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面試(shi)(shi)中有些(xie)(xie)求職(zhi)者常(chang)(chang)常(chang)(chang)不知道應(ying)從哪(na)些(xie)(xie)方面做好(hao)準備工作(zuo)，常(chang)(chang)常(chang)(chang)擔(dan)心在(zai)面試(shi)(shi)場合(he)發揮不好(hao)，以(yi)下(xia)幾條幫您簡介在(zai)面試(shi)(shi)前求職(zhi)者應(ying)做好(hao)哪(na)些(xie)(xie)準備工作(zuo)給面試(shi)(shi)官留(liu)下(xia)一個良好(hao)印象。 1、應(ying)試(shi)(shi)者語(yu)言(yan)運用的(de)技巧 面試(shi)(shi)場上你的(de)語(yu)言(yan)表(biao)達藝(yi)術標志(zhi)著你的(de)成熟...
什么是 OKR 績效管理模(mo)式(shi)，可以將其分(fen)為(wei)(wei) O 和 KR 兩個維度(du)來(lai)(lai)看，其中 O 代(dai)表(biao)就(jiu)(jiu)是一(yi)(yi)個組(zu)織，或者一(yi)(yi)名(ming)員工，在未來(lai)(lai)一(yi)(yi)段時間內(nei)渴望達成(cheng)(cheng)的目(mu)標(biao)，而 KR 代(dai)表(biao)的是關鍵成(cheng)(cheng)果，也就(jiu)(jiu)是為(wei)(wei)了(le)完成(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)所(suo)必須達成(cheng)(cheng)的主要工作結果。比如給自己定一(yi)(yi)個目(mu)標(biao)，
主觀(guan)績效指(zhi)標(biao)(biao)如何評分，是困擾很多hr的難題，推(tui)薦兩(liang)種常用(yong)方法(fa)供(gong)參考(kao)： 一、直接扣(kou)分計分法(fa)：以指(zhi)標(biao)(biao)的總(zong)分為基準，提前設(she)定好差(cha)錯(cuo)行(xing)為，或(huo)者現(xian)象的扣(kou)分標(biao)(biao)準，每發現(xian)一例，就按標(biao)(biao)準扣(kou)減一定的分值。例如，設(she)備(bei)維(wei)護保養質量是一個考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)，總(zong)分是十分
某科(ke)技(ji)(ji)公(gong)司成功將績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理與戰(zhan)(zhan)略目標緊(jin)密結合，先明(ming)確(que)長期戰(zhan)(zhan)略目標（如(ru)市場份額增長、技(ji)(ji)術創新(xin)等），再層(ceng)層(ceng)分解(jie)為具體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)標。通過定(ding)期評估(gu)員工績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，確(que)保員工工作支持戰(zhan)(zhan)略目標實(shi)現，提升(sheng)員工動力(li)并(bing)加速(su)戰(zhan)(zhan)略目標實(shi)現進程。 一、明(ming)確(que)戰(zhan)(zhan)略導向。制定(ding)績(ji)
回(hui)顧上一(yi)年企業(ye)發展，績效(xiao)考核(he)存在問題，員工不(bu)接受(shou)且沒(mei)下(xia)文。原因(yin)是指(zhi)標(biao)沒(mei)選(xuan)好(hao)，注意以下(xia)幾點。 一(yi)、不(bu)要把月季年指(zhi)標(biao)混(hun)在一(yi)起，指(zhi)標(biao)多(duo)雜會降低操作性(xing)。 二、績效(xiao)考核(he)不(bu)是綜合考核(he)，不(bu)要混(hun)入不(bu)相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)要太單一(yi)，考核(he)需多(duo)
某(mou)公司推(tui)行績(ji)(ji)效管(guan)理時出現(xian)形(xing)式(shi)主義傾向，雖有詳(xiang)細考核(he)表(biao)格和流(liu)程。但實(shi)際考核(he)走(zou)過場(chang)，未真實(shi)反映(ying)員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作表(biao)現(xian)，導致員工(gong)(gong)(gong)對(dui)其(qi)失去信心、工(gong)(gong)(gong)作積極性下降。 一(yi)、明確(que)考核(he)目的。重申績(ji)(ji)效管(guan)理旨在提升員工(gong)(gong)(gong)績(ji)(ji)效和組織(zhi)效率，而非單純填表(biao)打分(fen)。 二、強
績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)操作(zuo)程序如下(xia)： 一、績效(xiao)(xiao)(xiao)準備階段(duan)：主(zhu)要(yao)工作(zuo)內容包括：績效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)的(de)(de)提取、標(biao)準的(de)(de)設置、確定考(kao)核對象及考(kao)評(ping)人員(yuan)、明確各崗位指標(biao)的(de)(de)考(kao)核方法周期及流程、設計績效(xiao)(xiao)(xiao)獎懲機制，并(bing)與員(yuan)工進行前(qian)期的(de)(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)溝通，爭取在目(mu)標(biao)的(de)(de)制定上和大(da)家達(da)成(cheng)一致，還有
某(mou)互聯網企(qi)業(ye)采用(yong)量化(hua)指(zhi)標（如(ru)用(yong)戶增長率(lv)(lv)、轉化(hua)率(lv)(lv)等）與主觀評(ping)價(jia)（如(ru)創新能力、團(tuan)隊協作(zuo)等）相結合的績效(xiao)管理方式(shi)。通(tong)過定(ding)期數據分析和 360 度反饋，實現對員工績效(xiao)的全(quan)面理解，提升(sheng)團(tuan)隊整體效(xiao)能。優化(hua)建議。 一、明(ming)確權重分配。依(yi)據崗(gang)位特性和組
增(zeng)(zeng)量績(ji)效跟業績(ji)下滑、經(jing)營困(kun)難(nan)沒有直接的前置性(xing)關系。增(zeng)(zeng)量績(ji)效不(bu)是大家僅理(li)解的超額獎金，其外(wai)延表(biao)現(xian)為增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥(fei)。很多企(qi)業經(jing)營困(kun)難(nan)、業績(ji)下滑時，仍可(ke)做(zuo)增(zeng)(zeng)量績(ji)效。在(zai)沒有增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)時要盡可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)，可(ke)跑贏大盤、對手(shou)或自己，需選(xuan)一個基準(zhun)值(zhi)（如(ru)與目標比
如(ru)何為新員工(gong)(gong)制定(ding)試用(yong)期考(kao)核(he)目標。從考(kao)核(he)內容來看，至(zhi)少應包含三個維度： 一、能力素質目標：明確(que)新員工(gong)(gong)試用(yong)期需掌握的具體專業(ye)(ye)知識和技(ji)能，不能是(shi)籠統(tong)概念。例如(ru)招(zhao)聘(pin)專員入職后(hou)要(yao)掌握三項專業(ye)(ye)技(ji)能，像掌握特定(ding)招(zhao)聘(pin)軟(ruan)件使用(yong)方法、獨立進行(xing)面(mian)試邀(yao)約、根
在制(zhi)(zhi)定公司績效獎懲機制(zhi)(zhi)時，要注意以下五個核心原則： 一(yi)、目標設(she)置科學合理。目標不(bu)能(neng)過(guo)低(di)，否則不(bu)經過(guo)努(nu)力(li)就能(neng)達到，會(hui)(hui)(hui)增加(jia)企(qi)業負(fu)擔(dan)；也不(bu)能(neng)過(guo)高，若員工(gong)再(zai)努(nu)力(li)都無法達到，就不(bu)會(hui)(hui)(hui)努(nu)力(li)，績效管理會(hui)(hui)(hui)失敗。 二(er)、避免以懲罰為(wei)目的。不(bu)要以懲罰實
某制造企業(ye)實(shi)施績效(xiao)監(jian)(jian)控(kong)系(xi)統，定期評估員(yuan)工工作(zuo)表現。通過數據分析，管理者(zhe)能快速識別(bie)優秀(xiu)員(yuan)工和問題，及(ji)時調整(zheng)資(zi)源與(yu)培訓計劃，提高了(le)生產效(xiao)率并降低成本。但部分員(yuan)工對監(jian)(jian)控(kong)系(xi)統有抵觸情(qing)緒，影響工作(zuo)積極性。 改革建議如下： 一、溝通透(tou)明。讓
某(mou)公司在績效評(ping)(ping)估時過于依(yi)賴上級(ji)主觀評(ping)(ping)價，忽視(shi)員工(gong)實際工(gong)作表現與成果(guo)。致使員工(gong)不(bu)滿、團隊(dui)氛圍緊(jin)張(zhang)，暴露(lu)出評(ping)(ping)估過程透明度與公正(zheng)性(xing)缺失問題。優(you)化建議如(ru)下(xia)(xia)。 一、構建多元(yuan)化評(ping)(ping)估體系。涵蓋上級(ji)、同事、下(xia)(xia)屬及(ji)自我評(ping)(ping)估等，使評(ping)(ping)估結果(guo)更全(quan)面(mian)客觀。
銷售業績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效考(kao)核(he)設(she)計(ji)有三個要(yao)點(dian)： 一、采用業績(ji)(ji)提(ti)成(cheng)加月(yue)度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)的方式。 二、業績(ji)(ji)提(ti)成(cheng)與(yu)本人收入掛鉤(gou)，月(yue)度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)不與(yu)本人收入掛鉤(gou)。 三、月(yue)度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)與(yu)績(ji)(ji)效額外獎勵掛鉤(gou)，表現優(you)異(yi)員工有額外績(ji)(ji)效獎勵，表現欠
績效(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)(de)結(jie)果(guo)出來了，公司問(wen)應該(gai)如何(he)分(fen)析(xi)(xi)(xi)？績效(xiao)(xiao)考(kao)核結(jie)果(guo)的(de)(de)分(fen)析(xi)(xi)(xi)最(zui)重要的(de)(de)是兩個維(wei)度： 第一維(wei)度，部門(men)績效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)(xi)。 第二維(wei)度，個人績效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)(xi)。 其中(zhong)部門(men)績效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)(xi)的(de)(de)作用(yong)，主要用(yong)來判(pan)斷部門(men)整體績效(xiao)(xiao)達成情況，幫助找出各部門(men)下階段工作改進的(de)(de)
績效考核(he)(he)的(de)正確使(shi)用方法，具體內容如下(xia)。 一、績效考核(he)(he)的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是增加(jia)員工(gong)(gong)收入，若(ruo)員工(gong)(gong)覺得是扣工(gong)(gong)資則(ze)制度有問題。 二、績效管(guan)理的(de)環節。應(ying)包含計劃(hua)制定、工(gong)(gong)作執行、結果評價(jia)和個人(ren)反饋四個環節，考核(he)(he)只(zhi)是其(qi)中之一。若(ruo)設計過(guo)于強調考核(he)(he)，員
簡單提(ti)(ti)取(qu)(qu)績效指標(biao)的三句(ju)口訣： 第一句(ju)：做什么(me)考什么(me)。考核(he)指標(biao)一定是(shi)從員(yuan)(yuan)工(gong)的崗位職責，和工(gong)作內容當中提(ti)(ti)取(qu)(qu)的，考核(he)的就是(shi)他自己(ji)要去做的事，這樣才(cai)能(neng)保證考核(he)的結果，是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)自己(ji)可(ke)以控制的，他才(cai)可(ke)能(neng)通過自己(ji)的工(gong)作，取(qu)(qu)得(de)更好的成績，以此獲得(de)獎勵。
年底時，很多老板(ban)會悄悄給員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)簽署 PIP（績效改進(jin)計(ji)劃）。PIP 表面上(shang)是公司進(jin)行內部優(you)化激(ji)勵、幫助員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)成長的方式，實則可能是公司認為員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)去年表現一般，準備(bei)提前(qian)收集(ji)證(zheng)據以便(bian)零賠償金(jin)合法裁員(yuan)(yuan)(yuan)。面對 PIP，打(da)工(gong)(gong)人(ren)應這樣做： 一、謹慎對待
在(zai)績效管理(li)中，因提取過多考核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)會(hui)導致考核(he)重點不(bu)清晰(xi)、難度(du)大等問題，所以(yi)要學會(hui)篩選指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，可采(cai)用六(liu)維度(du)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)篩選法： 一、可理(li)解：指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定(ding)義(yi)(yi)需易懂且不(bu)易被誤解，若大家不(bu)明(ming)白考核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)含義(yi)(yi)，考核(he)意義(yi)(yi)不(bu)大。 二、可控制：崗(gang)位工(gong)作人員(yuan)應能直接
記住這三個(ge)試用期(qi)考核的(de)(de)(de)核心原則，可以幫你(ni)規避大多數試用期(qi)用工(gong)(gong)風險。 一、快。也就(jiu)是(shi)(shi)試用期(qi)考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試用期(qi)結束再考，因(yin)為本身就(jiu)是(shi)(shi)招(zhao)聘工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)延伸(shen)，是(shi)(shi)對新員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)進一步(bu)選(xuan)拔，其(qi)目的(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)通過多維度的(de)(de)(de)評價，判斷新員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)能
績效指標不是編出來的，也(ye)不是照搬照抄套用(yong)(yong)(yong)的，更(geng)不是憑空想象出來的。很多企業(ye)的hr和管理者(zhe)在提取指標時，第一(yi)反應(ying)(ying)就是去(qu)套模板(ban)，經(jing)常(chang)被問到(dao)一(yi)個問題：研發人員(yuan)考核(he)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)(yong)(yong)什(shen)么指標，銷售(shou)人員(yuan)考核(he)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)(yong)(yong)什(shen)么指標，財(cai)務人員(yuan)考核(he)又應(ying)(ying)該(gai)用(yong)(yong)(yong)什(shen)么指標等等，我咋(za)知
績效評價當中最重要的(de)是(shi)問(wen)(wen)題(ti)分(fen)析(xi)，也(ye)就是(shi)幫助員(yuan)工找到問(wen)(wen)題(ti)，并分(fen)析(xi)出產生的(de)原因(yin)，這也(ye)是(shi)管理(li)者，最能給予員(yuan)工支(zhi)持的(de)地方，績效分(fen)析(xi)如何開展，通常可以(yi)從四個(ge)維度來開展分(fen)析(xi)： 一、指(zhi)標本身。是(shi)否存在(zai)指(zhi)標設(she)計，或者是(shi)目(mu)標值不合理(li)的(de)地方。 二、
主觀績效(xiao)指標應該如何考核才能更準確？行為(wei)(wei)錨定等(deng)級評價法可解決這一難題，其(qi)操作主要(yao)分為(wei)(wei)三步： 一、建立評價標準。給要(yao)考核的主觀指標建立一個(ge)由若干行為(wei)(wei)等(deng)級組(zu)成的體(ti)系。需注意兩(liang)點(dian)： 1、標準中每個(ge)等(deng)級描述的是可實(shi)際觀測的行為(wei)(wei)。
對(dui)于小部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)認為(wei)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)拿(na)到優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，下面的員工就不可(ke)能(neng)(neng)拿(na)到優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，否(fou)則對(dui)其他部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由是要控制(zhi)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)比例。但作者(zhe)覺得(de)很搞笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)考核優(you)(you)秀(xiu)(xiu)很大程度上反映部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有成員努力(li)的結果(guo)。 如果(guo)只有部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)能(neng)(neng)拿(na)優(you)(you)
績效指(zhi)(zhi)標的(de)評(ping)(ping)分方法(fa)，需分客觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標和主觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標兩方面，首(shou)先是(shi)客觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標的(de)評(ping)(ping)分，常用方法(fa)有四種： 一、完成比例(li)計(ji)分法(fa)。員工在某(mou)個指(zhi)(zhi)標上的(de)得分，等(deng)于其該指(zhi)(zhi)標的(de)工作實際(ji)完成情(qing)況，除以計(ji)劃(hua)目(mu)標值再(zai)乘以指(zhi)(zhi)標的(de)分數(shu)。該方法(fa)適合標準較高、員工完成起來很(hen)困
現(xian)在很多企業的考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)都(dou)是無效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，主要有(you)以(yi)下幾(ji)種情(qing)況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)周期長。比如只有(you)年(nian)度考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)或半(ban)年(nian)度考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩(liang)次(ci)，大家憑感覺、印象(xiang)打分，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)與績效未掛鉤。雖有(you)月度或季度考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，但與月度或季度績效基本無關。例(li)如一(yi)
績效考核(he)的(de)結果應該如(ru)何分(fen)(fen)析？內容主要包括了(le)十一個(ge)方(fang)面： 一、部門內績效達標人(ren)員的(de)名(ming)單、人(ren)數(shu)及占比(bi)。 二、部門內績效未(wei)達標人(ren)員的(de)名(ming)單、人(ren)數(shu)及占比(bi)。通(tong)過(guo)這兩項分(fen)(fen)析，可以讓你了(le)解(jie)部門整體的(de)績效達成率，同時(shi)清楚(chu)哪些人(ren)在(zai)上一個(ge)考核(he)周期是合(he)
某公司績(ji)效(xiao)評(ping)估后雖(sui)發(fa)現員工和團隊(dui)績(ji)效(xiao)短板，但因改(gai)進(jin)措施執行(xing)不(bu)力、缺乏持續跟蹤(zong)反饋(kui)，導致績(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)緩(huan)慢。優化(hua)建(jian)議(yi)如(ru)下。 一、明(ming)(ming)確改(gai)進(jin)目標與計劃。針對績(ji)效(xiao)問(wen)題與員工共同制定具體(ti)、可(ke)量(liang)化(hua)的(de)改(gai)進(jin)目標與計劃，明(ming)(ming)確責(ze)任(ren)人與完成(cheng)時間。 二、強化(hua)
從(cong)成果角度(du)(du)解釋績效管理體系，主(zhu)要包括以下 3 個方面(mian)。 一、績效管理制度(du)(du)。包含目的、適(shi)用(yong)范圍(wei)、績效管理組織及職責、考(kao)核指標、考(kao)核流程、考(kao)核結果及應用(yong)、申訴(su)及處理等要素。作(zuo)為(wei)與員工(gong)利(li)益密切相關的制度(du)(du)，除(chu)必要的制度(du)(du)審(shen)批外，還需經(jing)過(guo)職工(gong)代表(biao)
小公司的(de)(de)(de)業(ye)績(ji)考核(he)(he)不能以(yi)部門(men)為單(dan)(dan)位，我們的(de)(de)(de)目(mu)標和(he)關注點是為客戶服(fu)務，小公司小團隊(dui)的(de)(de)(de)優勢就(jiu)是靈活和(he)機動性。以(yi)始為終，以(yi)客戶需求(qiu)為導向(xiang)，小公司的(de)(de)(de)考核(he)(he)一定要以(yi)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)最小經營(ying)單(dan)(dan)元或(huo)者作業(ye)單(dan)(dan)元為單(dan)(dan)位進(jin)行考核(he)(he)。才能真正驅動每個能夠帶著腦(nao)子(zi)拿到工作結(jie)果的(de)(de)(de)員
小(xiao)公司(si)(si)千萬不要隨便搞(gao)績(ji)(ji)效，小(xiao)公司(si)(si)過(guo)去往(wang)(wang)往(wang)(wang)都比較隨意(yi)，基本上是(shi)沒(mei)有怎么管理。所以(yi)(yi)很多(duo)老板多(duo)少會對績(ji)(ji)效有很大的期(qi)待，沒(mei)搞(gao)過(guo)績(ji)(ji)效的以(yi)(yi)為大公司(si)(si)能做(zuo)起來(lai)都是(shi)因為績(ji)(ji)效做(zuo)得(de)好。于是(shi)很多(duo)老板就會覺得(de)你(ni)不聽話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)(ji)效；你(ni)執行力不強，搞(gao)績(ji)(ji)效；一旦(dan)沒(mei)業績(ji)(ji)，也(ye)