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某科技公司(si)成功(gong)將績效管理與戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)(biao)(biao)緊密結合，先(xian)明確長(chang)(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)(biao)(biao)（如市場(chang)份額增長(chang)(chang)、技術創(chuang)新等），再(zai)層層分解(jie)為具(ju)體績效指標(biao)(biao)(biao)。通過定期評(ping)估員工績效，確保員工工作(zuo)支持戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)(biao)(biao)實(shi)現(xian)，提升(sheng)員工動力并加速戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)(biao)(biao)實(shi)現(xian)進程(cheng)。 一、明確戰(zhan)略(lve)(lve)導(dao)向。制(zhi)定績
小(xiao)公(gong)司的(de)績效考(kao)核周(zhou)期(qi)是(shi)月度(du)還(huan)是(shi)季度(du)呢？和(he)公(gong)司大(da)小(xiao)關系(xi)不(bu)大(da)，主要看業務的(de)特點。當然小(xiao)公(gong)司和(he)大(da)公(gong)司相比的(de)話，業務的(de)復(fu)雜度(du)可能(neng)并不(bu)高(gao)，考(kao)核周(zhou)期(qi)其(qi)實就(jiu)是(shi)工作(zuo)成效的(de)反饋周(zhou)期(qi)。反饋周(zhou)期(qi)越(yue)短(duan)效果肯定越(yue)明顯，一個當天就(jiu)能(neng)把工作(zuo)完成，就(jiu)能(neng)出考(kao)核結果的(de)，如果把
記住(zhu)這(zhe)三個試(shi)用期(qi)考(kao)核的核心原(yuan)則(ze)，可(ke)以(yi)幫(bang)你規避大(da)多(duo)數試(shi)用期(qi)用工(gong)風險。 一(yi)、快(kuai)。也就(jiu)是試(shi)用期(qi)考(kao)核速度要(yao)快(kuai)，頻率要(yao)高(gao)，千萬不要(yao)等到試(shi)用期(qi)結束再考(kao)，因為本身就(jiu)是招(zhao)聘工(gong)作的延伸，是對新員工(gong)的進一(yi)步(bu)選拔，其目的就(jiu)是通過多(duo)維度的評價(jia)，判斷新員工(gong)的能
在做績(ji)效(xiao)管理時，可能(neng)存(cun)在辛(xin)辛(xin)苦苦提取的(de)績(ji)效(xiao)指標(biao)卻不(bu)(bu)好評分(fen)(fen)的(de)問題(ti)，這(zhe)(zhe)不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)(zhun)和打分(fen)(fen)的(de)問題(ti)，而(er)是(shi)指標(biao)本(ben)身(shen)不(bu)(bu)合理。例如(ru)信(xin)息通(tong)報(bao)這(zhe)(zhe)個指標(biao)，本(ben)意(yi)是(shi)希望崗(gang)位能(neng)及時準(zhun)(zhun)確將(jiang)相關政策(ce)告知(zhi)公司內部各部門，避免業務(wu)損失，這(zhe)(zhe)本(ben)身(shen)很重要但不(bu)(bu)能(neng)直接(jie)考，因為概念(nian)太籠統(tong)，
某公司(si)推行績(ji)效(xiao)管理時出現(xian)形(xing)式主義傾向，雖有詳細考(kao)核(he)表格(ge)和流程。但實際考(kao)核(he)走過場(chang)，未真(zhen)實反映員工(gong)工(gong)作表現(xian)，導致員工(gong)對其失去信心、工(gong)作積極性下降(jiang)。 一、明確考(kao)核(he)目(mu)的。重申績(ji)效(xiao)管理旨在提升員工(gong)績(ji)效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單(dan)純填表打分。 二、強(qiang)
什么(me)是績效(xiao)合(he)同？它是由員工(gong)，在(zai)績效(xiao)考核周期開(kai)始前，與公(gong)司(si)簽訂的(de)(de)對于自身績效(xiao)達(da)成的(de)(de)承諾，因此又(you)稱為(wei)績效(xiao)承諾書，簽訂績效(xiao)合(he)同有(you)一個(ge)基本前提，就是公(gong)司(si)與員工(gong)在(zai)考核目(mu)標上達(da)成了(le)共(gong)識，它的(de)(de)作用體(ti)現在(zai)三個(ge)方面： 一、績效(xiao)合(he)同可以(yi)讓員工(gong)和企(qi)業，更加(jia)
在(zai)做績效考核(he)時要(yao)(yao)考慮如何保證公(gong)(gong)平(ping)(ping)公(gong)(gong)正。 一、要(yao)(yao)做到公(gong)(gong)平(ping)(ping)公(gong)(gong)正，首先考核(he)指標(biao)包(bao)括(kuo) KPI 數量指標(biao)、GS 過程事件行為(wei)指標(biao)以(yi)及 KCI 素質指標(biao)，且指標(biao)要(yao)(yao)確定。 二、其次，公(gong)(gong)平(ping)(ping)的(de)方(fang)式涉及能(neng)力(li)、任務、職級(ji)等方(fang)面(mian)，本身存(cun)在(zai)權限區別，但在(zai)
某公司(si)在實施績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)時(shi)，因忽略企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)與績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的融合(he)。致使(shi)員工產生抵觸情緒，影響整體(ti)績(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)未(wei)能為績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)提供支(zhi)撐。優化(hua)(hua)建議(yi)如下。 一、文(wen)化(hua)(hua)融合(he)。將企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)核心(xin)價值觀(guan)融入(ru)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)體(ti)系，使(shi)績(ji)效(xiao)目標和(he)評估(gu)標準與企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)相契合(he)，增強
某制造企業實(shi)施績效監控系(xi)統，定期評估(gu)員工工作(zuo)表現。通過數據分析，管(guan)理者能快速識別優秀員工和問題(ti)，及時調整(zheng)資源與培訓(xun)計劃，提高了(le)生(sheng)產(chan)效率并降低成(cheng)本。但部分員工對(dui)監控系(xi)統有抵觸(chu)情緒，影響工作(zuo)積極(ji)性(xing)。 改革建(jian)議如下： 一(yi)、溝(gou)通透明。讓
什么是 OKR 績效管理模式，可(ke)以將其(qi)分(fen)為(wei) O 和 KR 兩個(ge)維度來(lai)看，其(qi)中(zhong) O 代表就(jiu)(jiu)是一個(ge)組織(zhi)，或(huo)者(zhe)一名員工，在(zai)未來(lai)一段時(shi)間內渴望達成(cheng)的(de)目標(biao)，而 KR 代表的(de)是關鍵成(cheng)果，也就(jiu)(jiu)是為(wei)了完成(cheng)目標(biao)所必(bi)須達成(cheng)的(de)主(zhu)要(yao)工作結果。比如給自己(ji)定一個(ge)目標(biao)，
如何為(wei)新員工(gong)制(zhi)定(ding)試用期考核(he)目標。從考核(he)內容(rong)來看，至少應包含三個維度： 一、能(neng)(neng)力(li)素質目標：明確新員工(gong)試用期需掌握的具體(ti)專(zhuan)(zhuan)業知識(shi)和技(ji)能(neng)(neng)，不(bu)能(neng)(neng)是籠(long)統概念(nian)。例(li)如招(zhao)聘(pin)專(zhuan)(zhuan)員入(ru)職后(hou)要掌握三項專(zhuan)(zhuan)業技(ji)能(neng)(neng)，像(xiang)掌握特(te)定(ding)招(zhao)聘(pin)軟件使用方(fang)法、獨立進(jin)行面試邀約、根
績效考核的結果(guo)應該(gai)如何分(fen)析(xi)？內容主要包括(kuo)了(le)十一個方面： 一、部門(men)內績效達(da)標人員(yuan)的名(ming)單(dan)、人數及(ji)占比(bi)。 二、部門(men)內績效未達(da)標人員(yuan)的名(ming)單(dan)、人數及(ji)占比(bi)。通過這兩項分(fen)析(xi)，可以(yi)讓你了(le)解部門(men)整體的績效達(da)成率(lv)，同時清楚哪(na)些(xie)人在(zai)上一個考核周期(qi)是合
主(zhu)(zhu)觀(guan)績效指標應該(gai)如何考核才能更準(zhun)確？行為(wei)(wei)錨(mao)定等(deng)級評價法(fa)可解決這一(yi)難題(ti)，其操作主(zhu)(zhu)要分為(wei)(wei)三步(bu)： 一(yi)、建立評價標準(zhun)。給要考核的主(zhu)(zhu)觀(guan)指標建立一(yi)個(ge)由若(ruo)干行為(wei)(wei)等(deng)級組成的體系。需注(zhu)意兩點(dian)： 1、標準(zhun)中每個(ge)等(deng)級描述(shu)的是可實際觀(guan)測的行為(wei)(wei)。
績效(xiao)評價當(dang)中(zhong)最重(zhong)要的(de)是(shi)問(wen)題分(fen)析(xi)(xi)(xi)，也(ye)就是(shi)幫(bang)助員工(gong)找(zhao)到問(wen)題，并(bing)分(fen)析(xi)(xi)(xi)出產生的(de)原(yuan)因，這(zhe)也(ye)是(shi)管理(li)者，最能給予員工(gong)支持的(de)地方，績效(xiao)分(fen)析(xi)(xi)(xi)如(ru)何(he)開展(zhan)(zhan)，通常可(ke)以從(cong)四個維(wei)度來開展(zhan)(zhan)分(fen)析(xi)(xi)(xi)： 一、指標(biao)(biao)本身。是(shi)否(fou)存在指標(biao)(biao)設計，或者是(shi)目標(biao)(biao)值不合理(li)的(de)地方。 二、
年底時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工簽署(shu) PIP（績效(xiao)改(gai)進計劃）。PIP 表(biao)(biao)面上(shang)是公司進行內部優化(hua)激勵、幫助員(yuan)工成長的方(fang)式，實則(ze)可能是公司認為(wei)員(yuan)工去年表(biao)(biao)現(xian)一(yi)般，準備提(ti)前收集(ji)證(zheng)據以(yi)便零賠償金合法裁(cai)員(yuan)。面對 PIP，打(da)工人應(ying)這樣(yang)做： 一(yi)、謹慎對待
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)正確使用方法(fa)，具體內容如下。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增加員工(gong)(gong)收入，若員工(gong)(gong)覺得是(shi)扣工(gong)(gong)資則制(zhi)度有問題。 二、績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)環節(jie)。應(ying)包含計(ji)(ji)劃制(zhi)定、工(gong)(gong)作執行、結果評價和(he)個人反饋四個環節(jie)，考(kao)核(he)只是(shi)其中之一。若設計(ji)(ji)過于強調考(kao)核(he)，員
績效(xiao)考核(he)難做的核(he)心原因是無(wu)效(xiao)動(dong)(dong)作(zuo)太多(duo)。當(dang)考核(he)表中(zhong)有(you)(you)(you)諸(zhu)多(duo)考核(he)項且被分解成權重(zhong)小(xiao)的項目(mu)(mu)時(shi)，考核(he)會很泛，無(wu)效(xiao)動(dong)(dong)作(zuo)被放大。 真正的績效(xiao)重(zhong)點(dian)就被淹沒。沒有(you)(you)(you)重(zhong)點(dian)就沒有(you)(you)(you)導向，沒有(you)(you)(you)強調就沒有(you)(you)(you)牽引。所以對(dui)于管理者而言，應始終緊盯影響目(mu)(mu)標(biao)達成的關(guan)鍵點(dian)，可
有(you)績效(xiao)考核是(shi)不(bu)是(shi)就意味(wei)著(zhu)可(ke)以(yi)(yi)放松或者(zhe)不(bu)要(yao)日常管理(li)了(le)？這是(shi)很(hen)多(duo) hr 或者(zhe)管理(li)者(zhe)都存在(zai)的(de)一個認知誤區(qu)，答(da)案是(shi)萬萬不(bu)能。績效(xiao)考核因為(wei)往往會和薪酬掛鉤，確(que)實在(zai)一定程度上可(ke)以(yi)(yi)提高(gao)員(yuan)工工作的(de)自主性，同時(shi)績效(xiao)指標也可(ke)以(yi)(yi)更加清晰準確(que)地為(wei)員(yuan)工工作指引方向(xiang)，
主(zhu)觀績效指(zhi)標(biao)如何評分(fen)，是困(kun)擾很多hr的難題，推(tui)薦(jian)兩種常(chang)用方法供參考： 一(yi)(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指(zhi)標(biao)的總(zong)分(fen)為基準，提(ti)前設定好差錯行為，或者現象的扣分(fen)標(biao)準，每發現一(yi)(yi)例(li)，就按標(biao)準扣減一(yi)(yi)定的分(fen)值。例(li)如，設備維(wei)護保養(yang)質(zhi)量是一(yi)(yi)個考核(he)指(zhi)標(biao)，總(zong)分(fen)是十分(fen)
在(zai)制定公司績效(xiao)獎懲機制時(shi)，要注意(yi)以(yi)下五個核(he)心原則： 一、目標設置科學合理。目標不(bu)(bu)能過(guo)(guo)低，否則不(bu)(bu)經過(guo)(guo)努力就能達到，會增加企業負擔(dan)；也不(bu)(bu)能過(guo)(guo)高(gao)，若(ruo)員(yuan)工再努力都無法達到，就不(bu)(bu)會努力，績效(xiao)管理會失(shi)敗(bai)。 二、避免以(yi)懲罰為目的。不(bu)(bu)要以(yi)懲罰實
員工(gong)績效(xiao)不好(hao)責任在(zai)誰呢？大多(duo)數管理者(zhe)認為(wei)是員工(gong)的(de)問題。經實際研究調研，影響(xiang)員工(gong)績效(xiao)的(de)原因 75%來自環境因素，25%才是個人因素。不知道這個數據(ju)對于關(guan)注(zhu)績效(xiao)提升(sheng)的(de)管理者(zhe)有沒有一點提示！誰偷(tou)走(zou)了(le)員工(gong)的(de)績效(xiao)，任務(wu)有沒有完成，責任是在(zai)誰呢，是在(zai)管
一、績效考核(he)流于(yu)形(xing)式。管理層(ceng)和人(ren)力(li)(li)資源部(bu)門為了(le)考核(he)而考核(he)，每(mei)個月到了(le)要統計的時候。大(da)家(jia)就(jiu)一起演戲，然后(hou)年底(di)發獎金(jin)的時候，人(ren)力(li)(li)資源部(bu)門就(jiu)發一堆表格下去，每(mei)個部(bu)門開(kai)始打分(fen)。至于(yu)怎(zen)么(me)打不(bu)知道，于(yu)是(shi)就(jiu)你好我好大(da)家(jia)好，這次(ci)給(gei)我打高點(dian)(dian)，下次(ci)給(gei)他打高點(dian)(dian)。
對(dui)于小(xiao)部(bu)門(men)，有(you)(you)人認(ren)為(wei)部(bu)門(men)負(fu)責(ze)人拿到優(you)(you)(you)秀，下面的員工就不(bu)可能拿到優(you)(you)(you)秀，否(fou)則對(dui)其他部(bu)門(men)不(bu)公(gong)平，理由(you)是(shi)(shi)要控制(zhi)部(bu)門(men)優(you)(you)(you)秀比例(li)。但作(zuo)者覺(jue)得(de)很搞笑，部(bu)門(men)負(fu)責(ze)人考核(he)優(you)(you)(you)秀很大程度上(shang)反映(ying)部(bu)門(men)工作(zuo)優(you)(you)(you)秀，這是(shi)(shi)部(bu)門(men)所有(you)(you)成員努力的結果。 如果只(zhi)有(you)(you)部(bu)門(men)負(fu)責(ze)人能拿優(you)(you)(you)
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)(fen)方(fang)(fang)法，需分(fen)(fen)客觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主(zhu)觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方(fang)(fang)面，首先(xian)是客觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)(fen)，常用方(fang)(fang)法有四種： 一、完成(cheng)比例計(ji)(ji)分(fen)(fen)法。員工(gong)在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上(shang)的(de)得分(fen)(fen)，等于(yu)其該指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)工(gong)作實際完成(cheng)情(qing)況(kuang)，除以計(ji)(ji)劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)分(fen)(fen)數(shu)。該方(fang)(fang)法適合標(biao)(biao)(biao)準較高、員工(gong)完成(cheng)起來很困(kun)
很多管(guan)理者(zhe)存在錯誤認知，認為績(ji)效提升就意味著員工成長(chang)，實(shi)際(ji)上二(er)者(zhe)不一(yi)定劃等(deng)號。以自身(shen)為例，曾因部門成員少而拼命加班，績(ji)效雖提升，但個人(ren)成長(chang)停(ting)滯。很多管(guan)理者(zhe)在績(ji)效管(guan)理中只關注目標達成，忽視(shi)員工成長(chang)，還誤以為給員工壓擔子(zi)是培(pei)養，實(shi)則適得其反。
現(xian)在很(hen)多(duo)企業的(de)考(kao)核(he)都是無(wu)效(xiao)考(kao)核(he)，主要有以(yi)下(xia)幾種情況。 一、考(kao)核(he)周期(qi)長。比如只有年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)或半年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)一兩次(ci)，大家(jia)憑感覺、印(yin)象打分，考(kao)核(he)流(liu)于形式。 二、考(kao)核(he)與績效(xiao)未掛鉤。雖有月度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)考(kao)核(he)，但與月度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)績效(xiao)基本無(wu)關。例如一
在績效(xiao)評價時(shi)，管理(li)者(zhe)可能有意(yi)或(huo)無意(yi)犯下(xia)一(yi)些錯誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化傾(qing)向(xiang)。將考核者(zhe)的某(mou)一(yi)優點或(huo)缺點擴大，以偏(pian)概(gai)全，要(yao)么(me)一(yi)好(hao)百好(hao)，要(yao)么(me)一(yi)無是處，這種傾(qing)向(xiang)，往往反映管理(li)者(zhe)憑(ping)個人印象考核下(xia)屬。 二(er)、寬容化或(huo)者(zhe)嚴格化傾(qing)向(xiang)。前(qian)者(zhe)是考核中(zhong)不敢負
績(ji)效(xiao)考核(he)的結果出(chu)來了，公(gong)司(si)問應(ying)該如何分(fen)(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核(he)結果的分(fen)(fen)(fen)析(xi)最重要的是兩個維(wei)度(du)： 第一維(wei)度(du)，部(bu)門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 第二維(wei)度(du)，個人(ren)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)的作用，主要用來判(pan)斷部(bu)門整(zheng)體績(ji)效(xiao)達成情況，幫(bang)助(zhu)找出(chu)各(ge)部(bu)門下階段(duan)工作改進(jin)的
中(zhong)小企(qi)業績(ji)效(xiao)(xiao)考核存(cun)在的問題及解決方(fang)(fang)(fang)法。 一、中(zhong)小企(qi)業績(ji)效(xiao)(xiao)考核存(cun)在的問題。 1. 方(fang)(fang)(fang)案(an)不合理(li)。很(hen)多(duo)小企(qi)業績(ji)效(xiao)(xiao)考核方(fang)(fang)(fang)案(an)大而全，照搬(ban)大企(qi)業，采用(yong)部門(men)領(ling)導給員(yuan)工(gong)打分的方(fang)(fang)(fang)式。小企(qi)業工(gong)作分工(gong)和(he)工(gong)作量(liang)定(ding)額(e)不清楚，可量(liang)化定(ding)性指標有限，
在進(jin)行管(guan)理時，對(dui)于公(gong)司(si)人(ren)員并非(fei)都(dou)要進(jin)行考核。 一、公(gong)司(si)人(ren)群中，有 10% 的(de)(de)人(ren)是混日子的(de)(de)，對(dui)這類人(ren)怎(zen)么考核都(dou)難以出業(ye)績(ji)，只需用績(ji)效管(guan)理制度淘(tao)汰他們。 二(er)、還有 10% - 20% 是相當優秀的(de)(de)，不考核他們也能(neng)創(chuang)造好業(ye)績(ji)，過度考核