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年(nian)底時，很多(duo)老板會悄(qiao)悄(qiao)給(gei)員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表(biao)面上是公(gong)司進行內部優化(hua)激勵、幫助(zhu)員(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)的方式，實則可能是公(gong)司認為員(yuan)工(gong)去年(nian)表(biao)現一般，準備(bei)提前收集證據以便零(ling)賠(pei)償金合法裁(cai)員(yuan)。面對(dui) PIP，打工(gong)人應(ying)這樣做： 一、謹慎對(dui)待
很(hen)多管理者(zhe)存在(zai)錯誤認知，認為績(ji)效(xiao)提升就意味著(zhu)員工成(cheng)長(chang)(chang)，實際上二者(zhe)不一定劃等號(hao)。以(yi)自身為例，曾因部門成(cheng)員少而拼命加班，績(ji)效(xiao)雖提升，但個人成(cheng)長(chang)(chang)停(ting)滯。很(hen)多管理者(zhe)在(zai)績(ji)效(xiao)管理中只(zhi)關注(zhu)目標達成(cheng)，忽視員工成(cheng)長(chang)(chang)，還誤以(yi)為給(gei)員工壓擔子(zi)是培養(yang)，實則適得其反。
一個(ge)完整的績效指(zhi)標，至少應該由四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)標名稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)標叫什么，比(bi)如成交率、生產量、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛(mao)利等等。 二(er)、指(zhi)標定義(yi)。這個(ge)指(zhi)標，它到底是什么意思，并不是每個(ge)指(zhi)標都(dou)有標準的名稱(cheng)，有些(xie)指(zhi)標就是設計者，根據自己的理解取
某互聯(lian)網(wang)企(qi)業采(cai)用量化(hua)指標(biao)（如用戶(hu)增(zeng)長率、轉化(hua)率等(deng)）與主觀評價(jia)（如創新能力(li)、團隊協作等(deng)）相結合的績效(xiao)管理方式(shi)。通(tong)過定期數據分析和(he) 360 度反饋，實現(xian)對員工(gong)績效(xiao)的全面理解，提升團隊整(zheng)體效(xiao)能。優化(hua)建議。 一(yi)、明確(que)權重分配(pei)。依據崗位特性和(he)組
員(yuan)(yuan)工績(ji)效不好(hao)責任(ren)在(zai)(zai)誰(shui)呢？大(da)多數(shu)管(guan)理者(zhe)認為是員(yuan)(yuan)工的問(wen)題。經實(shi)際研究調研，影(ying)響員(yuan)(yuan)工績(ji)效的原(yuan)因(yin) 75%來自環境因(yin)素(su)，25%才(cai)是個人因(yin)素(su)。不知道這個數(shu)據對于(yu)關注(zhu)績(ji)效提升(sheng)的管(guan)理者(zhe)有(you)沒有(you)一(yi)點提示！誰(shui)偷(tou)走了員(yuan)(yuan)工的績(ji)效，任(ren)務有(you)沒有(you)完成，責任(ren)是在(zai)(zai)誰(shui)呢，是在(zai)(zai)管(guan)
增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)跟業績下(xia)滑(hua)、經營(ying)困難(nan)沒有(you)直接(jie)的前(qian)置性關(guan)系。增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)不是大家僅理解的超額獎金(jin)，其外延(yan)表現為增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企業經營(ying)困難(nan)、業績下(xia)滑(hua)時，仍可做增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)。在(zai)沒有(you)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時要(yao)盡可能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可跑贏大盤、對手或(huo)自(zi)己，需選一個基準(zhun)值（如(ru)與目標比
績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核的結果出(chu)來了，公司問應該如(ru)何分(fen)析？績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核結果的分(fen)析最重要的是兩個維(wei)度： 第一(yi)維(wei)度，部(bu)(bu)門績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析。 第二(er)維(wei)度，個人績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析。 其中部(bu)(bu)門績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析的作(zuo)用，主(zhu)要用來判斷部(bu)(bu)門整體績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)達(da)成情況，幫助找出(chu)各部(bu)(bu)門下階(jie)段(duan)工作(zuo)改進的
主觀(guan)績效(xiao)指標如何評(ping)分(fen)(fen)(fen)(fen)，是(shi)困擾很(hen)多hr的難題，推薦兩種(zhong)常用方法供參考： 一(yi)、直接扣分(fen)(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)(fen)法：以指標的總分(fen)(fen)(fen)(fen)為(wei)基準，提前設(she)定好差錯行為(wei)，或(huo)者(zhe)現象的扣分(fen)(fen)(fen)(fen)標準，每(mei)發現一(yi)例，就按標準扣減(jian)一(yi)定的分(fen)(fen)(fen)(fen)值。例如，設(she)備維(wei)護保養質量是(shi)一(yi)個(ge)考核(he)指標，總分(fen)(fen)(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)(fen)(fen)
從成(cheng)果角度(du)(du)解(jie)釋績(ji)效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一(yi)、績(ji)效管理制度(du)(du)。包含目的、適用范圍、績(ji)效管理組織及職責、考核指標(biao)、考核流程、考核結果及應用、申訴(su)及處理等要素。作(zuo)為與員工利(li)益(yi)密切相(xiang)關的制度(du)(du)，除必要的制度(du)(du)審批外，還需經(jing)過職工代表
現(xian)在很多(duo)企(qi)業(ye)的(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)都是無效考(kao)(kao)(kao)核(he)，主(zhu)要有以下幾種情(qing)況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)周(zhou)期長。比如只有年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半(ban)年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺(jue)、印象(xiang)打分，考(kao)(kao)(kao)核(he)流于(yu)形式(shi)。 二、考(kao)(kao)(kao)核(he)與績效未(wei)掛(gua)鉤。雖有月度(du)或(huo)季(ji)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，但與月度(du)或(huo)季(ji)度(du)績效基本無關。例如一(yi)
中(zhong)小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核存在的(de)(de)問題(ti)及解決(jue)方(fang)(fang)法。 一、中(zhong)小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核存在的(de)(de)問題(ti)。 1. 方(fang)(fang)案不合理(li)。很多小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核方(fang)(fang)案大而全，照搬大企(qi)(qi)(qi)業(ye)，采(cai)用部門領導(dao)給員工打分的(de)(de)方(fang)(fang)式。小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)工作分工和工作量定額不清(qing)楚，可量化(hua)定性指標(biao)有限，
績效指(zhi)標不(bu)是(shi)編出(chu)來的(de)，也不(bu)是(shi)照搬照抄套用(yong)的(de)，更不(bu)是(shi)憑空想象出(chu)來的(de)。很多企業的(de)hr和(he)管理者在提取指(zhi)標時(shi)，第一反應(ying)(ying)就(jiu)是(shi)去套模板，經常被問(wen)到一個問(wen)題：研發人員考核(he)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什么指(zhi)標，銷售人員考核(he)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什么指(zhi)標，財務人員考核(he)又應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什么指(zhi)標等等，我咋知
一、績效考核流于(yu)形(xing)式。管理層(ceng)和人(ren)力資源(yuan)部門(men)為(wei)了考核而考核，每(mei)個月到了要統(tong)計的時候(hou)。大家就(jiu)(jiu)一起演戲，然后(hou)年底發(fa)獎金(jin)的時候(hou)，人(ren)力資源(yuan)部門(men)就(jiu)(jiu)發(fa)一堆表格下去，每(mei)個部門(men)開始打(da)分。至于(yu)怎么(me)打(da)不知(zhi)道，于(yu)是就(jiu)(jiu)你好(hao)我(wo)好(hao)大家好(hao)，這次(ci)給(gei)我(wo)打(da)高點，下次(ci)給(gei)他打(da)高點。
在進行(xing)管(guan)理時，對(dui)于(yu)公司人員并非都要進行(xing)考(kao)核。 一、公司人群中，有(you) 10% 的(de)人是(shi)混日子的(de)，對(dui)這類人怎么考(kao)核都難以出業(ye)績(ji)(ji)，只需用(yong)績(ji)(ji)效管(guan)理制(zhi)度(du)淘汰他(ta)們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優秀的(de)，不考(kao)核他(ta)們也能(neng)創(chuang)造(zao)好(hao)業(ye)績(ji)(ji)，過(guo)度(du)考(kao)核
在績效評價(jia)時，管(guan)理者(zhe)(zhe)可(ke)能有意(yi)或(huo)無意(yi)犯(fan)下一(yi)(yi)些錯誤(wu)傾向(xiang)(xiang)： 一(yi)(yi)、光環化(hua)傾向(xiang)(xiang)。將考(kao)核者(zhe)(zhe)的某一(yi)(yi)優(you)點或(huo)缺(que)點擴(kuo)大，以(yi)偏概全(quan)，要么一(yi)(yi)好(hao)百好(hao)，要么一(yi)(yi)無是處(chu)，這種傾向(xiang)(xiang)，往往反(fan)映(ying)管(guan)理者(zhe)(zhe)憑個人印象考(kao)核下屬(shu)。 二、寬容化(hua)或(huo)者(zhe)(zhe)嚴格化(hua)傾向(xiang)(xiang)。前者(zhe)(zhe)是考(kao)核中不敢(gan)負
某公司在(zai)實施績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理時，因忽略企業文(wen)(wen)化(hua)與(yu)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理的融合。致使(shi)員工(gong)產生抵觸情緒，影(ying)響整體績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，企業文(wen)(wen)化(hua)未(wei)能(neng)為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理提(ti)供支撐。優化(hua)建議如(ru)下。 一、文(wen)(wen)化(hua)融合。將企業文(wen)(wen)化(hua)核心價值觀融入(ru)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理體系，使(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目標和評估標準與(yu)企業文(wen)(wen)化(hua)相契合，增強
回顧上一(yi)(yi)(yi)年(nian)企業(ye)發展，績效(xiao)考核(he)存在問題(ti)，員工不(bu)接受且沒下(xia)文(wen)。原(yuan)因(yin)是指標(biao)沒選(xuan)好，注意以下(xia)幾(ji)點。 一(yi)(yi)(yi)、不(bu)要把月季年(nian)指標(biao)混在一(yi)(yi)(yi)起，指標(biao)多(duo)雜會降低操(cao)作性。 二、績效(xiao)考核(he)不(bu)是綜(zong)合考核(he)，不(bu)要混入不(bu)相關指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)要太單一(yi)(yi)(yi)，考核(he)需多(duo)
如何為新員(yuan)(yuan)工制(zhi)定試用期考核目標。從考核內容來(lai)看，至少(shao)應包含三個維度： 一、能(neng)力素(su)質目標：明(ming)確新員(yuan)(yuan)工試用期需掌握(wo)的(de)具(ju)體專(zhuan)業知識和技能(neng)，不能(neng)是籠統概念(nian)。例如招聘(pin)專(zhuan)員(yuan)(yuan)入(ru)職(zhi)后要(yao)掌握(wo)三項(xiang)專(zhuan)業技能(neng)，像(xiang)掌握(wo)特定招聘(pin)軟(ruan)件使用方法、獨立(li)進(jin)行面試邀約、根
某(mou)科技(ji)公(gong)司成功將績效管理(li)與戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)緊密(mi)結合(he)，先明確(que)(que)長期戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)（如市場份額增長、技(ji)術創新等），再層層分(fen)解為(wei)具體績效指標(biao)。通過(guo)定期評(ping)估員工(gong)績效，確(que)(que)保員工(gong)工(gong)作支持(chi)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)實現(xian)，提升員工(gong)動力并加速(su)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)實現(xian)進程。 一、明確(que)(que)戰(zhan)略(lve)(lve)導向(xiang)。制定績
某公司在(zai)績效(xiao)管(guan)理(li)中因技術支持不足(zu)，數據收集、分析與報告過程(cheng)繁瑣低效(xiao)。影響決(jue)策(ce)速度與準確(que)性，傳統(tong)手工(gong)方式無(wu)法適應現代績效(xiao)管(guan)理(li)要求。優化建議(yi)如下。 一、引(yin)入(ru)績效(xiao)管(guan)理(li)系統(tong)。采用(yong)先進(jin)系統(tong)自動(dong)收集、處理(li)和分析績效(xiao)數據，提升(sheng)工(gong)作效(xiao)率與準確(que)性，為決(jue)
績效輔(fu)導過(guo)程中(zhong)，管(guan)理者(zhe)往往比較怵績效面談(tan)，尤其是一些專業型人才(cai)，轉做(zuo)管(guan)理崗位的，因為(wei)溝(gou)通(tong)不是他們的專長，但作為(wei)管(guan)理者(zhe)無可(ke)回避，所以HR需要給管(guan)理者(zhe)提(ti)供，溝(gou)通(tong)技巧和績效輔(fu)導能力提(ti)升的相(xiang)關培訓。除(chu)了(le)幫(bang)助管(guan)理者(zhe)提(ti)升技能外，還可(ke)以通(tong)過(guo)績效面談(tan)工(gong)具(ju)，
進入新公(gong)(gong)司快(kuai)速搭建績(ji)效管(guan)理(li)體系(xi)，需做(zuo)好以下(xia)三(san)件核(he)心工(gong)(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)(gang)位(wei)分類(lei)。在深入了(le)解(jie)公(gong)(gong)司基(ji)礎上，將公(gong)(gong)司所有崗(gang)(gang)位(wei)分為管(guan)理(li)層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)和業績(ji)崗(gang)(gang)位(wei)三(san)類(lei)，目的是為設計對應績(ji)效考(kao)核(he)工(gong)(gong)具。 二、選擇績(ji)效考(kao)核(he)工(gong)(gong)具。 1、管(guan)理(li)層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)：主
在做績效管理時(shi)，可能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提(ti)取的績效指標(biao)(biao)卻不好評分(fen)(fen)的問(wen)(wen)題(ti)，這不是標(biao)(biao)準和(he)打分(fen)(fen)的問(wen)(wen)題(ti)，而是指標(biao)(biao)本(ben)身不合(he)理。例如信息通報這個(ge)指標(biao)(biao)，本(ben)意是希望崗(gang)位(wei)能(neng)及時(shi)準確將(jiang)相關政策告知公司內部各部門，避免業務損失(shi)，這本(ben)身很(hen)重要(yao)但不能(neng)直接考(kao)，因為概念(nian)太籠(long)統(tong)，
記住(zhu)這三個試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)考核的核心原則，可以幫你規避大多數試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)用(yong)(yong)工(gong)風險。 一、快(kuai)。也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)考核速度要快(kuai)，頻(pin)率要高，千(qian)萬不要等(deng)到試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)結束再考，因為本(ben)身就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)招(zhao)聘工(gong)作的延伸，是(shi)(shi)(shi)(shi)對新員工(gong)的進一步選拔，其目的就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)通過多維度的評(ping)價，判(pan)斷新員工(gong)的能
主觀(guan)績效指標(biao)應該如何考核才能更(geng)準確(que)？行為(wei)(wei)錨定等級(ji)評價法可解決這(zhe)一難題，其操作(zuo)主要分(fen)為(wei)(wei)三步： 一、建立(li)評價標(biao)準。給(gei)要考核的(de)主觀(guan)指標(biao)建立(li)一個(ge)由若干行為(wei)(wei)等級(ji)組成的(de)體系。需注(zhu)意兩(liang)點(dian)： 1、標(biao)準中每個(ge)等級(ji)描(miao)述的(de)是可實際觀(guan)測的(de)行為(wei)(wei)。
某公司推行績效(xiao)管(guan)理(li)時(shi)出現(xian)形式(shi)主義傾(qing)向，雖有詳(xiang)細考核(he)表格和流程。但實際考核(he)走過場，未真實反映(ying)員工(gong)工(gong)作表現(xian)，導(dao)致員工(gong)對其(qi)失(shi)去信心(xin)、工(gong)作積極性下降。 一、明確考核(he)目的。重申績效(xiao)管(guan)理(li)旨在提升員工(gong)績效(xiao)和組織效(xiao)率(lv)，而非單純填表打(da)分。 二、強
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)難做的(de)核(he)心原因是無效(xiao)動(dong)作(zuo)太(tai)多(duo)。當考(kao)核(he)表中(zhong)有諸多(duo)考(kao)核(he)項且被分(fen)解成(cheng)權重小的(de)項目(mu)(mu)時(shi)，考(kao)核(he)會很泛(fan)，無效(xiao)動(dong)作(zuo)被放大。 真(zhen)正的(de)績(ji)效(xiao)重點就(jiu)被淹(yan)沒。沒有重點就(jiu)沒有導向，沒有強調就(jiu)沒有牽引。所以對于管(guan)理(li)者而言，應始終緊盯(ding)影響(xiang)目(mu)(mu)標達(da)成(cheng)的(de)關鍵點，可
什么是績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)？它是由員工，在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)考核周期開始前(qian)，與(yu)公(gong)司(si)簽訂的對于(yu)自身(shen)績(ji)效(xiao)(xiao)達成(cheng)(cheng)的承諾，因此又(you)稱為績(ji)效(xiao)(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)有一個基本前(qian)提，就是公(gong)司(si)與(yu)員工在(zai)考核目標上達成(cheng)(cheng)了共識，它的作用體現(xian)在(zai)三個方面(mian)： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)可以(yi)讓員工和企(qi)業，更加(jia)
做好績(ji)效面談(tan)，員(yuan)工(gong)的(de)問題會減少百分之八十。很多的(de)管理者(zhe)會特別煩(fan)績(ji)效面談(tan)這個事情，覺得公司那么忙還要跟員(yuan)工(gong)進(jin)行績(ji)效面談(tan)，真的(de)是(shi)(shi)太浪費時間，但作(zuo)(zuo)為管理者(zhe)你(ni)必須要認(ren)清(qing)楚一個現實。那就(jiu)是(shi)(shi)正(zheng)是(shi)(shi)因為你(ni)太忙，你(ni)沒(mei)有時間和員(yuan)工(gong)進(jin)行績(ji)效面談(tan)。員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)就(jiu)會出
某公司在績(ji)效評(ping)估(gu)時過于依賴(lai)上級(ji)主觀(guan)評(ping)價，忽(hu)視(shi)員工(gong)實際工(gong)作表現與成果。致使員工(gong)不滿(man)、團隊氛圍緊張，暴露(lu)出評(ping)估(gu)過程透(tou)明(ming)度與公正性缺失問(wen)題。優化建議(yi)如下。 一、構建多元化評(ping)估(gu)體系。涵(han)蓋上級(ji)、同事(shi)、下屬(shu)及自我(wo)評(ping)估(gu)等，使評(ping)估(gu)結果更全面客觀(guan)。