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增量績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)跟(gen)業(ye)績(ji)(ji)下滑、經營困(kun)難沒(mei)有直接(jie)的(de)前置性(xing)關系(xi)。增量績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)不是大家僅理解的(de)超額獎金，其外(wai)延(yan)表現為增長(chang)、增效(xiao)(xiao)和增肥。很多企業(ye)經營困(kun)難、業(ye)績(ji)(ji)下滑時，仍(reng)可做增量績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)。在沒(mei)有增長(chang)時要盡可能牽引增長(chang)，可跑(pao)贏大盤、對手或自己，需選一(yi)個基準(zhun)值（如與目標比(bi)
做好(hao)績(ji)效(xiao)(xiao)面談，員(yuan)工的(de)問題會減少百分之(zhi)八(ba)十(shi)。很多的(de)管理者(zhe)會特(te)別煩(fan)績(ji)效(xiao)(xiao)面談這(zhe)個事情(qing)，覺得公司那么忙還要(yao)跟員(yuan)工進行績(ji)效(xiao)(xiao)面談，真的(de)是(shi)太浪費時(shi)間(jian)，但作(zuo)為(wei)(wei)管理者(zhe)你必須要(yao)認清楚一個現實。那就(jiu)是(shi)正是(shi)因為(wei)(wei)你太忙，你沒有(you)時(shi)間(jian)和(he)員(yuan)工進行績(ji)效(xiao)(xiao)面談。員(yuan)工的(de)工作(zuo)就(jiu)會出
年(nian)底時，很多老板會悄悄給員(yuan)工(gong)(gong)簽(qian)署 PIP（績效(xiao)改進(jin)(jin)計(ji)劃）。PIP 表面上是(shi)公(gong)司進(jin)(jin)行內部優化激勵(li)、幫助員(yuan)工(gong)(gong)成長的方式(shi)，實則可(ke)能是(shi)公(gong)司認為員(yuan)工(gong)(gong)去年(nian)表現一般，準備提(ti)前收集證據以便零賠(pei)償(chang)金合法裁員(yuan)。面對(dui) PIP，打工(gong)(gong)人應這樣做： 一、謹慎對(dui)待
員工(gong)(gong)績效(xiao)不好責(ze)任在誰(shui)呢？大多數管(guan)理者認為是(shi)員工(gong)(gong)的(de)(de)問題。經實際研究(jiu)調研，影(ying)響員工(gong)(gong)績效(xiao)的(de)(de)原因 75%來自環(huan)境因素(su)，25%才(cai)是(shi)個(ge)人(ren)因素(su)。不知道這個(ge)數據(ju)對于關注績效(xiao)提升的(de)(de)管(guan)理者有(you)沒有(you)一點提示！誰(shui)偷走(zou)了員工(gong)(gong)的(de)(de)績效(xiao)，任務(wu)有(you)沒有(you)完成，責(ze)任是(shi)在誰(shui)呢，是(shi)在管(guan)
進入新公(gong)(gong)司(si)快速(su)搭(da)建(jian)績效管理(li)體系，需做好以下三件核心(xin)工作： 一、崗位分(fen)類(lei)。在深入了解公(gong)(gong)司(si)基礎上，將公(gong)(gong)司(si)所(suo)有崗位分(fen)為管理(li)層崗位、職能崗位和業(ye)績崗位三類(lei)，目的是為設計對(dui)應(ying)績效考核工具。 二、選(xuan)擇績效考核工具。 1、管理(li)層崗位：主
某(mou)科技(ji)公司成功(gong)將績(ji)效(xiao)管理與戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)緊(jin)密(mi)結合，先明確(que)長(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)（如市場份額增長(chang)、技(ji)術創(chuang)新(xin)等(deng)），再層層分解為具體績(ji)效(xiao)指標(biao)(biao)。通過定期評估員工(gong)績(ji)效(xiao)，確(que)保(bao)員工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)實現(xian)(xian)，提升員工(gong)動力并(bing)加速戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)實現(xian)(xian)進(jin)程。 一、明確(que)戰(zhan)略(lve)(lve)導向。制定績(ji)
簡單提(ti)取績效(xiao)指(zhi)標的(de)三句口訣(jue)： 第一句：做(zuo)什么考(kao)什么。考(kao)核指(zhi)標一定是(shi)(shi)(shi)從員工的(de)崗位職責，和工作(zuo)內容當中提(ti)取的(de)，考(kao)核的(de)就是(shi)(shi)(shi)他自己(ji)要去做(zuo)的(de)事，這樣(yang)才(cai)能保證(zheng)考(kao)核的(de)結果，是(shi)(shi)(shi)員工自己(ji)可(ke)以控制的(de)，他才(cai)可(ke)能通過自己(ji)的(de)工作(zuo)，取得(de)更好(hao)的(de)成績，以此獲得(de)獎勵。
什么是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)？它是(shi)由員(yuan)工，在績(ji)效(xiao)(xiao)考核周(zhou)期(qi)開始前(qian)，與公司(si)簽(qian)(qian)訂(ding)的對于自身(shen)績(ji)效(xiao)(xiao)達成(cheng)的承(cheng)諾(nuo)(nuo)，因此(ci)又稱為績(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)諾(nuo)(nuo)書(shu)，簽(qian)(qian)訂(ding)績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)有一個基本前(qian)提，就(jiu)是(shi)公司(si)與員(yuan)工在考核目(mu)標上達成(cheng)了共識，它的作(zuo)用體現在三個方面： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)可以讓員(yuan)工和(he)企業，更加(jia)
什(shen)么是(shi) OKR 績效(xiao)管理模(mo)式，可以將其分(fen)為 O 和(he) KR 兩個(ge)維(wei)度來(lai)(lai)看，其中 O 代表(biao)就(jiu)(jiu)是(shi)一個(ge)組織，或者一名員工(gong)，在未來(lai)(lai)一段時間內渴望達(da)成的目標(biao)，而 KR 代表(biao)的是(shi)關鍵(jian)成果，也就(jiu)(jiu)是(shi)為了完成目標(biao)所必須達(da)成的主要工(gong)作結果。比(bi)如給自己定一個(ge)目標(biao)，
績效(xiao)管理的(de)操作程(cheng)序如下： 一、績效(xiao)準備階段：主(zhu)要工作內容包括(kuo)：績效(xiao)指(zhi)標的(de)提(ti)取、標準的(de)設置、確(que)定考(kao)核對象(xiang)及考(kao)評人員(yuan)、明(ming)確(que)各崗位(wei)指(zhi)標的(de)考(kao)核方法周期及流程(cheng)、設計績效(xiao)獎懲(cheng)機制，并與員(yuan)工進行前期的(de)績效(xiao)溝通，爭取在目(mu)標的(de)制定上和大(da)家(jia)達成一致，還(huan)有
某公司績(ji)(ji)效評估后雖發現(xian)員(yuan)工和團隊績(ji)(ji)效短板(ban)，但因改(gai)進措施執行不力、缺乏持續跟蹤反(fan)饋(kui)，導致績(ji)(ji)效改(gai)進緩慢(man)。優化(hua)建議如下。 一(yi)、明確(que)改(gai)進目(mu)標與(yu)(yu)計(ji)(ji)劃。針對(dui)績(ji)(ji)效問題與(yu)(yu)員(yuan)工共同制定(ding)具體、可量化(hua)的(de)改(gai)進目(mu)標與(yu)(yu)計(ji)(ji)劃，明確(que)責任人與(yu)(yu)完成(cheng)時間。 二、強化(hua)
某(mou)公司在績(ji)效評(ping)估(gu)時(shi)過于依賴上(shang)級主觀評(ping)價，忽視員工(gong)實際工(gong)作表(biao)現與(yu)成(cheng)果。致使員工(gong)不滿、團隊氛(fen)圍(wei)緊張，暴露出(chu)評(ping)估(gu)過程透明度與(yu)公正性(xing)缺失(shi)問題。優化建議如(ru)下。 一、構(gou)建多元(yuan)化評(ping)估(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同事、下屬及自我評(ping)估(gu)等，使評(ping)估(gu)結果更(geng)全面客觀。
小(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)績效考核(he)(he)周期是月(yue)度還是季度呢？和公(gong)司(si)大(da)小(xiao)關系不大(da)，主要看業務的(de)(de)特(te)點(dian)。當然小(xiao)公(gong)司(si)和大(da)公(gong)司(si)相比的(de)(de)話(hua)，業務的(de)(de)復雜度可能(neng)(neng)并不高，考核(he)(he)周期其實就(jiu)是工(gong)(gong)作成效的(de)(de)反饋周期。反饋周期越(yue)短效果(guo)肯(ken)定越(yue)明顯，一個當天就(jiu)能(neng)(neng)把(ba)工(gong)(gong)作完成，就(jiu)能(neng)(neng)出考核(he)(he)結果(guo)的(de)(de)，如果(guo)把(ba)
在(zai)做績效(xiao)管理(li)(li)時，可能存在(zai)辛辛苦苦提(ti)取的(de)績效(xiao)指標(biao)(biao)卻不(bu)好評分(fen)的(de)問(wen)題，這不(bu)是標(biao)(biao)準和打分(fen)的(de)問(wen)題，而是指標(biao)(biao)本身不(bu)合理(li)(li)。例(li)如信息通報(bao)這個(ge)指標(biao)(biao)，本意是希望崗位(wei)能及時準確將(jiang)相關政策告知公司內部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門，避免業務(wu)損失(shi)，這本身很重要(yao)但不(bu)能直接考，因為(wei)概念(nian)太籠統，
一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)完整的(de)績效指(zhi)標(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)(ge)(ge)部分組成： 一(yi)、指(zhi)標(biao)名稱。這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)指(zhi)標(biao)叫什么(me)，比如成交率、生(sheng)產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)定義。這(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)指(zhi)標(biao)，它到底是(shi)(shi)什么(me)意思，并不是(shi)(shi)每個(ge)(ge)(ge)(ge)指(zhi)標(biao)都有(you)標(biao)準的(de)名稱，有(you)些指(zhi)標(biao)就(jiu)是(shi)(shi)設計者，根據自己的(de)理解取
某公司在實施績(ji)(ji)效管理(li)時，因忽略企業(ye)文化(hua)(hua)與績(ji)(ji)效管理(li)的融(rong)合。致(zhi)使員工產生抵觸情緒，影響整體(ti)(ti)績(ji)(ji)效，企業(ye)文化(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)效管理(li)提供支撐。優化(hua)(hua)建議如下。 一、文化(hua)(hua)融(rong)合。將企業(ye)文化(hua)(hua)核心(xin)價值觀融(rong)入績(ji)(ji)效管理(li)體(ti)(ti)系，使績(ji)(ji)效目標和評估標準與企業(ye)文化(hua)(hua)相契(qi)合，增強
績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)不是(shi)(shi)編出來的(de)，也不是(shi)(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄(chao)套用的(de)，更(geng)不是(shi)(shi)憑空想象(xiang)出來的(de)。很多(duo)企業(ye)的(de)hr和(he)管理者在(zai)提(ti)取指(zhi)(zhi)標(biao)時，第(di)一反應就是(shi)(shi)去套模(mo)板，經常被(bei)問(wen)到(dao)一個問(wen)題(ti)：研發人(ren)員(yuan)考核(he)應該用什(shen)么(me)(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)考核(he)應該用什(shen)么(me)(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，財務人(ren)員(yuan)考核(he)又應該用什(shen)么(me)(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)等等，我咋(za)知
某公司(si)推行(xing)績效管理(li)時出現(xian)形式主義(yi)傾向，雖有詳細考(kao)(kao)核(he)表格和流程。但實際考(kao)(kao)核(he)走過(guo)場，未真實反映(ying)員工(gong)工(gong)作表現(xian)，導致員工(gong)對其失去信心、工(gong)作積極性下降。 一(yi)、明確(que)考(kao)(kao)核(he)目的(de)。重申績效管理(li)旨在提升員工(gong)績效和組織效率，而(er)非單(dan)純填表打分。 二、強
績(ji)效考(kao)核的(de)正確使用(yong)方法，具體內(nei)容如下。 一、績(ji)效考(kao)核的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)增加員工(gong)收入，若員工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資(zi)則制(zhi)度有(you)問題。 二、績(ji)效管理的(de)環(huan)節。應包(bao)含計劃制(zhi)定、工(gong)作執行、結果評價和個(ge)人反(fan)饋四個(ge)環(huan)節，考(kao)核只是(shi)其中之一。若設計過于強調考(kao)核，員
主觀績效(xiao)指(zhi)標應該如何考核才能更(geng)準確？行(xing)為(wei)錨定等級(ji)評價法可(ke)解決(jue)這一難題，其操作主要分為(wei)三步： 一、建(jian)立(li)評價標準。給要考核的(de)主觀指(zhi)標建(jian)立(li)一個由若干行(xing)為(wei)等級(ji)組成的(de)體系。需注(zhu)意兩點： 1、標準中每個等級(ji)描述的(de)是可(ke)實際觀測的(de)行(xing)為(wei)。
一、績效考(kao)核(he)流(liu)于形式。管理層和人力(li)資源部門(men)為了考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每個月到(dao)了要統計的時(shi)候。大家就(jiu)一起演戲(xi)，然后年(nian)底發獎金的時(shi)候，人力(li)資源部門(men)就(jiu)發一堆表格下(xia)(xia)去，每個部門(men)開始(shi)打(da)分(fen)。至于怎么打(da)不知(zhi)道(dao)，于是就(jiu)你好(hao)我(wo)(wo)好(hao)大家好(hao)，這次(ci)給我(wo)(wo)打(da)高(gao)(gao)點(dian)，下(xia)(xia)次(ci)給他打(da)高(gao)(gao)點(dian)。
某制造企業實施(shi)績效監控(kong)系統，定期評估員工工作(zuo)表現。通過(guo)數據分(fen)析(xi)，管理者(zhe)能快速(su)識別(bie)優(you)秀員工和問題(ti)，及(ji)時調整資源(yuan)與(yu)培(pei)訓計劃，提高了生產效率并降低(di)成本。但部分(fen)員工對(dui)監控(kong)系統有抵觸情緒，影響工作(zuo)積(ji)極性。 改革建議如(ru)下： 一、溝(gou)通透明。讓
主觀(guan)績(ji)效指標(biao)如何評分，是困擾(rao)很多hr的(de)(de)難題，推薦兩(liang)種常用(yong)方法供參考： 一(yi)、直接(jie)扣分計分法：以指標(biao)的(de)(de)總分為基準(zhun)，提前(qian)設(she)定(ding)好差錯行為，或(huo)者(zhe)現象的(de)(de)扣分標(biao)準(zhun)，每發現一(yi)例(li)，就按標(biao)準(zhun)扣減一(yi)定(ding)的(de)(de)分值(zhi)。例(li)如，設(she)備維護保養質量是一(yi)個考核指標(biao)，總分是十分
績(ji)效(xiao)輔(fu)導過程(cheng)中，管理者(zhe)往往比較怵績(ji)效(xiao)面談，尤其(qi)是一些專(zhuan)(zhuan)業型人才，轉做管理崗(gang)位的，因為(wei)溝通不是他(ta)們的專(zhuan)(zhuan)長，但作為(wei)管理者(zhe)無可(ke)回避，所(suo)以(yi)HR需要(yao)給管理者(zhe)提(ti)供，溝通技(ji)巧和績(ji)效(xiao)輔(fu)導能力提(ti)升(sheng)的相關培訓(xun)。除了(le)幫助管理者(zhe)提(ti)升(sheng)技(ji)能外，還可(ke)以(yi)通過績(ji)效(xiao)面談工具，
某公司在績效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)中因技術支(zhi)持不足(zu)，數據(ju)收(shou)集(ji)(ji)、分析(xi)與報告過程(cheng)繁(fan)瑣低效(xiao)(xiao)(xiao)。影響決(jue)策速度與準確(que)(que)性(xing)，傳統手工方式無法適應現代績效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)要求。優化建議(yi)如(ru)下(xia)。 一、引入(ru)績效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)系統。采用(yong)先進系統自(zi)動收(shou)集(ji)(ji)、處理(li)(li)和分析(xi)績效(xiao)(xiao)(xiao)數據(ju)，提(ti)升工作效(xiao)(xiao)(xiao)率(lv)與準確(que)(que)性(xing)，為決(jue)
小公(gong)司(si)的業(ye)績考核(he)不能以(yi)(yi)部門為(wei)單(dan)(dan)(dan)位(wei)，我們的目標和(he)關注(zhu)點是為(wei)客戶服務，小公(gong)司(si)小團隊的優勢就是靈(ling)活和(he)機動性。以(yi)(yi)始為(wei)終，以(yi)(yi)客戶需求為(wei)導向，小公(gong)司(si)的考核(he)一定(ding)要以(yi)(yi)企業(ye)的最(zui)小經營(ying)單(dan)(dan)(dan)元或(huo)者作業(ye)單(dan)(dan)(dan)元為(wei)單(dan)(dan)(dan)位(wei)進(jin)行(xing)考核(he)。才(cai)能真正驅動每個能夠帶(dai)著(zhu)腦(nao)子拿到(dao)工作結果(guo)的員
現在很多(duo)企業的考(kao)(kao)核(he)(he)都是無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)，主要有以(yi)下幾(ji)種(zhong)情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)周期(qi)長。比如(ru)只有年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)半年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)(kao)一(yi)兩次(ci)，大(da)家(jia)憑感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)績(ji)效(xiao)未掛鉤。雖(sui)有月度(du)或(huo)季(ji)(ji)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與(yu)月度(du)或(huo)季(ji)(ji)度(du)績(ji)效(xiao)基(ji)本無關(guan)。例如(ru)一(yi)
很多(duo)管理(li)者存在錯(cuo)誤認知(zhi)，認為(wei)績(ji)效(xiao)提升就意味著(zhu)員(yuan)(yuan)工成(cheng)長(chang)，實際上二者不一定(ding)劃等號(hao)。以(yi)自(zi)身為(wei)例，曾因部門(men)成(cheng)員(yuan)(yuan)少而(er)拼命(ming)加班(ban)，績(ji)效(xiao)雖(sui)提升，但個人成(cheng)長(chang)停滯。很多(duo)管理(li)者在績(ji)效(xiao)管理(li)中只關(guan)注(zhu)目標達成(cheng)，忽視員(yuan)(yuan)工成(cheng)長(chang)，還誤以(yi)為(wei)給員(yuan)(yuan)工壓擔子是(shi)培養，實則適(shi)得其反。
中小企(qi)業績(ji)效(xiao)考核(he)存(cun)在(zai)的(de)問題(ti)及解決方(fang)法。 一、中小企(qi)業績(ji)效(xiao)考核(he)存(cun)在(zai)的(de)問題(ti)。 1. 方(fang)案不合理。很多小企(qi)業績(ji)效(xiao)考核(he)方(fang)案大而(er)全(quan)，照搬大企(qi)業，采用部門領導給員工(gong)打(da)分(fen)的(de)方(fang)式。小企(qi)業工(gong)作分(fen)工(gong)和工(gong)作量(liang)定額不清楚(chu)，可量(liang)化定性指標有限，
對(dui)于小部(bu)(bu)(bu)門(men)，有人(ren)(ren)認為部(bu)(bu)(bu)門(men)負責人(ren)(ren)拿(na)到優(you)(you)秀(xiu)，下面(mian)的員工就不可能拿(na)到優(you)(you)秀(xiu)，否則(ze)對(dui)其(qi)他部(bu)(bu)(bu)門(men)不公平，理由是(shi)(shi)要控(kong)制部(bu)(bu)(bu)門(men)優(you)(you)秀(xiu)比例。但作(zuo)者覺(jue)得(de)很搞(gao)笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)負責人(ren)(ren)考(kao)核(he)優(you)(you)秀(xiu)很大程度上(shang)反映部(bu)(bu)(bu)門(men)工作(zuo)優(you)(you)秀(xiu)，這(zhe)是(shi)(shi)部(bu)(bu)(bu)門(men)所(suo)有成(cheng)員努力(li)的結果(guo)。 如果(guo)只有部(bu)(bu)(bu)門(men)負責人(ren)(ren)能拿(na)優(you)(you)