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在做績效管理時(shi)，可(ke)能存(cun)在辛(xin)辛(xin)苦苦提取(qu)的績效指(zhi)標(biao)卻不(bu)(bu)好評分的問題(ti)(ti)，這(zhe)不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準和打分的問題(ti)(ti)，而(er)是(shi)指(zhi)標(biao)本身不(bu)(bu)合理。例(li)如信息(xi)通報這(zhe)個(ge)指(zhi)標(biao)，本意是(shi)希望崗位能及時(shi)準確將(jiang)相(xiang)關政策告(gao)知公(gong)司內部各部門，避免業(ye)務損(sun)失，這(zhe)本身很重(zhong)要(yao)但不(bu)(bu)能直接考(kao)，因為概(gai)念太(tai)籠統，
績(ji)效(xiao)輔導過程中，管(guan)(guan)理者(zhe)往往比(bi)較怵績(ji)效(xiao)面談，尤其是(shi)一些(xie)專業型人(ren)才，轉做管(guan)(guan)理崗位的(de)，因為(wei)(wei)溝通(tong)(tong)不是(shi)他(ta)們的(de)專長，但作為(wei)(wei)管(guan)(guan)理者(zhe)無(wu)可(ke)回避，所以(yi)HR需要(yao)給管(guan)(guan)理者(zhe)提(ti)供(gong)，溝通(tong)(tong)技巧(qiao)和績(ji)效(xiao)輔導能力提(ti)升(sheng)的(de)相關培訓。除了(le)幫助管(guan)(guan)理者(zhe)提(ti)升(sheng)技能外，還可(ke)以(yi)通(tong)(tong)過績(ji)效(xiao)面談工具，
某公司在績效(xiao)管理中因技(ji)術支持不足，數據收集(ji)、分析(xi)與(yu)報(bao)告過程繁瑣低效(xiao)。影(ying)響決(jue)策速(su)度(du)與(yu)準(zhun)確性，傳(chuan)統(tong)手工方式(shi)無法適應現代績效(xiao)管理要(yao)求。優化建議如下。 一(yi)、引(yin)入績效(xiao)管理系(xi)統(tong)。采用先進系(xi)統(tong)自(zi)動收集(ji)、處理和分析(xi)績效(xiao)數據，提升(sheng)工作效(xiao)率(lv)與(yu)準(zhun)確性，為決(jue)
小公司的(de)(de)業(ye)績考核(he)不能以(yi)部門為(wei)單(dan)位，我們(men)的(de)(de)目標和關注點(dian)是為(wei)客(ke)戶服務，小公司小團隊的(de)(de)優勢就是靈活(huo)和機動性。以(yi)始(shi)為(wei)終(zhong)，以(yi)客(ke)戶需(xu)求為(wei)導(dao)向(xiang)，小公司的(de)(de)考核(he)一(yi)定要以(yi)企業(ye)的(de)(de)最小經營單(dan)元(yuan)或者作業(ye)單(dan)元(yuan)為(wei)單(dan)位進行考核(he)。才(cai)能真正驅動每個能夠帶著腦(nao)子拿到工作結(jie)果(guo)的(de)(de)員(yuan)
小(xiao)(xiao)公(gong)司的(de)(de)績效考(kao)核(he)周(zhou)(zhou)期(qi)是月度還是季度呢？和(he)公(gong)司大小(xiao)(xiao)關系不大，主要看(kan)業務(wu)的(de)(de)特點。當然小(xiao)(xiao)公(gong)司和(he)大公(gong)司相比的(de)(de)話，業務(wu)的(de)(de)復雜(za)度可能并(bing)不高，考(kao)核(he)周(zhou)(zhou)期(qi)其實(shi)就是工作(zuo)成效的(de)(de)反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)。反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)越短效果(guo)肯(ken)定越明(ming)顯，一個當天就能把工作(zuo)完成，就能出(chu)考(kao)核(he)結(jie)果(guo)的(de)(de)，如(ru)果(guo)把
員工(gong)(gong)績(ji)效不好(hao)責任(ren)在(zai)誰呢？大(da)多數管(guan)理者認為(wei)是(shi)員工(gong)(gong)的(de)問題(ti)。經實際(ji)研究調(diao)研，影響員工(gong)(gong)績(ji)效的(de)原(yuan)因(yin) 75%來自環(huan)境因(yin)素，25%才是(shi)個人因(yin)素。不知道這個數據對于關(guan)注績(ji)效提(ti)升的(de)管(guan)理者有沒(mei)有一點(dian)提(ti)示！誰偷走(zou)了員工(gong)(gong)的(de)績(ji)效，任(ren)務有沒(mei)有完(wan)成，責任(ren)是(shi)在(zai)誰呢，是(shi)在(zai)管(guan)
在(zai)做績效(xiao)考核時要(yao)(yao)考慮如何保證公(gong)(gong)平(ping)公(gong)(gong)正。 一、要(yao)(yao)做到(dao)公(gong)(gong)平(ping)公(gong)(gong)正，首先(xian)考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)包括 KPI 數(shu)量指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)、GS 過程(cheng)事(shi)件行為指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)以及 KCI 素質(zhi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，且指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)要(yao)(yao)確定。 二、其次，公(gong)(gong)平(ping)的(de)方式涉及能力、任務、職級等方面，本身存在(zai)權限區別，但在(zai)
簡單提(ti)取績效(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)三(san)句口訣： 第一句：做(zuo)什么考什么。考核(he)指(zhi)標(biao)一定是從員工的(de)崗位(wei)職責(ze)，和工作內容(rong)當中提(ti)取的(de)，考核(he)的(de)就是他自(zi)(zi)己(ji)要(yao)去(qu)做(zuo)的(de)事，這樣才(cai)能保證(zheng)考核(he)的(de)結果，是員工自(zi)(zi)己(ji)可以控制的(de)，他才(cai)可能通過(guo)自(zi)(zi)己(ji)的(de)工作，取得更好(hao)的(de)成績，以此獲得獎勵。
某公司推行績效管理(li)(li)時出現形式主義(yi)傾向(xiang)，雖有(you)詳細考(kao)核(he)表格和(he)流程。但實際考(kao)核(he)走過場(chang)，未(wei)真(zhen)實反映員工工作(zuo)表現，導(dao)致(zhi)員工對其(qi)失去信心、工作(zuo)積(ji)極性下(xia)降(jiang)。 一、明確考(kao)核(he)目的。重申績效管理(li)(li)旨(zhi)在提升員工績效和(he)組織效率，而非單(dan)純填表打(da)分。 二、強
現(xian)在很(hen)多企業的(de)考核(he)(he)都(dou)是(shi)無(wu)效(xiao)考核(he)(he)，主(zhu)要有以下幾種情況。 一(yi)、考核(he)(he)周(zhou)期長。比如(ru)只有年度考核(he)(he)或半(ban)年度考核(he)(he)，一(yi)年考一(yi)兩次，大(da)家憑感覺(jue)、印象打分(fen)，考核(he)(he)流于形式。 二、考核(he)(he)與(yu)績效(xiao)未掛鉤。雖有月度或季度考核(he)(he)，但與(yu)月度或季度績效(xiao)基本(ben)無(wu)關。例如(ru)一(yi)
某制造企業(ye)實施績效(xiao)監(jian)控系統，定(ding)期評估員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)(gong)作表(biao)現。通過數據分(fen)析(xi)，管(guan)理者能快(kuai)速識別(bie)優秀員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)和問(wen)題，及時調整資源(yuan)與(yu)培訓計劃，提高了生產效(xiao)率并(bing)降(jiang)低成本。但部分(fen)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)對監(jian)控系統有(you)抵觸情緒(xu)，影響工(gong)(gong)(gong)(gong)作積極性(xing)。 改革建議如下(xia)： 一(yi)、溝通透(tou)明。讓
記(ji)住(zhu)這三個試用(yong)(yong)期考(kao)核的核心原則，可以(yi)幫你規避(bi)大多數試用(yong)(yong)期用(yong)(yong)工風險。 一、快。也(ye)就(jiu)是試用(yong)(yong)期考(kao)核速度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬不要(yao)等到(dao)試用(yong)(yong)期結束再考(kao)，因為本(ben)身就(jiu)是招(zhao)聘工作的延伸，是對新(xin)員工的進一步選拔，其目的就(jiu)是通(tong)過多維度的評價，判斷(duan)新(xin)員工的能
績效考核指(zhi)標(biao)量化的(de)四(si)個方(fang)向。 一、目的(de)與背景。 為更好(hao)評價(jia)績效考核結果(guo)，希(xi)望考核指(zhi)標(biao)量化以客觀準(zhun)確評價(jia)員(yuan)工工作表現，但制(zhi)定績效標(biao)準(zhun)時往往不知如何(he)快速制(zhi)定量化指(zhi)標(biao)。 二、量化的(de)四(si)個方(fang)向。 1. 成果(guo)量化。對工
小公(gong)司(si)千萬(wan)不(bu)(bu)要隨便(bian)搞(gao)績(ji)效(xiao)，小公(gong)司(si)過去往往都(dou)比較隨意，基(ji)本上是沒(mei)(mei)有(you)怎么管理。所以很多(duo)(duo)老(lao)板(ban)多(duo)(duo)少會對績(ji)效(xiao)有(you)很大的期待(dai)，沒(mei)(mei)搞(gao)過績(ji)效(xiao)的以為大公(gong)司(si)能做起來都(dou)是因為績(ji)效(xiao)做得好。于是很多(duo)(duo)老(lao)板(ban)就會覺得你不(bu)(bu)聽話是吧(ba)，搞(gao)績(ji)效(xiao)；你執行力不(bu)(bu)強，搞(gao)績(ji)效(xiao)；一旦沒(mei)(mei)業(ye)績(ji)，也
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的周期(qi)一定不(bu)能太(tai)長(chang)，周期(qi)太(tai)長(chang)會出現三個(ge)問(wen)題： 一、可能導致考(kao)核(he)不(bu)準，尤其(qi)是公(gong)司(si)數據(ju)收集不(bu)好時(shi)，績(ji)效(xiao)結果失真(zhen)嚴重，影響考(kao)核(he)公(gong)平性(xing)。 二、不(bu)能及時(shi)發現和總結問(wen)題，等到問(wen)題堆積時(shi)，可能不(bu)知(zhi)如何下手。 三、容易導致員工前期(qi)
績效(xiao)考(kao)(kao)核難(nan)做(zuo)的核心原(yuan)因(yin)是無效(xiao)動作太多。當考(kao)(kao)核表中有(you)諸(zhu)多考(kao)(kao)核項且(qie)被(bei)分(fen)解成(cheng)權重(zhong)小的項目時，考(kao)(kao)核會(hui)很泛(fan)，無效(xiao)動作被(bei)放大(da)。 真正的績效(xiao)重(zhong)點就被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重(zhong)點就沒(mei)有(you)導向，沒(mei)有(you)強調(diao)就沒(mei)有(you)牽引。所以(yi)對于管理者而言(yan)，應(ying)始終(zhong)緊盯影響(xiang)目標達成(cheng)的關(guan)鍵點，可(ke)
在績效管(guan)理中，因提取過多考(kao)核(he)指標會導(dao)致考(kao)核(he)重點(dian)不(bu)(bu)清晰、難(nan)度大等問題，所以(yi)要學會篩選(xuan)指標，可(ke)采用六維度指標篩選(xuan)法(fa)： 一、可(ke)理解(jie)(jie)：指標定義(yi)需易(yi)懂(dong)且不(bu)(bu)易(yi)被誤解(jie)(jie)，若(ruo)大家不(bu)(bu)明白考(kao)核(he)指標含義(yi)，考(kao)核(he)意義(yi)不(bu)(bu)大。 二、可(ke)控制：崗位(wei)工作人員應(ying)能直接
某公司(si)績(ji)效(xiao)評估后雖發現員工和(he)團(tuan)隊(dui)績(ji)效(xiao)短板，但(dan)因(yin)改進(jin)(jin)措施執行不力、缺乏持(chi)續跟(gen)蹤反(fan)饋，導致績(ji)效(xiao)改進(jin)(jin)緩慢(man)。優化(hua)建議如下(xia)。 一(yi)、明(ming)確改進(jin)(jin)目標與(yu)計劃(hua)。針對績(ji)效(xiao)問題與(yu)員工共同制定具(ju)體、可量(liang)化(hua)的改進(jin)(jin)目標與(yu)計劃(hua)，明(ming)確責任(ren)人與(yu)完成時間。 二(er)、強(qiang)化(hua)
在進行(xing)管理時(shi)，對于(yu)公司人員并非都(dou)要進行(xing)考核。 一、公司人群中，有 10% 的(de)人是混日子(zi)的(de)，對這類(lei)人怎么考核都(dou)難以出業績，只需用績效管理制度淘(tao)汰他們(men)。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不考核他們(men)也能創造好業績，過度考核
從成果角度(du)解釋績(ji)效管理體(ti)系，主要包(bao)括以下 3 個方面。 一、績(ji)效管理制(zhi)度(du)。包(bao)含(han)目(mu)的、適用范圍、績(ji)效管理組(zu)織及(ji)職責(ze)、考(kao)核(he)指標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結果及(ji)應用、申(shen)訴及(ji)處(chu)理等要素(su)。作為與員工利益密切相關的制(zhi)度(du)，除必要的制(zhi)度(du)審(shen)批外，還需經過職工代表
什么是 OKR 績效管理模式，可(ke)以(yi)將其(qi)分為 O 和 KR 兩(liang)個(ge)維度來看，其(qi)中 O 代(dai)(dai)表就是一(yi)個(ge)組織，或(huo)者一(yi)名員工，在未來一(yi)段時間內(nei)渴望達成的(de)目(mu)標(biao)，而(er) KR 代(dai)(dai)表的(de)是關鍵(jian)成果，也就是為了完成目(mu)標(biao)所必(bi)須達成的(de)主要工作(zuo)結果。比如給自己定一(yi)個(ge)目(mu)標(biao)，
進(jin)入新公司(si)快速搭建績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體系，需做好(hao)以下三(san)件核心工作： 一、崗(gang)位分(fen)類(lei)。在深入了解公司(si)基礎上，將公司(si)所有崗(gang)位分(fen)為(wei)管(guan)理(li)層崗(gang)位、職能崗(gang)位和業績(ji)崗(gang)位三(san)類(lei)，目(mu)的是為(wei)設計對應績(ji)效(xiao)(xiao)考核工具。 二、選(xuan)擇績(ji)效(xiao)(xiao)考核工具。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)位：主
有績(ji)效(xiao)考核(he)是(shi)不是(shi)就意味著可以(yi)(yi)放(fang)松或(huo)者不要日常管理了？這是(shi)很多 hr 或(huo)者管理者都存在(zai)的一個(ge)認(ren)知誤區，答案是(shi)萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效(xiao)考核(he)因為(wei)往(wang)往(wang)會和(he)薪酬掛鉤，確(que)實在(zai)一定程度上可以(yi)(yi)提高員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)的自主性，同時績(ji)效(xiao)指(zhi)標也可以(yi)(yi)更加(jia)清晰準(zhun)確(que)地(di)為(wei)員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)指(zhi)引方向(xiang)，
做好(hao)績(ji)效(xiao)面談，員工的(de)(de)問題(ti)會(hui)減(jian)少百分(fen)之八十。很(hen)多的(de)(de)管(guan)理(li)者會(hui)特別煩(fan)績(ji)效(xiao)面談這(zhe)個事情，覺(jue)得公司那么忙還要(yao)跟員工進行(xing)績(ji)效(xiao)面談，真的(de)(de)是(shi)太(tai)浪費時間，但作(zuo)為(wei)管(guan)理(li)者你必須要(yao)認清楚(chu)一(yi)個現實。那就(jiu)是(shi)正(zheng)是(shi)因為(wei)你太(tai)忙，你沒有(you)時間和員工進行(xing)績(ji)效(xiao)面談。員工的(de)(de)工作(zuo)就(jiu)會(hui)出
績(ji)效(xiao)(xiao)管理的操作(zuo)(zuo)程序(xu)如下(xia)： 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)準(zhun)備階段：主(zhu)要工(gong)作(zuo)(zuo)內容包(bao)括(kuo)：績(ji)效(xiao)(xiao)指標的提取、標準(zhun)的設置、確定(ding)考核對象及考評人員(yuan)、明確各崗(gang)位指標的考核方法周期及流程、設計(ji)績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)工(gong)進(jin)行前期的績(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭(zheng)取在目標的制(zhi)定(ding)上和大(da)家達成一(yi)致(zhi)，還(huan)有
績效指標(biao)(biao)不是(shi)編出(chu)來(lai)(lai)的(de)，也不是(shi)照搬照抄套用的(de)，更不是(shi)憑(ping)空想象出(chu)來(lai)(lai)的(de)。很多企業的(de)hr和管理(li)者在提取指標(biao)(biao)時，第(di)一反應(ying)就是(shi)去套模板，經常被問(wen)到一個問(wen)題(ti)：研發人(ren)員考(kao)核(he)應(ying)該(gai)用什(shen)么(me)指標(biao)(biao)，銷售人(ren)員考(kao)核(he)應(ying)該(gai)用什(shen)么(me)指標(biao)(biao)，財務人(ren)員考(kao)核(he)又應(ying)該(gai)用什(shen)么(me)指標(biao)(biao)等(deng)(deng)等(deng)(deng)，我(wo)咋知
績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核的(de)正(zheng)確使用方法，具體內容如(ru)下(xia)。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)增加(jia)員工(gong)(gong)收入，若(ruo)員工(gong)(gong)覺(jue)得是(shi)扣工(gong)(gong)資則制(zhi)度有問題。 二、績(ji)效(xiao)管理的(de)環(huan)節。應包含計(ji)劃制(zhi)定、工(gong)(gong)作執行、結(jie)果評(ping)價和個(ge)人反饋(kui)四個(ge)環(huan)節，考(kao)(kao)核只(zhi)是(shi)其中之一(yi)。若(ruo)設計(ji)過于強(qiang)調考(kao)(kao)核，員
主觀績(ji)效指(zhi)標應該如何考核(he)才能更準確？行為錨(mao)定等級(ji)評(ping)價法可解決(jue)這一難題，其操作主要(yao)分為三步： 一、建(jian)(jian)立(li)評(ping)價標準。給要(yao)考核(he)的(de)(de)主觀指(zhi)標建(jian)(jian)立(li)一個由若干行為等級(ji)組成的(de)(de)體系。需(xu)注(zhu)意兩點： 1、標準中每個等級(ji)描述的(de)(de)是可實(shi)際觀測的(de)(de)行為。
主(zhu)觀績(ji)效指標(biao)如(ru)何評分，是困擾很多hr的(de)難題，推(tui)薦兩種常用方法供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接扣分計(ji)分法：以(yi)指標(biao)的(de)總(zong)(zong)分為(wei)基(ji)準，提前設(she)(she)定好差錯行為(wei)，或者現象的(de)扣分標(biao)準，每發現一(yi)例，就按標(biao)準扣減一(yi)定的(de)分值。例如(ru)，設(she)(she)備(bei)維(wei)護保(bao)養質(zhi)量是一(yi)個考(kao)核指標(biao)，總(zong)(zong)分是十分
增(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)跟業績下滑(hua)、經營(ying)困難(nan)沒有直接(jie)的前(qian)置性(xing)關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)不是大(da)家僅理解的超額獎金，其外延表現為增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和(he)增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企業經營(ying)困難(nan)、業績下滑(hua)時，仍可(ke)(ke)做(zuo)增(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)。在(zai)沒有增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)時要盡可(ke)(ke)能牽(qian)引增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)，可(ke)(ke)跑贏大(da)盤(pan)、對手或自己，需選一個基準值（如與目標比(bi)