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員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效不(bu)好責任(ren)在誰呢(ni)？大多(duo)數(shu)管理(li)者認為是(shi)(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)的問(wen)題。經實際研究(jiu)調研，影響員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效的原因(yin) 75%來自環境因(yin)素，25%才(cai)是(shi)(shi)個人因(yin)素。不(bu)知道這個數(shu)據對于關注(zhu)績(ji)效提升(sheng)的管理(li)者有沒有一點提示！誰偷走了員(yuan)(yuan)工(gong)的績(ji)效，任(ren)務(wu)有沒有完(wan)成(cheng)，責任(ren)是(shi)(shi)在誰呢(ni)，是(shi)(shi)在管
某互聯網(wang)企業采用(yong)量化指標(biao)（如用(yong)戶增長(chang)率、轉化率等(deng)）與主觀評價(jia)（如創新能力、團隊(dui)(dui)協作等(deng)）相結合的績效(xiao)(xiao)管理方式。通過定期數據分析和 360 度反饋，實現(xian)對(dui)員(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)的全面(mian)理解，提(ti)升團隊(dui)(dui)整體效(xiao)(xiao)能。優化建議。 一、明確權重(zhong)分配。依據崗位特性(xing)和組
某公司在(zai)實施績效管(guan)(guan)理時，因忽(hu)略企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)與(yu)(yu)績效管(guan)(guan)理的(de)融(rong)合。致使員工產生抵(di)觸情(qing)緒，影響整體績效，企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)未(wei)能為績效管(guan)(guan)理提供(gong)支撐。優化(hua)(hua)建議(yi)如下(xia)。 一、文(wen)(wen)化(hua)(hua)融(rong)合。將企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)核心價(jia)值觀融(rong)入績效管(guan)(guan)理體系，使績效目標(biao)和評估標(biao)準(zhun)與(yu)(yu)企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)相契合，增強(qiang)
某公(gong)司推行績效(xiao)(xiao)管(guan)理時出現形式主義傾向(xiang)，雖有詳細考(kao)核表格和(he)流程(cheng)。但實際考(kao)核走過場，未真實反映員(yuan)工工作表現，導致(zhi)員(yuan)工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考(kao)核目的。重(zhong)申績效(xiao)(xiao)管(guan)理旨在提升員(yuan)工績效(xiao)(xiao)和(he)組織效(xiao)(xiao)率，而非單純(chun)填(tian)表打分(fen)。 二、強
一、績效考(kao)核(he)流于(yu)形式。管理層和人力資源部(bu)門(men)為了(le)考(kao)核(he)而(er)考(kao)核(he)，每個月到了(le)要統計的時候(hou)。大家就一起演戲，然后(hou)年(nian)底發(fa)獎金的時候(hou)，人力資源部(bu)門(men)就發(fa)一堆表格下去，每個部(bu)門(men)開始打分。至(zhi)于(yu)怎么打不知道，于(yu)是就你好(hao)我(wo)好(hao)大家好(hao)，這次給(gei)我(wo)打高點，下次給(gei)他打高點。
績(ji)效考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)量(liang)(liang)化(hua)的四個方向。 一、目的與背景。 為更(geng)好評價績(ji)效考核(he)結果，希望考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)量(liang)(liang)化(hua)以客觀準(zhun)確評價員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現，但制定(ding)績(ji)效標(biao)準(zhun)時往往不知如(ru)何(he)快(kuai)速(su)制定(ding)量(liang)(liang)化(hua)指(zhi)(zhi)標(biao)。 二、量(liang)(liang)化(hua)的四個方向。 1. 成果量(liang)(liang)化(hua)。對工(gong)(gong)
績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)不是編出來的，也不是照搬照抄套(tao)用的，更(geng)不是憑空想象出來的。很多企業的hr和管理者(zhe)在提(ti)取(qu)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)時(shi)，第一(yi)反應(ying)就(jiu)是去(qu)套(tao)模板，經常被問到一(yi)個(ge)問題：研發人(ren)(ren)員考核(he)應(ying)該用什(shen)么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，銷售(shou)人(ren)(ren)員考核(he)應(ying)該用什(shen)么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，財(cai)務人(ren)(ren)員考核(he)又應(ying)該用什(shen)么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)等等，我咋知
績(ji)效(xiao)輔(fu)(fu)導過(guo)程中，管理者往往比較怵績(ji)效(xiao)面談(tan)，尤其是一些專業型人(ren)才，轉做管理崗位的(de)，因為溝通不是他們的(de)專長(chang)，但作為管理者無可回(hui)避，所以HR需要給管理者提供(gong)，溝通技巧和績(ji)效(xiao)輔(fu)(fu)導能(neng)力提升的(de)相關培(pei)訓。除了幫助(zhu)管理者提升技能(neng)外，還(huan)可以通過(guo)績(ji)效(xiao)面談(tan)工具，
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)的(de)(de)結果出來了，公司問應該如何(he)分(fen)(fen)析(xi)(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)結果的(de)(de)分(fen)(fen)析(xi)(xi)最(zui)重要的(de)(de)是兩個(ge)維(wei)(wei)度： 第一維(wei)(wei)度，部門績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 第二維(wei)(wei)度，個(ge)人(ren)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 其中部門績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)的(de)(de)作(zuo)用(yong)，主要用(yong)來判斷(duan)部門整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成情況，幫助(zhu)找出各部門下階段工作(zuo)改進的(de)(de)
主(zhu)觀績效指標應該如何考(kao)核(he)才能(neng)更準(zhun)(zhun)確(que)？行為錨定等級評價法可(ke)解決這一難題(ti)，其(qi)操作主(zhu)要分為三(san)步： 一、建立(li)評價標準(zhun)(zhun)。給要考(kao)核(he)的(de)(de)主(zhu)觀指標建立(li)一個由(you)若干行為等級組成的(de)(de)體系。需(xu)注(zhu)意(yi)兩(liang)點： 1、標準(zhun)(zhun)中每個等級描述的(de)(de)是可(ke)實際觀測的(de)(de)行為。
績效(xiao)考核難(nan)做(zuo)的(de)核心原因是(shi)無(wu)效(xiao)動作太多。當(dang)考核表中有(you)(you)諸多考核項且(qie)被分(fen)解成權重小的(de)項目時，考核會很泛，無(wu)效(xiao)動作被放大。 真(zhen)正(zheng)的(de)績效(xiao)重點就被淹沒。沒有(you)(you)重點就沒有(you)(you)導向，沒有(you)(you)強調就沒有(you)(you)牽引。所(suo)以對于(yu)管理者而(er)言，應始終(zhong)緊盯(ding)影響目標達(da)成的(de)關鍵點，可
在(zai)制(zhi)定(ding)公司績效獎(jiang)懲(cheng)機(ji)制(zhi)時，要(yao)注意以(yi)下五個核心(xin)原則(ze)： 一、目(mu)標設置科學合理。目(mu)標不(bu)能(neng)過低，否(fou)則(ze)不(bu)經過努(nu)力(li)就能(neng)達到，會增加企業負擔；也不(bu)能(neng)過高，若(ruo)員(yuan)工再努(nu)力(li)都無法達到，就不(bu)會努(nu)力(li)，績效管理會失敗。 二(er)、避免以(yi)懲(cheng)罰為(wei)目(mu)的。不(bu)要(yao)以(yi)懲(cheng)罰實
某公司在績效評(ping)(ping)估時(shi)過于(yu)依(yi)賴上級主(zhu)觀(guan)評(ping)(ping)價，忽視員工(gong)實(shi)際工(gong)作表現(xian)與成果(guo)。致使員工(gong)不(bu)滿、團隊氛(fen)圍緊張，暴露出評(ping)(ping)估過程透明度與公正性缺失(shi)問(wen)題。優化建議(yi)如下。 一、構建多元(yuan)化評(ping)(ping)估體系(xi)。涵蓋上級、同事、下屬及自我評(ping)(ping)估等，使評(ping)(ping)估結果(guo)更全(quan)面客(ke)觀(guan)。
現在很多企業(ye)的考(kao)核(he)(he)都(dou)是無效考(kao)核(he)(he)，主(zhu)要有以下幾種情況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)周期長。比如(ru)只有年度考(kao)核(he)(he)或(huo)半年度考(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)一(yi)兩次，大(da)家憑(ping)感覺、印象(xiang)打分，考(kao)核(he)(he)流于形(xing)式。 二、考(kao)核(he)(he)與績(ji)效未掛鉤。雖有月(yue)度或(huo)季(ji)度考(kao)核(he)(he)，但與月(yue)度或(huo)季(ji)度績(ji)效基本無關。例如(ru)一(yi)
某公司在績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)中因(yin)技術支持不足(zu)，數據(ju)(ju)收(shou)集、分析與報(bao)告過程繁(fan)瑣低效(xiao)。影響決(jue)策速度與準(zhun)確性，傳(chuan)統手工(gong)方式無法適(shi)應現代績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)要求(qiu)。優化建議如下。 一、引(yin)入績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)系(xi)統。采用先進系(xi)統自動收(shou)集、處理(li)(li)(li)和分析績(ji)效(xiao)數據(ju)(ju)，提升工(gong)作效(xiao)率與準(zhun)確性，為決(jue)
有績效(xiao)考核(he)是(shi)不是(shi)就(jiu)意味著可(ke)以放(fang)松或者不要日常管理了？這是(shi)很(hen)多 hr 或者管理者都存在的一個(ge)認(ren)知誤區，答案是(shi)萬(wan)萬(wan)不能。績效(xiao)考核(he)因為往往會和薪(xin)酬(chou)掛鉤，確實(shi)在一定程度(du)上可(ke)以提高員工工作的自主性，同時績效(xiao)指標也可(ke)以更加清晰準確地為員工工作指引方向，
績效考核(he)的(de)結果應(ying)該(gai)如何分析？內容主要包括了十一(yi)個(ge)(ge)方(fang)面： 一(yi)、部(bu)(bu)門內績效達標人(ren)員的(de)名(ming)(ming)單、人(ren)數(shu)及占(zhan)比(bi)。 二(er)、部(bu)(bu)門內績效未達標人(ren)員的(de)名(ming)(ming)單、人(ren)數(shu)及占(zhan)比(bi)。通過這兩項分析，可以(yi)讓你(ni)了解部(bu)(bu)門整體的(de)績效達成(cheng)率(lv)，同時清楚哪些人(ren)在(zai)上一(yi)個(ge)(ge)考核(he)周期是(shi)合
在(zai)做績效考核(he)時要考慮如(ru)何保證公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)。 一、要做到公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)，首先考核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)、GS 過程事(shi)件行(xing)為指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)以及 KCI 素質指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，且(qie)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)要確(que)定。 二、其次，公(gong)平(ping)的(de)方式涉及能力、任務(wu)、職級(ji)等方面，本身存在(zai)權限區別，但在(zai)
對(dui)(dui)于小部(bu)門(men)，有人認為(wei)部(bu)門(men)負責(ze)人拿(na)到優秀(xiu)，下面的員(yuan)工就不可能(neng)拿(na)到優秀(xiu)，否則對(dui)(dui)其他(ta)部(bu)門(men)不公平(ping)，理由是(shi)(shi)要控制(zhi)部(bu)門(men)優秀(xiu)比例。但作者覺得很搞笑，部(bu)門(men)負責(ze)人考核優秀(xiu)很大程度(du)上反映部(bu)門(men)工作優秀(xiu)，這(zhe)是(shi)(shi)部(bu)門(men)所有成員(yuan)努(nu)力(li)的結(jie)果。 如(ru)果只有部(bu)門(men)負責(ze)人能(neng)拿(na)優
績(ji)(ji)效管理(li)的(de)操作程序如下： 一、績(ji)(ji)效準備(bei)階段：主要工作內容(rong)包括(kuo)：績(ji)(ji)效指標的(de)提取(qu)、標準的(de)設置、確定(ding)(ding)考核(he)對象及考評人員(yuan)(yuan)、明確各(ge)崗位指標的(de)考核(he)方法周期(qi)及流程、設計績(ji)(ji)效獎懲機制，并與員(yuan)(yuan)工進行前期(qi)的(de)績(ji)(ji)效溝通(tong)，爭取(qu)在目標的(de)制定(ding)(ding)上和大家達成一致，還有
績效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)評分方法，需分客(ke)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)和(he)主觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)兩方面，首(shou)先是客(ke)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)評分，常(chang)用方法有(you)四種： 一(yi)、完(wan)成(cheng)比例計分法。員(yuan)工(gong)在某個指(zhi)標(biao)(biao)上的(de)得分，等(deng)于其(qi)該指(zhi)標(biao)(biao)的(de)工(gong)作(zuo)實際完(wan)成(cheng)情況，除以(yi)計劃目標(biao)(biao)值再乘以(yi)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)分數。該方法適合標(biao)(biao)準(zhun)較高、員(yuan)工(gong)完(wan)成(cheng)起(qi)來很困
回顧(gu)上(shang)一年(nian)企業(ye)發展，績效考核(he)存在問題，員工(gong)不(bu)接受且(qie)沒下(xia)文。原因是(shi)指(zhi)標沒選好，注(zhu)意以(yi)下(xia)幾點。 一、不(bu)要(yao)把月季年(nian)指(zhi)標混在一起，指(zhi)標多雜會降低操作性。 二(er)、績效考核(he)不(bu)是(shi)綜合考核(he)，不(bu)要(yao)混入不(bu)相關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)要(yao)太單一，考核(he)需多
進入新公司快速(su)搭建績(ji)效管(guan)理體(ti)系(xi)，需做好以下三件核心工作(zuo)： 一、崗(gang)(gang)位分類(lei)。在(zai)深入了解公司基礎上，將公司所有崗(gang)(gang)位分為管(guan)理層崗(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)位和業(ye)績(ji)崗(gang)(gang)位三類(lei)，目的是為設計對應績(ji)效考核工具。 二、選擇績(ji)效考核工具。 1、管(guan)理層崗(gang)(gang)位：主(zhu)
銷(xiao)售業(ye)績(ji)崗位的績(ji)效考(kao)(kao)核(he)設計有(you)三(san)個要點： 一、采(cai)用業(ye)績(ji)提(ti)成加月(yue)度工(gong)作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核(he)的方式。 二、業(ye)績(ji)提(ti)成與(yu)本人(ren)收入掛(gua)鉤(gou)，月(yue)度工(gong)作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核(he)不(bu)與(yu)本人(ren)收入掛(gua)鉤(gou)。 三(san)、月(yue)度工(gong)作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)效額(e)外(wai)獎勵掛(gua)鉤(gou)，表現優異(yi)員工(gong)有(you)額(e)外(wai)績(ji)效獎勵，表現欠
某公司績(ji)效(xiao)評估后(hou)雖發現員(yuan)(yuan)工和團隊(dui)績(ji)效(xiao)短板，但因改(gai)(gai)進措(cuo)施執行不力(li)、缺乏持續跟蹤反饋，導(dao)致績(ji)效(xiao)改(gai)(gai)進緩慢。優化(hua)(hua)建(jian)議如下。 一、明確改(gai)(gai)進目(mu)標(biao)與(yu)(yu)計劃。針(zhen)對(dui)績(ji)效(xiao)問題(ti)與(yu)(yu)員(yuan)(yuan)工共同制定(ding)具體、可量化(hua)(hua)的(de)改(gai)(gai)進目(mu)標(biao)與(yu)(yu)計劃，明確責任人與(yu)(yu)完成時(shi)間。 二(er)、強化(hua)(hua)
從成果(guo)角(jiao)度(du)解(jie)釋績(ji)(ji)效管(guan)理(li)體系，主(zhu)要包括以下 3 個方面。 一、績(ji)(ji)效管(guan)理(li)制(zhi)度(du)。包含(han)目的(de)(de)、適用(yong)(yong)范圍、績(ji)(ji)效管(guan)理(li)組(zu)織(zhi)及職責、考(kao)核(he)指標、考(kao)核(he)流(liu)程、考(kao)核(he)結果(guo)及應用(yong)(yong)、申(shen)訴及處理(li)等要素。作為與員工(gong)利益(yi)密切相關(guan)的(de)(de)制(zhi)度(du)，除必要的(de)(de)制(zhi)度(du)審批外，還需經過職工(gong)代表
記住這三個試(shi)(shi)用(yong)期(qi)考(kao)核的(de)(de)核心原則，可以(yi)幫你(ni)規避(bi)大多(duo)數試(shi)(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工風險。 一、快。也就是試(shi)(shi)用(yong)期(qi)考(kao)核速(su)度要快，頻(pin)率(lv)要高，千萬(wan)不要等到試(shi)(shi)用(yong)期(qi)結束再考(kao)，因為本身就是招(zhao)聘工作的(de)(de)延伸，是對新(xin)員工的(de)(de)進一步選拔，其(qi)目的(de)(de)就是通過多(duo)維(wei)度的(de)(de)評(ping)價，判斷新(xin)員工的(de)(de)能
小(xiao)公司(si)(si)千(qian)萬不要隨(sui)便搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小(xiao)公司(si)(si)過去(qu)往往都(dou)比(bi)較隨(sui)意，基(ji)本上是沒有怎么管理。所以很多老(lao)板(ban)多少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有很大的期待，沒搞(gao)過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的以為大公司(si)(si)能做起來都(dou)是因為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做得好。于(yu)是很多老(lao)板(ban)就(jiu)會覺得你不聽話是吧，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你執行(xing)力(li)不強，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒業績(ji)(ji)(ji)，也(ye)
某科技公司成功將績效管理與戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)緊(jin)密結合，先(xian)明確(que)(que)長期戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)（如(ru)市場份額增長、技術創新等），再層層分解為具體績效指標(biao)(biao)。通過定期評估員工(gong)績效，確(que)(que)保員工(gong)工(gong)作支持(chi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實(shi)現，提(ti)升員工(gong)動力并(bing)加速(su)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實(shi)現進程。 一、明確(que)(que)戰(zhan)略(lve)導(dao)向。制(zhi)定績
小(xiao)(xiao)(xiao)公(gong)司的業績考(kao)核不(bu)能(neng)以(yi)(yi)(yi)部門為(wei)(wei)單(dan)位，我(wo)們的目標和關注點(dian)是(shi)為(wei)(wei)客戶服務，小(xiao)(xiao)(xiao)公(gong)司小(xiao)(xiao)(xiao)團隊的優勢就是(shi)靈活和機動性。以(yi)(yi)(yi)始為(wei)(wei)終，以(yi)(yi)(yi)客戶需求(qiu)為(wei)(wei)導向，小(xiao)(xiao)(xiao)公(gong)司的考(kao)核一定(ding)要(yao)以(yi)(yi)(yi)企業的最小(xiao)(xiao)(xiao)經營單(dan)元(yuan)或者作業單(dan)元(yuan)為(wei)(wei)單(dan)位進行考(kao)核。才(cai)能(neng)真正(zheng)驅(qu)動每個(ge)能(neng)夠帶著腦子(zi)拿到工作結果的員