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激(ji)勵(li)技巧(qiao) 激(ji)勵(li)是(shi)指(zhi)心(xin)理上的驅動力，通過某(mou)些內部(bu)或外部(bu)刺激(ji)，激(ji)發(fa)(fa)動機、鼓勵(li)行為(wei)從(cong)而行成動力去完(wan)成目標。由激(ji)勵(li)激(ji)發(fa)(fa)的人的自動力和積(ji)極性是(shi)一(yi)種內部(bu)心(xin)理過程(cheng)，這種心(xin)理過程(cheng)不能(neng)直接被觀(guan)察到，可以從(cong)行為(wei)和工作(zuo)績效(xiao)上進行衡量和判斷(duan)。 人是(shi)如何(he)被激(ji)勵(li)的...
某公司推行績(ji)效(xiao)管理(li)時出現形式(shi)主(zhu)義(yi)傾向，雖有詳細考核表(biao)格和流程(cheng)。但實(shi)際考核走過(guo)場，未真實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現，導致員(yuan)工(gong)對其失去信心、工(gong)作(zuo)積極性下降。 一、明(ming)確考核目的(de)。重申績(ji)效(xiao)管理(li)旨(zhi)在提升員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單純填表(biao)打分。 二、強
記(ji)住這三個(ge)試用(yong)期(qi)(qi)考(kao)核的(de)核心原(yuan)則，可以幫你規避大(da)多數試用(yong)期(qi)(qi)用(yong)工風險(xian)。 一、快。也就(jiu)(jiu)是試用(yong)期(qi)(qi)考(kao)核速度(du)要快，頻率要高，千萬不(bu)要等到試用(yong)期(qi)(qi)結束再考(kao)，因為(wei)本身就(jiu)(jiu)是招(zhao)聘(pin)工作的(de)延(yan)伸(shen)，是對新員(yuan)工的(de)進一步選拔，其目(mu)的(de)就(jiu)(jiu)是通(tong)過多維度(du)的(de)評(ping)價，判斷新員(yuan)工的(de)能
從(cong)成果角(jiao)度(du)解釋績效管(guan)理體系，主要(yao)包括以下 3 個方面(mian)。 一、績效管(guan)理制度(du)。包含目的、適用范圍(wei)、績效管(guan)理組織(zhi)及職(zhi)責、考核(he)指標、考核(he)流程、考核(he)結(jie)果及應用、申訴及處理等要(yao)素。作為與員工(gong)利益(yi)密切相關的制度(du)，除必要(yao)的制度(du)審批外，還需經過職(zhi)工(gong)代表(biao)
績(ji)效(xiao)考核(he)(he)的周期一(yi)定不(bu)能(neng)太長，周期太長會出現(xian)三(san)個(ge)問(wen)(wen)題： 一(yi)、可(ke)能(neng)導(dao)致考核(he)(he)不(bu)準，尤其是公(gong)司數據收集(ji)不(bu)好時(shi)，績(ji)效(xiao)結果失(shi)真(zhen)嚴重，影響考核(he)(he)公(gong)平性。 二、不(bu)能(neng)及(ji)時(shi)發現(xian)和總結問(wen)(wen)題，等到問(wen)(wen)題堆積時(shi)，可(ke)能(neng)不(bu)知如何下手。 三(san)、容易導(dao)致員工前(qian)期
銷(xiao)售業績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效考(kao)核(he)設計(ji)(ji)有(you)三個要點： 一、采(cai)用業績(ji)(ji)提成加月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)的方式(shi)。 二、業績(ji)(ji)提成與本人(ren)收入掛(gua)鉤，月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)不與本人(ren)收入掛(gua)鉤。 三、月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)與績(ji)(ji)效額外(wai)獎勵(li)掛(gua)鉤，表現優異員工(gong)有(you)額外(wai)績(ji)(ji)效獎勵(li)，表現欠
績效(xiao)輔導(dao)過程(cheng)中，管理(li)者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績效(xiao)面(mian)談，尤其是(shi)一些專業型人才，轉做管理(li)崗位的(de)(de)，因為溝通不(bu)是(shi)他們的(de)(de)專長，但(dan)作為管理(li)者(zhe)無可回避，所(suo)以(yi)HR需要給管理(li)者(zhe)提(ti)供，溝通技(ji)巧(qiao)和績效(xiao)輔導(dao)能力提(ti)升(sheng)的(de)(de)相關培訓(xun)。除了幫(bang)助管理(li)者(zhe)提(ti)升(sheng)技(ji)能外，還可以(yi)通過績效(xiao)面(mian)談工具，
在(zai)做(zuo)績效考核(he)時要(yao)(yao)考慮如(ru)何保證公平(ping)公正。 一、要(yao)(yao)做(zuo)到公平(ping)公正，首先考核(he)指(zhi)標(biao)包括(kuo) KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過(guo)程(cheng)事(shi)件行為指(zhi)標(biao)以及 KCI 素(su)質(zhi)指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要(yao)(yao)確定。 二、其次，公平(ping)的方式(shi)涉及能(neng)力、任務、職(zhi)級等方面，本身存在(zai)權(quan)限區別，但在(zai)
在(zai)進行(xing)管(guan)理時，對于公(gong)(gong)司人(ren)員(yuan)并非(fei)都要(yao)進行(xing)考核(he)(he)。 一、公(gong)(gong)司人(ren)群中(zhong)，有 10% 的人(ren)是混(hun)日子的，對這類人(ren)怎么(me)考核(he)(he)都難以出業(ye)績(ji)，只需用績(ji)效管(guan)理制(zhi)度(du)淘汰他(ta)們(men)。 二、還有 10% - 20% 是相(xiang)當優秀(xiu)的，不考核(he)(he)他(ta)們(men)也能(neng)創造好業(ye)績(ji)，過度(du)考核(he)(he)
很多(duo)管理(li)者(zhe)存在(zai)錯誤認(ren)知(zhi)，認(ren)為績(ji)效提(ti)(ti)升就(jiu)意味著員(yuan)工(gong)成(cheng)長，實際(ji)上二者(zhe)不一定劃(hua)等號。以自身為例，曾因(yin)部門成(cheng)員(yuan)少(shao)而拼命加(jia)班，績(ji)效雖提(ti)(ti)升，但(dan)個人成(cheng)長停滯。很多(duo)管理(li)者(zhe)在(zai)績(ji)效管理(li)中只關注目標達成(cheng)，忽視員(yuan)工(gong)成(cheng)長，還誤以為給員(yuan)工(gong)壓(ya)擔子是(shi)培養，實則適得其(qi)反。
主(zhu)(zhu)觀(guan)績效指(zhi)(zhi)標(biao)應該如何考核才(cai)能更準確？行為錨定(ding)等(deng)級(ji)評價法(fa)可(ke)(ke)解決這(zhe)一(yi)難題，其操作主(zhu)(zhu)要分為三步： 一(yi)、建(jian)立(li)評價標(biao)準。給(gei)要考核的(de)主(zhu)(zhu)觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)建(jian)立(li)一(yi)個由若干行為等(deng)級(ji)組成的(de)體系。需注意兩點： 1、標(biao)準中每個等(deng)級(ji)描述(shu)的(de)是可(ke)(ke)實際觀(guan)測的(de)行為。
做好(hao)績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)(tan)，員工(gong)的問題會減少(shao)百分(fen)之(zhi)八十。很多(duo)的管(guan)理者會特別煩績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)(tan)這個事情，覺得公司那(nei)么忙還要跟員工(gong)進行績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)(tan)，真(zhen)的是(shi)(shi)太浪費時間，但作為管(guan)理者你(ni)必須要認清(qing)楚一個現實。那(nei)就(jiu)是(shi)(shi)正(zheng)是(shi)(shi)因為你(ni)太忙，你(ni)沒有時間和員工(gong)進行績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)(tan)。員工(gong)的工(gong)作就(jiu)會出
績效(xiao)考(kao)核(he)指標(biao)量(liang)化(hua)(hua)(hua)的四個(ge)方向(xiang)。 一(yi)、目的與背(bei)景。 為更好評價績效(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)，希望考(kao)核(he)指標(biao)量(liang)化(hua)(hua)(hua)以客觀準(zhun)確評價員工(gong)工(gong)作表現，但制(zhi)定績效(xiao)標(biao)準(zhun)時往往不知如何快速制(zhi)定量(liang)化(hua)(hua)(hua)指標(biao)。 二(er)、量(liang)化(hua)(hua)(hua)的四個(ge)方向(xiang)。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)(hua)(hua)。對工(gong)
增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)跟業績下滑(hua)、經營(ying)困(kun)難(nan)沒有(you)直(zhi)接(jie)的前(qian)置性(xing)關系。增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)不是大家僅理解的超額獎金(jin)，其外延(yan)表現(xian)為增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企業經營(ying)困(kun)難(nan)、業績下滑(hua)時，仍可做增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)。在沒有(you)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時要盡可能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可跑贏大盤、對(dui)手(shou)或自己，需選一個基準值（如與(yu)目標比
在做(zuo)績效管理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取(qu)的(de)(de)績效指標卻不(bu)(bu)(bu)好(hao)評分的(de)(de)問(wen)(wen)題，這(zhe)不(bu)(bu)(bu)是標準和(he)打分的(de)(de)問(wen)(wen)題，而是指標本(ben)身(shen)不(bu)(bu)(bu)合理。例如信息通報這(zhe)個指標，本(ben)意是希望崗位能及時準確(que)將相關政策告(gao)知(zhi)公司內部(bu)各部(bu)門，避免(mian)業(ye)務損失，這(zhe)本(ben)身(shen)很重要但不(bu)(bu)(bu)能直(zhi)接(jie)考，因為概念太(tai)籠統(tong)，
一個(ge)完(wan)整(zheng)的(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)，至少應(ying)該由四個(ge)部分(fen)組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)名稱(cheng)。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)叫什么(me)，比如成(cheng)交率、生產量(liang)、銷售額(e)、銷售毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)定義。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)，它(ta)到底是(shi)(shi)什么(me)意思，并不是(shi)(shi)每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)準的(de)名稱(cheng)，有(you)些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)就是(shi)(shi)設計者，根據自己(ji)的(de)理(li)解取
什么是 OKR 績效管理模式，可以(yi)將其分為(wei) O 和 KR 兩個(ge)維度來看，其中 O 代表就(jiu)是一(yi)個(ge)組織，或者一(yi)名(ming)員工(gong)，在未來一(yi)段時(shi)間內(nei)渴(ke)望達成的目標(biao)，而 KR 代表的是關鍵成果(guo)，也就(jiu)是為(wei)了完(wan)成目標(biao)所(suo)必須達成的主要工(gong)作結(jie)果(guo)。比如給自己定(ding)一(yi)個(ge)目標(biao)，
績效(xiao)指(zhi)標(biao)不是(shi)編(bian)出來(lai)的(de)(de)(de)，也(ye)不是(shi)照搬照抄套用的(de)(de)(de)，更不是(shi)憑空想象出來(lai)的(de)(de)(de)。很多企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)hr和管理者(zhe)在提取指(zhi)標(biao)時，第(di)一反應就(jiu)是(shi)去套模板，經常被問到一個(ge)問題：研發(fa)人員考核(he)(he)應該(gai)(gai)用什么(me)指(zhi)標(biao)，銷售人員考核(he)(he)應該(gai)(gai)用什么(me)指(zhi)標(biao)，財務(wu)人員考核(he)(he)又應該(gai)(gai)用什么(me)指(zhi)標(biao)等等，我咋知
主觀績(ji)效指(zhi)標(biao)如何評分(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)難題，推(tui)薦兩種(zhong)常(chang)用方法供參考： 一(yi)(yi)(yi)、直(zhi)接(jie)扣(kou)(kou)分(fen)計(ji)分(fen)法：以指(zhi)標(biao)的(de)總分(fen)為基準，提前設定(ding)好(hao)差錯(cuo)行為，或者現(xian)象的(de)扣(kou)(kou)分(fen)標(biao)準，每發現(xian)一(yi)(yi)(yi)例，就按標(biao)準扣(kou)(kou)減(jian)一(yi)(yi)(yi)定(ding)的(de)分(fen)值。例如，設備(bei)維護(hu)保養質量是(shi)一(yi)(yi)(yi)個考核指(zhi)標(biao)，總分(fen)是(shi)十分(fen)
年底時，很多老(lao)板會(hui)悄悄給(gei)員(yuan)(yuan)工簽署 PIP（績效(xiao)改進計劃(hua)）。PIP 表面上是公(gong)司(si)進行(xing)內部優化激勵、幫(bang)助員(yuan)(yuan)工成長的方式，實則可能是公(gong)司(si)認(ren)為員(yuan)(yuan)工去年表現(xian)一般，準備提(ti)前收集證據以便零(ling)賠償金合(he)法裁員(yuan)(yuan)。面對 PIP，打工人(ren)應這樣做： 一、謹慎對待
在制定公(gong)司績效獎懲(cheng)(cheng)機制時，要(yao)注意以(yi)下(xia)五個核(he)心原則(ze)(ze)： 一、目標(biao)設置(zhi)科學(xue)合理(li)。目標(biao)不(bu)(bu)(bu)能過(guo)低，否則(ze)(ze)不(bu)(bu)(bu)經過(guo)努(nu)力(li)就能達到，會(hui)(hui)增加企業負擔；也不(bu)(bu)(bu)能過(guo)高(gao)，若員工(gong)再努(nu)力(li)都無法達到，就不(bu)(bu)(bu)會(hui)(hui)努(nu)力(li)，績效管(guan)理(li)會(hui)(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)(cheng)罰為目的(de)。不(bu)(bu)(bu)要(yao)以(yi)懲(cheng)(cheng)罰實
績效考(kao)核(he)(he)難(nan)做的核(he)(he)心原(yuan)因(yin)是無效動作太多。當考(kao)核(he)(he)表中有(you)諸多考(kao)核(he)(he)項且被分(fen)解成權重小的項目時(shi)，考(kao)核(he)(he)會(hui)很(hen)泛，無效動作被放大。 真正的績效重點就被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重點就沒(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)強調(diao)就沒(mei)(mei)有(you)牽引(yin)。所以對(dui)于管理者而言，應始終緊盯影響(xiang)目標達(da)成的關鍵點，可
小公(gong)司(si)(si)千萬(wan)不要隨(sui)便搞績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)，小公(gong)司(si)(si)過(guo)去往往都(dou)(dou)比較(jiao)隨(sui)意，基(ji)本上是(shi)(shi)沒(mei)有(you)怎么管理。所(suo)以很(hen)多(duo)老板多(duo)少(shao)會(hui)對績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)有(you)很(hen)大的期待，沒(mei)搞過(guo)績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)的以為(wei)大公(gong)司(si)(si)能做(zuo)起(qi)來都(dou)(dou)是(shi)(shi)因(yin)為(wei)績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)做(zuo)得好(hao)。于是(shi)(shi)很(hen)多(duo)老板就會(hui)覺得你不聽話是(shi)(shi)吧，搞績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)；你執行力不強，搞績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績，也
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)操作程(cheng)(cheng)序如(ru)下： 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)準(zhun)備階(jie)段：主要工作內(nei)容包括：績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標的(de)提取、標準(zhun)的(de)設置、確定考核(he)對象及考評人員、明(ming)確各崗位指標的(de)考核(he)方(fang)法(fa)周期及流程(cheng)(cheng)、設計績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)獎(jiang)懲機(ji)制，并與員工進行前(qian)期的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭取在目標的(de)制定上和(he)大家達成一(yi)致，還有(you)
某(mou)互聯網企(qi)業(ye)采用(yong)量(liang)化(hua)(hua)指標（如(ru)用(yong)戶增長率(lv)、轉(zhuan)化(hua)(hua)率(lv)等）與主(zhu)觀評(ping)價（如(ru)創新能(neng)力、團隊(dui)協作等）相結合的績(ji)效管理方式。通(tong)過定期數據分析和(he) 360 度反饋(kui)，實現對(dui)員工績(ji)效的全面理解(jie)，提升團隊(dui)整(zheng)體(ti)效能(neng)。優化(hua)(hua)建議。 一、明確權重(zhong)分配。依據崗位特性和(he)組
小(xiao)(xiao)公司的(de)業(ye)(ye)績考核不能(neng)以部(bu)門為(wei)(wei)(wei)單位，我們的(de)目標和關注點是(shi)為(wei)(wei)(wei)客戶(hu)服務，小(xiao)(xiao)公司小(xiao)(xiao)團隊的(de)優勢(shi)就是(shi)靈活和機(ji)動性。以始為(wei)(wei)(wei)終，以客戶(hu)需求為(wei)(wei)(wei)導向，小(xiao)(xiao)公司的(de)考核一定(ding)要以企業(ye)(ye)的(de)最小(xiao)(xiao)經營單元或者作業(ye)(ye)單元為(wei)(wei)(wei)單位進行(xing)考核。才能(neng)真正(zheng)驅動每(mei)個能(neng)夠帶著腦(nao)子拿到工作結果(guo)的(de)員
進入新公司(si)快(kuai)速(su)搭建績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體系(xi)，需做(zuo)好以下三件核(he)心工作： 一、崗(gang)位(wei)分(fen)類(lei)。在深(shen)入了解(jie)公司(si)基(ji)礎上，將公司(si)所有崗(gang)位(wei)分(fen)為管理(li)層崗(gang)位(wei)、職能崗(gang)位(wei)和業績(ji)(ji)崗(gang)位(wei)三類(lei)，目的是為設計對應績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工具。 二(er)、選擇績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工具。 1、管理(li)層崗(gang)位(wei)：主
什(shen)么是績(ji)效(xiao)合同(tong)？它是由員(yuan)工(gong)，在(zai)績(ji)效(xiao)考核周期(qi)開始(shi)前，與公(gong)司(si)簽(qian)訂(ding)的(de)(de)對于自(zi)身(shen)績(ji)效(xiao)達(da)(da)成的(de)(de)承諾，因(yin)此又稱為(wei)績(ji)效(xiao)承諾書，簽(qian)訂(ding)績(ji)效(xiao)合同(tong)有一(yi)個基本前提，就(jiu)是公(gong)司(si)與員(yuan)工(gong)在(zai)考核目標上達(da)(da)成了共識，它的(de)(de)作用體現在(zai)三個方面(mian)： 一(yi)、績(ji)效(xiao)合同(tong)可以讓員(yuan)工(gong)和企業，更加
績效評價當(dang)中(zhong)最(zui)重(zhong)要的(de)是(shi)問題(ti)分析，也就是(shi)幫助(zhu)員工(gong)找到問題(ti)，并分析出產生的(de)原因(yin)，這也是(shi)管理(li)者，最(zui)能給(gei)予員工(gong)支持(chi)的(de)地(di)方，績效分析如何開(kai)展，通(tong)常可以(yi)從四個維(wei)度來(lai)開(kai)展分析： 一、指(zhi)標本身(shen)。是(shi)否存(cun)在指(zhi)標設計，或者是(shi)目標值不合理(li)的(de)地(di)方。 二、
小(xiao)公司的績(ji)效(xiao)考核周期(qi)是(shi)月(yue)度(du)還是(shi)季度(du)呢？和公司大小(xiao)關系(xi)不大，主要(yao)看業(ye)(ye)務的特點。當然小(xiao)公司和大公司相比的話，業(ye)(ye)務的復(fu)雜度(du)可能并不高，考核周期(qi)其實(shi)就是(shi)工(gong)作成(cheng)效(xiao)的反饋周期(qi)。反饋周期(qi)越短(duan)效(xiao)果肯定越明顯，一個當天就能把工(gong)作完成(cheng)，就能出考核結果的，如果把
在績效評價時，管(guan)理者(zhe)可能有意(yi)或(huo)無意(yi)犯下(xia)一(yi)些(xie)錯誤傾向： 一(yi)、光環化(hua)傾向。將考(kao)核者(zhe)的某一(yi)優點或(huo)缺(que)點擴大(da)，以偏概全，要(yao)么一(yi)好百好，要(yao)么一(yi)無是處，這種傾向，往往反(fan)映管(guan)理者(zhe)憑個人(ren)印(yin)象考(kao)核下(xia)屬(shu)。 二、寬容化(hua)或(huo)者(zhe)嚴格化(hua)傾向。前者(zhe)是考(kao)核中不敢負(fu)