或者管理者都存在的一個(ge)認知誤(wu)區，答(da)案是(shi)(shi)(shi)萬(wan)萬(wan)不能(neng)。績(ji)效考核因為往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確實在一定(ding)程度上可(ke)以提高員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作的自主性，同時績(ji)效指標也(ye)可(ke)以更加清晰(xi)準確地為員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作指引(yin)方向，
績效考核的(de)正確(que)使用方法(fa)，具體內容(rong)如下。 一、績效考核的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是(shi)增加員(yuan)工(gong)收入，若員(yuan)工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資則制(zhi)度(du)有(you)問題。 二(er)、績效管(guan)理的(de)環節。應包(bao)含計(ji)劃制(zhi)定、工(gong)作執(zhi)行(xing)、結果評(ping)價和個人反(fan)饋四個環節，考核只是(shi)其中之一。若設計(ji)過于強(qiang)調考核，員(yuan)
增(zeng)(zeng)量績(ji)效跟業(ye)(ye)績(ji)下(xia)滑(hua)、經(jing)營(ying)困難(nan)沒有直接(jie)的前置性關系(xi)。增(zeng)(zeng)量績(ji)效不是大家僅理解的超額獎金，其外延表現為增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥(fei)。很多企業(ye)(ye)經(jing)營(ying)困難(nan)、業(ye)(ye)績(ji)下(xia)滑(hua)時(shi)(shi)，仍可(ke)做(zuo)增(zeng)(zeng)量績(ji)效。在(zai)沒有增(zeng)(zeng)長時(shi)(shi)要盡(jin)可(ke)能(neng)牽(qian)引增(zeng)(zeng)長，可(ke)跑(pao)贏大盤、對手或自(zi)己，需選(xuan)一個基準(zhun)值（如與目(mu)標(biao)比
如何為新員工(gong)制定試用(yong)期考核目標。從考核內(nei)容(rong)來看，至(zhi)少(shao)應包含三個維度(du)： 一(yi)、能(neng)力素質目標：明確新員工(gong)試用(yong)期需掌握的具體(ti)專業(ye)知(zhi)識和技能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如招聘專員入職后要掌握三項專業(ye)技能(neng)，像掌握特定招聘軟件使用(yong)方法、獨立進行面試邀約、根
一、績效考(kao)核流于(yu)形(xing)式。管理(li)層和(he)人力資源部(bu)門為(wei)了考(kao)核而考(kao)核，每個月到(dao)了要統計的(de)時(shi)候。大家(jia)就(jiu)(jiu)一起演(yan)戲，然后年底發獎(jiang)金的(de)時(shi)候，人力資源部(bu)門就(jiu)(jiu)發一堆表格(ge)下去(qu)，每個部(bu)門開始打分。至于(yu)怎(zen)么打不知道(dao)，于(yu)是就(jiu)(jiu)你好我(wo)好大家(jia)好，這次給我(wo)打高點，下次給他打高點。
某制造(zao)企(qi)業(ye)實(shi)施績效(xiao)監控系統，定期評估員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現(xian)。通過(guo)數據分(fen)析(xi)，管理者能(neng)快速識別優秀員(yuan)(yuan)工(gong)和問題，及時調整資源(yuan)與(yu)培訓計劃，提(ti)高了生產(chan)效(xiao)率并降(jiang)低成本。但部分(fen)員(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)監控系統有抵觸情緒，影響工(gong)作(zuo)積極性。 改革建議如(ru)下： 一(yi)、溝(gou)通透明。讓(rang)
現在(zai)很多企(qi)業的(de)考(kao)(kao)核(he)都(dou)是(shi)無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有(you)(you)以(yi)下(xia)幾(ji)種情況。 一(yi)(yi)(yi)、考(kao)(kao)核(he)周期(qi)長(chang)。比如只有(you)(you)年(nian)(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)或半年(nian)(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，一(yi)(yi)(yi)年(nian)(nian)考(kao)(kao)一(yi)(yi)(yi)兩次，大(da)家憑感覺(jue)、印象打分(fen)，考(kao)(kao)核(he)流于形(xing)式(shi)。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)與績效(xiao)未掛(gua)鉤。雖(sui)有(you)(you)月(yue)度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，但與月(yue)度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)績效(xiao)基(ji)本無關。例如一(yi)(yi)(yi)
記住這三(san)個試用期(qi)考核的(de)(de)核心原則，可以幫(bang)你規避大多數試用期(qi)用工(gong)風險。 一、快。也就(jiu)是試用期(qi)考核速度(du)要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬(wan)不要(yao)等到試用期(qi)結束再(zai)考，因為本(ben)身(shen)就(jiu)是招聘工(gong)作的(de)(de)延(yan)伸(shen)，是對新員(yuan)工(gong)的(de)(de)進一步選拔，其(qi)目的(de)(de)就(jiu)是通過多維度(du)的(de)(de)評(ping)價(jia)，判斷新員(yuan)工(gong)的(de)(de)能
員工(gong)績效(xiao)不(bu)好責(ze)任在(zai)誰(shui)呢？大多數(shu)管理(li)者認為是(shi)員工(gong)的問題。經實際研究調研，影(ying)響員工(gong)績效(xiao)的原(yuan)因(yin) 75%來(lai)自(zi)環境因(yin)素，25%才是(shi)個人因(yin)素。不(bu)知道這個數(shu)據(ju)對于關注績效(xiao)提(ti)升的管理(li)者有沒(mei)有一點提(ti)示！誰(shui)偷走了員工(gong)的績效(xiao)，任務有沒(mei)有完成，責(ze)任是(shi)在(zai)誰(shui)呢，是(shi)在(zai)管