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過(guo)高的(de)目標就是(shi)失敗的(de)開(kai)始，制定有依據的(de)目標需要三(san)個力。職場中(zhong)間的(de)定目標是(shi)每(mei)一個企業(ye)都會(hui)發生的(de)事情(qing)，但真正合(he)理的(de)卻沒有幾個，為什么呢？因為絕大部分的(de)老板(ban)(ban)都貪心，而且還(huan)小氣，非常有心機。所以他們給員(yuan)工定的(de)目標往往完(wan)不(bu)成，老板(ban)(ban)口若懸河(he)，給員(yuan)工許下...
改(gai)變自(zi)己要(yao)從改(gai)變圈(quan)(quan)子(zi)(zi)入(ru)手，并給出了融入(ru)優質圈(quan)(quan)子(zi)(zi)的(de)建議(yi)。 一(yi)、改(gai)變圈(quan)(quan)子(zi)(zi)的(de)重要(yao)性。人很(hen)難被教(jiao)育但容(rong)易被感染，一(yi)個人的(de)成(cheng)就(jiu)受圈(quan)(quan)子(zi)(zi)限制(zhi)。在固定(ding)圈(quan)(quan)子(zi)(zi)里(li)接(jie)觸不(bu)到(dao)新信息和人，會消磨心智，找不(bu)到(dao)進步方(fang)向(xiang)。人很(hen)難改(gai)變圈(quan)(quan)子(zi)(zi)里(li)的(de)其(qi)他人，想(xiang)改(gai)變自(zi)己就(jiu)要(yao)換圈(quan)(quan)子(zi)(zi)
誰也(ye)沒想到今年最慘(can)的(de)最難的(de)不是那些找不到工作的(de)應屆(jie)畢業大(da)學生，也(ye)不是那些被單(dan)位(wei)裁員(yuan)的(de)白領，而是那些創造了百分(fen)之四十(shi)的(de)稅收解(jie)決了百分(fen)之八十(shi)就業崗位(wei)的(de)中小企(qi)業老板(ban)。我從(cong)零一年就開始做咨(zi)詢(xun)每年大(da)概(gai)都要服務將近(jin)一百個(ge)企(qi)業客戶，今年所有老板(ban)都跟我說他
領導給你安排(pai)了(le)很多工作，怎么判斷是(shi)在壓榨還是(shi)在培養你？可(ke)以從以下(xia)(xia)幾點分辨(bian)： 一、如果是(shi)培養： 1、看給你的(de)活是(shi)不是(shi)核心業務，或者接下(xia)(xia)來的(de)重(zhong)點業務。 2、看老板給不給你露臉的(de)機會(hui)，有意(yi)把你推到臺前，想把功勞分給你。 3
主要講述(shu)了聰明(ming)老(lao)板的困惑。 一、期望與(yu)現實的落差。 1. 聰明(ming)老(lao)板希望公(gong)(gong)司(si)(si)(si)有很(hen)多聰明(ming)人，創新氛圍濃，但往往事與(yu)愿(yuan)違，容(rong)易把自己做成公(gong)(gong)司(si)(si)(si)唯(wei)一的超(chao)級大(da)腦(nao)，團隊(dui)失去爆發(fa)力(li)。 2. 以一個案例(li)說明(ming)，某客戶公(gong)(gong)司(si)(si)(si)老(lao)
老(lao)板為什么總被騙？其實就(jiu)一(yi)個字貪。我有(you)一(yi)個好朋(peng)友，十(shi)多年(nian)前(qian)在黑(hei)龍(long)江飼料行業(ye)排(pai)到(dao)前(qian)三(san)名，工廠幾(ji)萬平(ping)，干得特別好，員工將近上(shang)百號人，舉辦的(de)會銷都是(shi)上(shang)千人，每次成交都特別好。后來他認識(shi)一(yi)個人，搞(gao)的(de)項目都特別大，涉及資金鏈融資、投資等。當時我就(jiu)覺得
管培生體系應(ying)該在 2024 年被淘汰的(de)觀(guan)點及原(yuan)因。 一、管培生體系的(de)歷史(shi)背景及當下不適用的(de)原(yuan)因。管培生是工業(ye)(ye)化(hua)時代(dai)和(he)五百(bai)強企(qi)業(ye)(ye)時代(dai)的(de)產(chan)物，當時人的(de)培養周期(qi)長(chang)。但現在企(qi)業(ye)(ye)生命周期(qi)變短(duan)，發展速度變快，業(ye)(ye)務(wu)技(ji)能比管理能力更(geng)重要。很多上市公司
今(jin)年很多(duo)(duo)老(lao)板會覺得(de)(de)花四五萬找一個高管(guan)不(bu)如一萬多(duo)(duo)找個主管(guan)好用。因為(wei)很多(duo)(duo)客戶(hu)對高管(guan)期望過高，覺得(de)(de)大(da)廠(chang)高管(guan)有體(ti)(ti)系化，能解決很多(duo)(duo)問題(ti)，但(dan)實(shi)際上世界(jie)上沒(mei)有白衣(yi)騎(qi)士。很多(duo)(duo)客戶(hu)遇到大(da)廠(chang)高管(guan)空降不(bu)成功，是因為(wei)過于迷信(xin)大(da)廠(chang)高管(guan)的(de)體(ti)(ti)系化。美國的(de)體(ti)(ti)系化在中國不(bu)能
商場如戰場，老板要(yao)像打(da)(da)仗一樣(yang)有謀略(lve)和(he)戰略(lve)規劃，打(da)(da)造像軍人一樣(yang)能打(da)(da)勝仗的(de)團(tuan)隊。過去很多老板有誤區，如魔鬼訓練營(ying)折磨團(tuan)隊是(shi)錯(cuo)誤的(de)。企業(ye)要(yao)打(da)(da)造軍魂團(tuan)隊，軍魂包含家庭的(de)溫(wen)暖、軍隊的(de)嚴明紀律和(he)學校一樣(yang)注重員工成長，是(shi)三者(zhe)合一的(de)文化，這(zhe)樣(yang)的(de)企業(ye)才有競爭
網上有很(hen)(hen)多(duo)爽(shuang)文段子，講(jiang)老板(ban)裁員裁到大動(dong)脈致公(gong)司損失，但現實中骨(gu)干員工(gong)離職，很(hen)(hen)多(duo)領導很(hen)(hen)淡定，不(bu)做(zuo)太多(duo)挽留(liu)，原因(yin)如下： 一、吃苦耐勞不(bu)是(shi)保護(hu)傘。很(hen)(hen)多(duo)人認為聽話干活，會(hui)被領導另眼(yan)相看，其實公(gong)司最(zui)不(bu)缺(que)能吃苦的人，當公(gong)司能以更低成本找到更聽話能
沒有(you)貴(gui)人相助，百分(fen)之九十的老板很難(nan)成功。如馬云有(you)孫正義、劉強(qiang)東有(you)徐新、拼多(duo)(duo)多(duo)(duo)黃崢有(you)段永平。做培(pei)訓多(duo)(duo)年，見到很多(duo)(duo)成功老板背后都有(you)貴(gui)人支持。結(jie)交貴(gui)人有(you)幾點(dian)建議。 一(yi)、是(shi)和他們(men)在(zai)一(yi)起(qi)要謙卑低調且認真好學，我(wo)進(jin)入行業時參加課程，身邊都是(shi)大(da)佬，
你領導是水貨(huo)的四大特(te)征： 一(yi)(yi)、事(shi)(shi)事(shi)(shi)過問又事(shi)(shi)事(shi)(shi)不擔責(ze)任。大事(shi)(shi)小事(shi)(shi)都插(cha)手(shou)，管理無重點，效率低(di)下，出問題(ti)卻推諉責(ze)任。 二(er)、對(dui)(dui)內硬(ying)氣對(dui)(dui)外沒有(you)脾氣。跨(kua)部門不合(he)理需(xu)求全都接受，對(dui)(dui)內卻對(dui)(dui)下屬強(qiang)硬(ying)要求執行。 三、知足常樂(le)。像彌勒佛一(yi)(yi)樣，不
很多(duo)老板(ban)想賺(zhuan)錢(qian)卻(que)不會(hui)花錢(qian)，像我的(de)父(fu)母一(yi)生節儉但(dan)沒攢到錢(qian)也沒賺(zhuan)到錢(qian)。老板(ban)要(yao)有會(hui)花錢(qian)的(de)思維才能賺(zhuan)大(da)錢(qian)，但(dan)不是亂花錢(qian)。我總結(jie)出(chu)把錢(qian)花在(zai)以下三個方面回(hui)報很大(da)。 一(yi)、花在(zai)學(xue)習上(shang)。我在(zai)學(xue)習上(shang)投資近一(yi)千萬(wan)，朋友曾不理(li)解，但(dan)學(xue)習帶來的(de)財富(fu)回(hui)報很大(da)。如
今年很(hen)多老板(ban)開拓(tuo)新業務需選新業務的(de) CEO，可(ke)問(wen)三個(ge)問(wen)題。 一、對失敗(bai)(bai)的(de)認(ren)知。問(wen)他知道這件事(shi)在什(shen)么(me)情(qing)(qing)況下(xia)會失敗(bai)(bai)，如果(guo)能(neng)清楚說明失敗(bai)(bai)原因，項(xiang)目成(cheng)功率可(ke)能(neng)較高，因為這樣(yang)的(de)人會針對性(xing)規避風(feng)險。 二、對成(cheng)功的(de)把握。問(wen)這個(ge)事(shi)情(qing)(qing)在什(shen)么(me)情(qing)(qing)況下(xia)
六(liu)種(zhong)不(bu)值(zhi)得跟隨的領(ling)導。 一、缺乏殺(sha)伐果(guo)斷魄力的老好人(ren)。這類(lei)領(ling)導不(bu)愿(yuan)承擔責任，做不(bu)了選擇(ze)，人(ren)畜(chu)無害但下(xia)屬跟他學不(bu)到(dao)東西，是耽誤時間(jian)的 “慢性毒藥”。 二、只關注結果(guo)不(bu)管過程(cheng)的甩手掌(zhang)柜。常(chang)說(shuo) “我
老板 “旺自(zi)己” 的八個(ge)方法。 一、特(te)別孝順。讓父母(mu)開心，傳承家(jia)風家(jia)訓，注重家(jia)族文化(hua)。 二、話(hua)不多。任何場(chang)合不輕易表達觀點(dian)，不評論他(ta)人，不輕易承諾，沉(chen)默是(shi)金(jin)。 三(san)、心夠軟手(shou)夠狠。對瞧(qiao)不起自(zi)
很(hen)多老(lao)板不(bu)懂管理(li)，管理(li)不(bu)是管人，而是要讓員(yuan)工自(zi)動自(zi)發。“理(li)” 包括以下(xia)五大步(bu)驟。 一、給方向給目(mu)標。目(mu)標要清晰、具(ju)象，不(bu)能好(hao)高(gao)騖遠。 二、定機(ji)制形(xing)成內(nei)驅(qu)力。讓員(yuan)工知道達(da)成目(mu)標能得(de)到(dao)什么，達(da)不(bu)成的
很(hen)多(duo)創業者不(bu)(bu)懂管(guan)理，簡單地認(ren)為管(guan)理就是團建，其實團建只是很(hen)弱的(de)輔助工(gong)具。初創公司暫(zan)時不(bu)(bu)需要很(hen)復雜(za)的(de)管(guan)理體系(xi)，但創業者和老板(ban)應(ying)該學習如何逐(zhu)漸(jian)運(yun)用好管(guan)理。不(bu)(bu)要因為某一個崗位的(de)缺失(shi)導(dao)致公司整體運(yun)營癱瘓，真(zhen)正的(de)管(guan)理應(ying)該依(yi)托于(yu)一個好的(de)體系(xi)，而不(bu)(bu)是某一
一(yi)個(ge)好的(de)(de)領導(dao)者要(yao)避免的(de)(de)五個(ge)行為(wei)。 一(yi)、把意氣風發的(de)(de)人搞得心灰意冷(leng)，如不時給他們潑(po)冷(leng)水。 二、把積極進取的(de)(de)人搞得消極怠工，比如因(yin)嫉(ji)妒擔心功高蓋(gai)主而讓人心惶惶。 三、把勤勤懇懇的(de)(de)人搞得得過且(qie)過，與別人一(yi)起摸魚擺爛，因(yin)為(wei)付出(chu)與回(hui)
管理者(zhe)的(de)(de)角色(se)和帶團隊(dui)的(de)(de)方法。 一、管理者(zhe)不要在(zai)乎(hu)員工是否喜歡(huan)(huan)自(zi)己，而要在(zai)乎(hu)他們是否愿意跟(gen)著自(zi)己。很(hen)多心(xin)軟(ruan)的(de)(de)管理者(zhe)不敢批(pi)評(ping)員工，業績目標(biao)定(ding)高了壓力(li)全在(zai)自(zi)己，定(ding)低了員工會覺得自(zi)己是資本家。 二、帶團隊(dui)像帶人登(deng)山，領隊(dui)不需要被(bei)喜歡(huan)(huan)。只
老(lao)板在(zai)招聘高(gao)(gao)管(guan)(guan)(guan)的時候很容(rong)易把希望寄托(tuo)在(zai)獵頭身(shen)上(shang)，但(dan)是獵頭的本質(zhi)是做概率高(gao)(gao)回(hui)報大的事情(qing)，而(er)招對高(gao)(gao)管(guan)(guan)(guan)本身(shen)是一個概率很低(di)的工(gong)作。獵頭一般只能看到一些硬性條件，如(ru)經(jing)驗、工(gong)作能力(li)等(deng)，但(dan)高(gao)(gao)管(guan)(guan)(guan)需要(yao)和老(lao)板自身(shen)底層的個性價值觀相匹配(pei)，比如(ru)有的老(lao)板喜歡家文化、
我(wo)發現適(shi)合當老(lao)板的人靈性都很(hen)高，并總結了幾點。 一、具有前瞻(zhan)性。把握時(shi)機、掌控時(shi)勢(shi)的能力強，如一位做(zuo)鋼材(cai)的大(da)哥在房地產(chan)鼎盛時(shi)期撤出來做(zuo)康養項(xiang)(xiang)目，他憑靈感預測到房地產(chan)行業走勢(shi)和康養項(xiang)(xiang)目的趨勢(shi)。 二、敏銳度極(ji)高。能看到事(shi)物本質，看人
大公司(si)病的(de)相關(guan)內容(rong)。 一(yi)、大公司(si)病的(de)特(te)征。 1. 官僚化。高(gao)管(guan)和員工階層明顯，高(gao)管(guan)只指揮，不了解具體業務，信息傳遞不通暢，公司(si)沒有(you)戰斗(dou)力，一(yi)線問題無(wu)法(fa)反饋到戰略(lve)層。 2. 崇尚高(gao)級(ji)管(guan)理但難以落地。崇尚如
創(chuang)(chuang)業(ye)公(gong)司應找(zhao)大廠出來創(chuang)(chuang)業(ye)失敗(bai)(bai)的(de)高管，原(yuan)因有三(san)點。 一、心態方面。他(ta)們(men)對(dui)自身問(wen)題和(he)定(ding)位更(geng)了解。如(ru)一位阿里出來的(de)高管創(chuang)(chuang)業(ye)失敗(bai)(bai)后(hou)，認識到(dao)自己戰略決策(ce)不足，更(geng)適合戰略執行。加入創(chuang)(chuang)業(ye)公(gong)司后(hou)能(neng)踏實(shi)做事，不會盲目爭奪領(ling)導權，因為他(ta)們(men)被現實(shi)磨練(lian)過，卸
老板想要退居幕后找職業經理人(ren)打理公司需(xu)滿足的要求(qiu)，具體如下。 一(yi)、滿足三個基(ji)本條件。 1. 人(ren)際敏感度要高。把權(quan)力交出去(qu)是很(hen)大挑(tiao)戰，與 CEO 相處微妙，要平衡信任(ren)和監控。 2. 權(quan)限要明確。要與 CE
貝爾(er)賓團隊角(jiao)色理論中的 “外交(jiao)家(jia)(jia)” 角(jiao)色，并以這類(lei)老板為例(li)進行分析。 一、外交(jiao)家(jia)(jia)老板的特點(dian)。在貝爾(er)賓理論中被稱(cheng)為外交(jiao)家(jia)(jia)，非常喜歡社交(jiao)，善于對外鏈接資源，充滿熱(re)情(qing)，能看到(dao)很多機會。但缺點(dian)是三分鐘熱(re)度，想(xiang)
如(ru)何管理(li)(li) “老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)”，提升職場效率，具體內(nei)容如(ru)下。 一、管理(li)(li)老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)的重要性(xing)。 1.努力工作(zuo)但目標(biao)與(yu)老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)預(yu)期(qi)不一致可(ke)能做無(wu)用(yong)功(gong)，因此要學會管理(li)(li)老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)。 二(er)、管理(li)(li)老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)的方法。 1.主動(dong)溝通，及時匯報：主
老板(ban)選擇搭(da)檔的(de)要點： 要選擇跟(gen)自(zi)己(ji)互補的(de)人。選人的(de)時(shi)候要先用(yong)左(zuo)腦再用(yong)右腦，先用(yong)左(zuo)腦是理(li)性地看(kan)所選之人能否幫助企業(ye)打仗(zhang)打贏(ying)，其次才是考慮(lv)自(zi)己(ji)喜(xi)不(bu)喜(xi)歡(huan)這個人。 以一個創業(ye)公(gong)司(si)的(de) CFO 為例，他(ta)財務出身，特點是嚴(yan)謹、保(bao)守。他(ta)在選擇搭(da)
人(ren)的(de)成長的(de)兩個維度以(yi)及(ji)對(dui)(dui)老(lao)板的(de)啟(qi)示。 一、人(ren)的(de)成長維度。包括智力(li)維度和心(xin)智維度。智力(li)維度代表認知(zhi)能(neng)力(li)，決(jue)定對(dui)(dui)復雜事情的(de)理解(jie)，如(ru)老(lao)板對(dui)(dui)戰略(lve)和商(shang)業的(de)思考體現其(qi)聰明程度。心(xin)智能(neng)力(li)是對(dui)(dui)世界、人(ren)和自(zi)己的(de)理解(jie)。 二、兩者(zhe)關系及(ji)對(dui)(dui)老(lao)板的(de)重要性
公司忠(zhong)臣與(yu)公司未來發展(zhan)空間的(de)關系，內(nei)容如(ru)下。 一、對忠(zhong)誠(cheng)(cheng)的(de)錯誤認(ren)知。一位(wei)客戶(hu)因(yin)高管(guan)離職后招回(hui)三個(ge)老(lao)人，認(ren)為他們(men)忠(zhong)誠(cheng)(cheng)而(er)開心，但(dan)作者認(ren)為老(lao)板們(men)常(chang)放大了因(yin)時間久(jiu)有感情而(er)產生的(de)忠(zhong)誠(cheng)(cheng)的(de)價值。 二、忠(zhong)誠(cheng)(cheng)的(de)核心是公司對員工需求的(de)滿足。員工對老(lao)
空(kong)降高管(guan)來公司通常會做的兩(liang)件事以(yi)及(ji)相關(guan)建議。 一、空(kong)降高管(guan)常做的兩(liang)件事。 1. 追求短期業績(ji)(ji)。空(kong)降高管(guan)往往希(xi)望在短期內用業績(ji)(ji)證明自己(ji)，如某銷(xiao)售(shou)高管(guan)通過降價(jia)(jia)提升銷(xiao)售(shou)額，但利(li)潤受影(ying)響(xiang)，全渠道價(jia)(jia)盤被破壞，是殺雞(ji)取卵的做法(fa)。