已加入本站1633天 , 點擊量：25932 次
從成果角度解釋績效(xiao)管(guan)理(li)體系，主(zhu)要(yao)包(bao)括(kuo)以下(xia) 3 個方面。 一、績效(xiao)管(guan)理(li)制度。包(bao)含目的、適用(yong)范圍(wei)、績效(xiao)管(guan)理(li)組織及職責、考核指標、考核流程、考核結果及應用(yong)、申訴及處理(li)等要(yao)素。作(zuo)為與員工利益(yi)密(mi)切(qie)相關的制度，除必要(yao)的制度審批外，還(huan)需經過職工代表
記住這三個試(shi)(shi)用(yong)(yong)(yong)(yong)期(qi)考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)核(he)心原則，可(ke)以幫(bang)你規(gui)避大多數試(shi)(shi)用(yong)(yong)(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)(yong)(yong)工(gong)風險。 一、快(kuai)。也就(jiu)是(shi)試(shi)(shi)用(yong)(yong)(yong)(yong)期(qi)考(kao)(kao)核(he)速度要快(kuai)，頻率要高(gao)，千萬不要等到(dao)試(shi)(shi)用(yong)(yong)(yong)(yong)期(qi)結(jie)束再(zai)考(kao)(kao)，因為本(ben)身就(jiu)是(shi)招聘工(gong)作的(de)(de)延伸，是(shi)對(dui)新員(yuan)工(gong)的(de)(de)進一步選拔，其目的(de)(de)就(jiu)是(shi)通過多維度的(de)(de)評價，判斷新員(yuan)工(gong)的(de)(de)能(neng)
績(ji)效考(kao)核(he)的(de)(de)正確使(shi)用方法(fa)，具體內容如下。 一、績(ji)效考(kao)核(he)的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是增加員(yuan)工(gong)(gong)收入，若員(yuan)工(gong)(gong)覺得是扣工(gong)(gong)資則制度有問題。 二(er)、績(ji)效管理的(de)(de)環節。應包含計劃制定、工(gong)(gong)作執(zhi)行、結果評價(jia)和個人反(fan)饋四個環節，考(kao)核(he)只是其中之一。若設計過于(yu)強調考(kao)核(he)，員(yuan)
某互聯網企(qi)業采用量化(hua)指標（如用戶增長率、轉化(hua)率等(deng)）與主(zhu)觀評價(jia)（如創(chuang)新(xin)能力、團隊協作等(deng)）相結合(he)的績(ji)效管理(li)方式(shi)。通過定期數據(ju)分析和 360 度反饋(kui)，實現對(dui)員工績(ji)效的全面理(li)解，提升團隊整(zheng)體效能。優化(hua)建議。 一、明確權重分配。依據(ju)崗位特性和組
主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)應該如何考核才能(neng)更準確(que)？行(xing)為(wei)錨定等(deng)級(ji)(ji)評價法可解決這(zhe)一(yi)(yi)難題，其操作主要分為(wei)三(san)步： 一(yi)(yi)、建(jian)立(li)(li)評價標(biao)(biao)(biao)準。給要考核的(de)主觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)建(jian)立(li)(li)一(yi)(yi)個由若(ruo)干行(xing)為(wei)等(deng)級(ji)(ji)組成的(de)體系。需注意兩(liang)點： 1、標(biao)(biao)(biao)準中(zhong)每(mei)個等(deng)級(ji)(ji)描述的(de)是(shi)可實際觀測的(de)行(xing)為(wei)。
一個(ge)完整(zheng)的(de)績效指(zhi)標(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)標(biao)(biao)名稱。這個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)叫(jiao)什么，比如(ru)成交率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛(mao)利等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)定義。這個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)，它(ta)到(dao)底是(shi)什么意思(si)，并不是(shi)每個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)準的(de)名稱，有(you)些指(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設計者，根據自己的(de)理(li)解取(qu)
績(ji)效輔導過程中，管理(li)者往(wang)往(wang)比較怵績(ji)效面談(tan)，尤其(qi)是一(yi)些專業型人才，轉做管理(li)崗(gang)位的，因為(wei)溝通不是他們(men)的專長，但(dan)作為(wei)管理(li)者無可回避，所以HR需要給管理(li)者提(ti)供(gong)，溝通技巧和績(ji)效輔導能力提(ti)升(sheng)的相關培訓(xun)。除了(le)幫(bang)助管理(li)者提(ti)升(sheng)技能外，還可以通過績(ji)效面談(tan)工具(ju)，
年底時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工(gong)(gong)簽署 PIP（績效改進(jin)計劃）。PIP 表(biao)面(mian)上是(shi)公司進(jin)行內(nei)部優化激(ji)勵、幫助員(yuan)工(gong)(gong)成長的(de)方式，實則可能是(shi)公司認為員(yuan)工(gong)(gong)去年表(biao)現一般，準備提前收集證據以便零賠償金合法裁員(yuan)。面(mian)對 PIP，打工(gong)(gong)人應這樣做： 一、謹(jin)慎對待
績效指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)(fen)方(fang)法(fa)(fa)，需分(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)(fen)，常用(yong)方(fang)法(fa)(fa)有(you)四種： 一(yi)、完成比例計分(fen)(fen)法(fa)(fa)。員工(gong)在(zai)某(mou)個指(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)得分(fen)(fen)，等于其該(gai)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)工(gong)作實際完成情況，除以計劃目標(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分(fen)(fen)數(shu)。該(gai)方(fang)法(fa)(fa)適合標(biao)準較(jiao)高(gao)、員工(gong)完成起來很困
某公司在實施(shi)績(ji)效(xiao)管理(li)時，因(yin)忽略企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)與績(ji)效(xiao)管理(li)的融合(he)。致使(shi)(shi)員工產(chan)生抵觸(chu)情緒，影響整體(ti)績(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)未能(neng)為(wei)績(ji)效(xiao)管理(li)提供(gong)支撐。優(you)化(hua)建(jian)議(yi)如下(xia)。 一、文化(hua)融合(he)。將企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)核心(xin)價值觀(guan)融入績(ji)效(xiao)管理(li)體(ti)系(xi)，使(shi)(shi)績(ji)效(xiao)目標(biao)和評估(gu)標(biao)準與企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)相契合(he)，增(zeng)強(qiang)
什么是(shi) OKR 績效管(guan)理(li)模(mo)式，可以將其(qi)分為 O 和 KR 兩(liang)個(ge)(ge)維度來(lai)看，其(qi)中 O 代表就(jiu)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)組織，或者一(yi)(yi)名(ming)員(yuan)工，在未來(lai)一(yi)(yi)段時間內渴望達成(cheng)的(de)(de)目(mu)(mu)標，而(er) KR 代表的(de)(de)是(shi)關鍵成(cheng)果(guo)，也(ye)就(jiu)是(shi)為了完成(cheng)目(mu)(mu)標所必須達成(cheng)的(de)(de)主要工作結(jie)果(guo)。比如(ru)給自己定(ding)一(yi)(yi)個(ge)(ge)目(mu)(mu)標，
在做(zuo)績效考核(he)時要考慮如何保證公(gong)平(ping)公(gong)正。 一、要做(zuo)到公(gong)平(ping)公(gong)正，首先考核(he)指標(biao)包(bao)括 KPI 數量(liang)指標(biao)、GS 過程事件行(xing)為指標(biao)以及 KCI 素質指標(biao)，且指標(biao)要確定。 二、其(qi)次，公(gong)平(ping)的方(fang)式(shi)涉及能力、任務(wu)、職級(ji)等方(fang)面，本身存在權(quan)限區別，但在
績效管理的操作程(cheng)序如(ru)下(xia)： 一(yi)、績效準(zhun)備(bei)階段：主(zhu)要(yao)工作內容包括：績效指標(biao)的提取、標(biao)準(zhun)的設(she)置、確(que)定考(kao)核(he)對(dui)象及考(kao)評人(ren)員、明確(que)各(ge)崗(gang)位指標(biao)的考(kao)核(he)方(fang)法周期(qi)(qi)及流程(cheng)、設(she)計績效獎懲(cheng)機制，并與員工進行前期(qi)(qi)的績效溝通，爭(zheng)取在(zai)目標(biao)的制定上和大(da)家(jia)達成一(yi)致，還有
績(ji)效考(kao)核的(de)(de)結果(guo)應該如何分(fen)析(xi)？內(nei)容(rong)主要包括(kuo)了十一個方面(mian)： 一、部(bu)門內(nei)績(ji)效達標人員的(de)(de)名單(dan)、人數及占比。 二(er)、部(bu)門內(nei)績(ji)效未達標人員的(de)(de)名單(dan)、人數及占比。通(tong)過這兩項分(fen)析(xi)，可以讓你了解部(bu)門整(zheng)體(ti)的(de)(de)績(ji)效達成率，同時清楚(chu)哪些(xie)人在上一個考(kao)核周期是合
績(ji)效(xiao)指標不(bu)是(shi)編出(chu)來的，也不(bu)是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套用的，更不(bu)是(shi)憑(ping)空想象出(chu)來的。很多企(qi)業的hr和管理者在提取指標時(shi)，第(di)一反應(ying)就是(shi)去套模板，經常被(bei)問到一個問題：研發人(ren)員考核(he)應(ying)該(gai)用什么指標，銷售(shou)人(ren)員考核(he)應(ying)該(gai)用什么指標，財務人(ren)員考核(he)又應(ying)該(gai)用什么指標等(deng)等(deng)，我咋知
小(xiao)公司的業績(ji)考(kao)(kao)核不能以部門為(wei)(wei)單位(wei)，我們的目標和關注點是(shi)為(wei)(wei)客戶服務，小(xiao)公司小(xiao)團隊的優勢就(jiu)是(shi)靈活和機(ji)動性。以始為(wei)(wei)終，以客戶需求為(wei)(wei)導向，小(xiao)公司的考(kao)(kao)核一定要以企業的最小(xiao)經營單元(yuan)或者作(zuo)業單元(yuan)為(wei)(wei)單位(wei)進行(xing)考(kao)(kao)核。才能真正驅動每個能夠帶著腦子拿到工作(zuo)結果的員
中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效考核(he)存(cun)在的問(wen)(wen)題及解決方(fang)法。 一、中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效考核(he)存(cun)在的問(wen)(wen)題。 1. 方(fang)案不合(he)理。很(hen)多(duo)小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效考核(he)方(fang)案大(da)而全，照搬大(da)企(qi)業(ye)，采用部門領導給員工打分的方(fang)式。小(xiao)企(qi)業(ye)工作分工和工作量定額不清楚(chu)，可量化定性指標(biao)有限，
小(xiao)公司(si)(si)的績效考核(he)周期是月(yue)度還是季度呢(ni)？和公司(si)(si)大(da)(da)小(xiao)關系不(bu)大(da)(da)，主(zhu)要看業(ye)務(wu)的特(te)點。當然小(xiao)公司(si)(si)和大(da)(da)公司(si)(si)相比(bi)的話，業(ye)務(wu)的復雜度可能(neng)(neng)并不(bu)高，考核(he)周期其(qi)實就(jiu)是工作(zuo)(zuo)成(cheng)效的反(fan)饋周期。反(fan)饋周期越短效果肯定越明顯，一(yi)個當天就(jiu)能(neng)(neng)把(ba)工作(zuo)(zuo)完成(cheng)，就(jiu)能(neng)(neng)出考核(he)結果的，如果把(ba)
在做績效管理時(shi)，可能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取(qu)的(de)績效指標卻不(bu)(bu)好評分的(de)問題，這(zhe)不(bu)(bu)是標準(zhun)和打分的(de)問題，而是指標本(ben)身(shen)不(bu)(bu)合理。例如信息通報這(zhe)個指標，本(ben)意是希望崗(gang)位能(neng)及時(shi)準(zhun)確(que)將相關政策告知公司內部各部門(men)，避(bi)免業(ye)務損(sun)失(shi)，這(zhe)本(ben)身(shen)很重要但不(bu)(bu)能(neng)直接考，因(yin)為概念太籠統(tong)，
回(hui)顧上(shang)一年企(qi)業發(fa)展，績效(xiao)考(kao)核存(cun)在問題，員工不接受且沒下(xia)(xia)文。原因是指(zhi)標沒選好，注意以下(xia)(xia)幾(ji)點。 一、不要(yao)把月季年指(zhi)標混(hun)在一起，指(zhi)標多雜會降低操作(zuo)性。 二、績效(xiao)考(kao)核不是綜合(he)考(kao)核，不要(yao)混(hun)入不相(xiang)關(guan)指(zhi)標。 三(san)、指(zhi)標不要(yao)太單一，考(kao)核需(xu)多
主觀績(ji)效指標如何評分(fen)(fen)，是(shi)(shi)困擾很(hen)多hr的難題，推薦兩種常用方法(fa)供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接(jie)扣分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法(fa)：以指標的總(zong)分(fen)(fen)為基準，提(ti)前設定好差錯行為，或者現象的扣分(fen)(fen)標準，每發現一(yi)例(li)，就按標準扣減(jian)一(yi)定的分(fen)(fen)值。例(li)如，設備維護保養質(zhi)量(liang)是(shi)(shi)一(yi)個考(kao)核(he)指標，總(zong)分(fen)(fen)是(shi)(shi)十分(fen)(fen)
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)指標(biao)(biao)量化的(de)四個方(fang)向(xiang)。 一、目的(de)與背景。 為更(geng)好(hao)評價績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)結果，希望考(kao)核(he)指標(biao)(biao)量化以客(ke)觀準(zhun)(zhun)確評價員工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現(xian)，但制(zhi)定(ding)績(ji)效(xiao)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)時往(wang)往(wang)不知(zhi)如何(he)快速制(zhi)定(ding)量化指標(biao)(biao)。 二、量化的(de)四個方(fang)向(xiang)。 1. 成(cheng)果量化。對工(gong)
在績效評價(jia)時，管理(li)者(zhe)可能有意(yi)或無意(yi)犯(fan)下一些錯誤(wu)傾(qing)向(xiang)(xiang)： 一、光環化(hua)(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)。將考核(he)者(zhe)的(de)某一優(you)點或缺點擴大(da)，以偏概(gai)全，要么一好百好，要么一無是(shi)(shi)處，這種傾(qing)向(xiang)(xiang)，往(wang)(wang)往(wang)(wang)反映(ying)管理(li)者(zhe)憑個人印象(xiang)考核(he)下屬。 二、寬容(rong)化(hua)(hua)或者(zhe)嚴格化(hua)(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)。前者(zhe)是(shi)(shi)考核(he)中不敢負
什么是績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)？它是由員工，在績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核周期開始前，與公(gong)司簽訂的(de)對于自身(shen)績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成的(de)承諾，因(yin)此又稱為績(ji)效(xiao)(xiao)承諾書(shu)，簽訂績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)有(you)一個基本前提，就是公(gong)司與員工在考(kao)核目標上達(da)成了共識，它的(de)作用(yong)體現在三個方面： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)可以讓員工和企業，更加
在進(jin)行管(guan)理(li)時，對于公(gong)(gong)司(si)人員并(bing)非都要進(jin)行考(kao)核(he)。 一、公(gong)(gong)司(si)人群中，有(you) 10% 的人是(shi)(shi)混日(ri)子的，對這類人怎么考(kao)核(he)都難(nan)以出業績(ji)，只需用績(ji)效管(guan)理(li)制度(du)淘(tao)汰他們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)(shi)相當(dang)優(you)秀的，不考(kao)核(he)他們也能(neng)創(chuang)造(zao)好業績(ji)，過度(du)考(kao)核(he)
簡(jian)單提取績(ji)效指(zhi)標(biao)的三句(ju)口訣： 第(di)一(yi)句(ju)：做(zuo)什(shen)么考什(shen)么。考核指(zhi)標(biao)一(yi)定是(shi)從員(yuan)工的崗位職責，和工作(zuo)內容當中提取的，考核的就是(shi)他(ta)自(zi)(zi)己(ji)要去做(zuo)的事，這樣才能保(bao)證考核的結果(guo)，是(shi)員(yuan)工自(zi)(zi)己(ji)可(ke)以控(kong)制的，他(ta)才可(ke)能通(tong)過自(zi)(zi)己(ji)的工作(zuo)，取得更好的成績(ji)，以此獲(huo)得獎勵(li)。
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)認(ren)為部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，下面的員工(gong)就不可能拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)(xiu)比例(li)。但作者覺得很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)考核優(you)秀(xiu)(xiu)很大(da)程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)(men)所有成員努力的結果。 如果只(zhi)有部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)能拿(na)優(you)
進(jin)入新公司(si)(si)快(kuai)速搭(da)建績(ji)效(xiao)管理(li)(li)體系(xi)，需做好以下三(san)件(jian)核(he)心工作： 一、崗(gang)位分(fen)類。在深入了解公司(si)(si)基礎上，將(jiang)公司(si)(si)所(suo)有(you)崗(gang)位分(fen)為(wei)管理(li)(li)層崗(gang)位、職能崗(gang)位和(he)業(ye)績(ji)崗(gang)位三(san)類，目的是為(wei)設計對應績(ji)效(xiao)考核(he)工具(ju)。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核(he)工具(ju)。 1、管理(li)(li)層崗(gang)位：主
一(yi)、績效考(kao)核流于形式。管理層(ceng)和人力(li)資源部(bu)門為了考(kao)核而考(kao)核，每個(ge)月到了要(yao)統計的時(shi)候(hou)(hou)。大(da)家(jia)就一(yi)起演(yan)戲(xi)，然后年底(di)發(fa)獎金的時(shi)候(hou)(hou)，人力(li)資源部(bu)門就發(fa)一(yi)堆表格下(xia)去，每個(ge)部(bu)門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大(da)家(jia)好，這(zhe)次(ci)給我打高(gao)點(dian)，下(xia)次(ci)給他打高(gao)點(dian)。
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核的結果(guo)出(chu)來(lai)了，公司問應該如何分析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核結果(guo)的分析(xi)最重要(yao)的是兩個(ge)維(wei)度： 第(di)一維(wei)度，部門(men)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分析(xi)。 第(di)二維(wei)度，個(ge)人績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分析(xi)。 其中(zhong)部門(men)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分析(xi)的作(zuo)用，主要(yao)用來(lai)判斷部門(men)整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成情(qing)況，幫助找(zhao)出(chu)各部門(men)下階段(duan)工(gong)作(zuo)改進的