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薪(xin)(xin)酬(chou)體(ti)系設計(ji)方案 隨著(zhu)中國日益融(rong)入世界經濟大潮，“人才戰(zhan)”不(bu)可避免，如不(bu)增(zeng)加薪(xin)(xin)酬(chou)的(de)市場競(jing)爭力(li)，就(jiu)會導(dao)致(zhi)人才流失。因此，重新(xin)審視現有(you)的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)制度，明(ming)晰薪(xin)(xin)酬(chou)戰(zhan)略，在(zai)企業支付能力(li)范圍內調(diao)整和完善薪(xin)(xin)酬(chou)體(ti)系，增(zeng)加基本(ben)薪(xin)(xin)酬(chou)外部(bu)競(jing)...
做好績效面(mian)(mian)談(tan)，員(yuan)(yuan)工的(de)問題會(hui)(hui)減少(shao)百分之八十。很多的(de)管理者會(hui)(hui)特別煩(fan)績效面(mian)(mian)談(tan)這(zhe)個事情，覺(jue)得公司那么忙還要(yao)跟員(yuan)(yuan)工進行績效面(mian)(mian)談(tan)，真的(de)是太(tai)浪(lang)費(fei)時(shi)間，但作為(wei)管理者你必須(xu)要(yao)認(ren)清楚一(yi)個現實。那就(jiu)是正是因為(wei)你太(tai)忙，你沒(mei)有時(shi)間和員(yuan)(yuan)工進行績效面(mian)(mian)談(tan)。員(yuan)(yuan)工的(de)工作就(jiu)會(hui)(hui)出(chu)
在績效評(ping)價時(shi)，管(guan)理者(zhe)(zhe)可能有意(yi)或(huo)無意(yi)犯下一些錯誤傾(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)： 一、光環化(hua)(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)。將考核者(zhe)(zhe)的(de)某(mou)一優點或(huo)缺(que)點擴大，以偏概全，要(yao)么一好百好，要(yao)么一無是處(chu)，這(zhe)種傾(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)，往往反映管(guan)理者(zhe)(zhe)憑個人印象考核下屬(shu)。 二、寬容化(hua)(hua)或(huo)者(zhe)(zhe)嚴格(ge)化(hua)(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)。前者(zhe)(zhe)是考核中不敢負
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標的評分方(fang)(fang)法(fa)(fa)，需分客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標和主(zhu)觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標兩方(fang)(fang)面，首(shou)先(xian)是客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標的評分，常用方(fang)(fang)法(fa)(fa)有四種： 一、完成比例計分法(fa)(fa)。員(yuan)工在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標上的得分，等于(yu)其該指(zhi)(zhi)(zhi)標的工作實際完成情(qing)況，除(chu)以(yi)計劃目標值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)(zhi)(zhi)標的分數。該方(fang)(fang)法(fa)(fa)適合(he)標準較高、員(yuan)工完成起來很困
績效考核(he)作(zuo)為績效管理的(de)(de)一部分，在執行時有以下注意要點 一、目(mu)標關聯戰略(lve)。確(que)保(bao)員工(gong)(gong)實施目(mu)標與(yu)公司戰略(lve)緊密(mi)相關，且能(neng)支撐上級領導的(de)(de) KPI。 二、及時反(fan)饋(kui)溝通。增加與(yu)員工(gong)(gong)績效反(fan)饋(kui)的(de)(de)溝通頻率，不能(neng)僅用一套數據(ju)公式(shi)讓(rang)員工(gong)(gong)了解(jie)績效，要確(que)保(bao)
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)操作程(cheng)序如(ru)下(xia)： 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)準備階(jie)段：主(zhu)要工(gong)作內容(rong)包(bao)括：績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標的(de)提取、標準的(de)設(she)置、確定(ding)考核(he)對(dui)象(xiang)及考評(ping)人員(yuan)(yuan)、明(ming)確各(ge)崗位指標的(de)考核(he)方法周期及流程(cheng)、設(she)計績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)，并與(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)進行前期的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭取在目標的(de)制(zhi)定(ding)上和大家(jia)達成一致，還有
績效考核的(de)結(jie)果(guo)應該如何分(fen)析？內(nei)(nei)(nei)容主要(yao)包括了(le)十一(yi)個(ge)方面： 一(yi)、部門內(nei)(nei)(nei)績效達(da)標人(ren)員的(de)名單、人(ren)數(shu)及占比。 二、部門內(nei)(nei)(nei)績效未達(da)標人(ren)員的(de)名單、人(ren)數(shu)及占比。通過這兩項分(fen)析，可以讓(rang)你了(le)解(jie)部門整體的(de)績效達(da)成率，同時清楚哪些人(ren)在上一(yi)個(ge)考核周期是合
某公司在績效評(ping)估(gu)時過于(yu)依賴(lai)上級(ji)主(zhu)觀評(ping)價，忽視(shi)員工(gong)實際工(gong)作表現(xian)與(yu)成果。致使(shi)員工(gong)不滿、團隊氛(fen)圍(wei)緊(jin)張，暴露出(chu)評(ping)估(gu)過程透(tou)明(ming)度與(yu)公正性缺失問(wen)題。優化建議如下。 一、構建多元化評(ping)估(gu)體系。涵蓋上級(ji)、同事、下屬及(ji)自我評(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)結果更全面客觀。
很(hen)多管(guan)理(li)(li)者(zhe)存在錯誤(wu)認知(zhi)，認為績(ji)效提升就(jiu)意味著員(yuan)工成長(chang)，實(shi)際上二者(zhe)不(bu)一定劃等(deng)號。以自身為例(li)，曾(ceng)因部門成員(yuan)少(shao)而拼(pin)命加(jia)班，績(ji)效雖(sui)提升，但(dan)個(ge)人(ren)成長(chang)停滯。很(hen)多管(guan)理(li)(li)者(zhe)在績(ji)效管(guan)理(li)(li)中只關注目標達成，忽(hu)視員(yuan)工成長(chang)，還誤(wu)以為給(gei)員(yuan)工壓擔子是培(pei)養，實(shi)則適得其(qi)反。
從(cong)成果角度解(jie)釋績效管理(li)體系，主(zhu)要包括以下 3 個(ge)方(fang)面(mian)。 一、績效管理(li)制度。包含目(mu)的(de)(de)、適用范圍、績效管理(li)組織(zhi)及(ji)職(zhi)責、考(kao)核(he)(he)指標(biao)、考(kao)核(he)(he)流程(cheng)、考(kao)核(he)(he)結果及(ji)應用、申(shen)訴(su)及(ji)處理(li)等(deng)要素(su)。作為與(yu)員工(gong)利益密切相關(guan)的(de)(de)制度，除必要的(de)(de)制度審批外，還(huan)需(xu)經過(guo)職(zhi)工(gong)代表(biao)
回顧上一(yi)年(nian)企業發展，績效(xiao)考(kao)核存在問題(ti)，員工不(bu)(bu)接受(shou)且沒下文。原因是指(zhi)標(biao)沒選好，注(zhu)意以下幾點。 一(yi)、不(bu)(bu)要(yao)(yao)把月季年(nian)指(zhi)標(biao)混在一(yi)起(qi)，指(zhi)標(biao)多(duo)雜會降(jiang)低操(cao)作性。 二、績效(xiao)考(kao)核不(bu)(bu)是綜合考(kao)核，不(bu)(bu)要(yao)(yao)混入不(bu)(bu)相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)要(yao)(yao)太單(dan)一(yi)，考(kao)核需多(duo)
在做績效管理時，可(ke)能存在辛辛苦(ku)苦(ku)提(ti)取的績效指(zhi)標卻不好評分的問題，這不是(shi)標準(zhun)和打分的問題，而是(shi)指(zhi)標本(ben)身不合理。例(li)如(ru)信(xin)息通報這個(ge)指(zhi)標，本(ben)意是(shi)希望崗位(wei)能及時準(zhun)確將相關政策(ce)告知公(gong)司內(nei)部各部門，避免業務損(sun)失(shi)，這本(ben)身很重要但不能直接考，因為概念太籠統，
績效考核的(de)周期一定不(bu)能太長，周期太長會出現三個問(wen)(wen)題： 一、可(ke)能導(dao)(dao)致(zhi)考核不(bu)準，尤其是公司(si)數據收集不(bu)好時(shi)，績效結果失真嚴重，影響考核公平(ping)性。 二、不(bu)能及時(shi)發現和總結問(wen)(wen)題，等到問(wen)(wen)題堆積時(shi)，可(ke)能不(bu)知如何下手。 三、容易(yi)導(dao)(dao)致(zhi)員工前期
在做績效(xiao)考核時要考慮如何保證公(gong)平公(gong)正。 一、要做到公(gong)平公(gong)正，首先考核指標(biao)包括 KPI 數量指標(biao)、GS 過程事(shi)件行為(wei)指標(biao)以及(ji) KCI 素質指標(biao)，且(qie)指標(biao)要確定(ding)。 二、其次，公(gong)平的方(fang)式涉及(ji)能(neng)力、任務(wu)、職級等方(fang)面(mian)，本身(shen)存在權限區別，但在
銷售業(ye)(ye)績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)設計有三(san)個要點： 一、采用業(ye)(ye)績(ji)(ji)提(ti)成加月度工(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)(kao)核(he)的方式(shi)。 二、業(ye)(ye)績(ji)(ji)提(ti)成與(yu)本人收(shou)入掛鉤，月度工(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)(kao)核(he)不與(yu)本人收(shou)入掛鉤。 三(san)、月度工(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)(ji)效額外(wai)獎勵掛鉤，表(biao)現(xian)優異員工(gong)有額外(wai)績(ji)(ji)效獎勵，表(biao)現(xian)欠
主觀績效指(zhi)(zhi)標(biao)如何評(ping)分(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)(de)難題(ti)，推(tui)薦兩種常用方法供參(can)考： 一(yi)、直(zhi)接扣分(fen)計(ji)分(fen)法：以指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)總(zong)分(fen)為基準(zhun)(zhun)，提前(qian)設定好(hao)差錯(cuo)行為，或者現(xian)象(xiang)的(de)(de)扣分(fen)標(biao)準(zhun)(zhun)，每(mei)發現(xian)一(yi)例(li)，就按標(biao)準(zhun)(zhun)扣減一(yi)定的(de)(de)分(fen)值。例(li)如，設備維(wei)護保養質量是(shi)一(yi)個考核指(zhi)(zhi)標(biao)，總(zong)分(fen)是(shi)十分(fen)
中小(xiao)企(qi)(qi)業績效(xiao)考核(he)存在的(de)問題(ti)及(ji)解決(jue)方法(fa)。 一、中小(xiao)企(qi)(qi)業績效(xiao)考核(he)存在的(de)問題(ti)。 1. 方案(an)不合理。很多(duo)小(xiao)企(qi)(qi)業績效(xiao)考核(he)方案(an)大而全，照搬大企(qi)(qi)業，采用部門(men)領導給員工打(da)分的(de)方式。小(xiao)企(qi)(qi)業工作(zuo)分工和工作(zuo)量定(ding)額不清(qing)楚(chu)，可(ke)量化定(ding)性指標有限，
簡單提取(qu)績效指(zhi)標的(de)三句口訣： 第一(yi)句：做(zuo)什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核(he)(he)指(zhi)標一(yi)定(ding)是從員(yuan)工(gong)(gong)的(de)崗位職責(ze)，和(he)工(gong)(gong)作內容當(dang)中提取(qu)的(de)，考(kao)核(he)(he)的(de)就是他自(zi)己(ji)要去做(zuo)的(de)事，這樣才(cai)能保證(zheng)考(kao)核(he)(he)的(de)結(jie)果，是員(yuan)工(gong)(gong)自(zi)己(ji)可(ke)以控制的(de)，他才(cai)可(ke)能通(tong)過自(zi)己(ji)的(de)工(gong)(gong)作，取(qu)得更好的(de)成績，以此獲得獎勵。
對(dui)于小部(bu)(bu)門，有人(ren)認為(wei)部(bu)(bu)門負責人(ren)拿到優(you)秀(xiu)，下面的員(yuan)工就不(bu)可能(neng)拿到優(you)秀(xiu)，否則對(dui)其(qi)他部(bu)(bu)門不(bu)公平，理(li)由是要控制(zhi)部(bu)(bu)門優(you)秀(xiu)比例。但作者(zhe)覺得(de)很搞笑，部(bu)(bu)門負責人(ren)考核優(you)秀(xiu)很大程度上反映(ying)部(bu)(bu)門工作優(you)秀(xiu)，這是部(bu)(bu)門所有成(cheng)員(yuan)努力的結果。 如果只有部(bu)(bu)門負責人(ren)能(neng)拿優(you)
現在很多企(qi)業的考(kao)(kao)(kao)核(he)都是(shi)無(wu)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)，主(zhu)要有以下幾種情(qing)況。 一(yi)(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)周(zhou)期(qi)長。比如(ru)只有年度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半(ban)年度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)(yi)年考(kao)(kao)(kao)一(yi)(yi)兩次，大家(jia)憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)核(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)(yu)績效(xiao)未掛鉤。雖有月度(du)或(huo)季度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，但(dan)與(yu)(yu)月度(du)或(huo)季度(du)績效(xiao)基(ji)本無(wu)關。例如(ru)一(yi)(yi)
某科技公司成功將績(ji)效(xiao)(xiao)管理與戰略(lve)目標(biao)緊密結合(he)，先明確(que)長(chang)期(qi)戰略(lve)目標(biao)（如市場份額增長(chang)、技術創新等），再(zai)層層分解(jie)為具體績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)。通過定期(qi)評估員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)，確(que)保(bao)員(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰略(lve)目標(biao)實現(xian)，提升員(yuan)工(gong)動力(li)并加速戰略(lve)目標(biao)實現(xian)進程。 一(yi)、明確(que)戰略(lve)導(dao)向。制(zhi)定績(ji)
某公司(si)在(zai)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)中因(yin)技術支持不足(zu)，數據(ju)收(shou)(shou)集、分析(xi)與(yu)報告過程繁瑣(suo)低效(xiao)。影響決策速度(du)與(yu)準確(que)性，傳(chuan)統手(shou)工(gong)方式無(wu)法適(shi)應(ying)現代績效(xiao)管(guan)理(li)(li)要求。優(you)化建(jian)議如下。 一(yi)、引入績效(xiao)管(guan)理(li)(li)系統。采用(yong)先(xian)進系統自(zi)動收(shou)(shou)集、處理(li)(li)和分析(xi)績效(xiao)數據(ju)，提(ti)升工(gong)作(zuo)效(xiao)率(lv)與(yu)準確(que)性，為決
某(mou)公司推(tui)行績(ji)效管(guan)理(li)時出現形式主義傾向，雖有詳細考(kao)核(he)表(biao)格和(he)流程。但實(shi)際考(kao)核(he)走(zou)過場，未真實(shi)反(fan)映員工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現，導(dao)致員工(gong)對其失去信心、工(gong)作(zuo)積極性下降(jiang)。 一(yi)、明確考(kao)核(he)目的。重申績(ji)效管(guan)理(li)旨在提升員工(gong)績(ji)效和(he)組織(zhi)效率(lv)，而(er)非(fei)單純填(tian)表(biao)打分。 二(er)、強
績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核難做的(de)(de)核心原因是無效動作太多(duo)。當(dang)考(kao)(kao)(kao)核表中有(you)諸多(duo)考(kao)(kao)(kao)核項(xiang)且被分解成權(quan)重小的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)時，考(kao)(kao)(kao)核會很(hen)泛，無效動作被放大。 真正(zheng)的(de)(de)績(ji)效重點(dian)就被淹沒(mei)(mei)(mei)。沒(mei)(mei)(mei)有(you)重點(dian)就沒(mei)(mei)(mei)有(you)導(dao)向，沒(mei)(mei)(mei)有(you)強調就沒(mei)(mei)(mei)有(you)牽引。所以(yi)對于管理者而言，應始(shi)終緊盯(ding)影響目(mu)(mu)標(biao)達成的(de)(de)關鍵點(dian)，可
一(yi)個(ge)(ge)完整的績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)部分(fen)組成： 一(yi)、指標(biao)(biao)(biao)名(ming)(ming)稱(cheng)。這(zhe)個(ge)(ge)指標(biao)(biao)(biao)叫(jiao)什么，比(bi)如成交(jiao)率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利(li)等等。 二、指標(biao)(biao)(biao)定義(yi)。這(zhe)個(ge)(ge)指標(biao)(biao)(biao)，它到底是(shi)什么意思，并(bing)不是(shi)每個(ge)(ge)指標(biao)(biao)(biao)都有標(biao)(biao)(biao)準的名(ming)(ming)稱(cheng)，有些指標(biao)(biao)(biao)就是(shi)設計者，根據自己的理解取
增(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效跟(gen)業績(ji)(ji)下滑(hua)、經營困(kun)難(nan)沒有(you)直接的前置性(xing)關系(xi)。增(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效不是大家(jia)僅(jin)理解(jie)的超額獎金，其外延表現為(wei)增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥。很多企業經營困(kun)難(nan)、業績(ji)(ji)下滑(hua)時，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效。在沒有(you)增(zeng)(zeng)長時要(yao)盡可(ke)能牽(qian)引增(zeng)(zeng)長，可(ke)跑贏大盤、對手(shou)或自(zi)己，需選(xuan)一個基準值（如與目標(biao)比
績效考(kao)核(he)的正(zheng)確使(shi)用方法，具(ju)體內(nei)容(rong)如下。 一(yi)、績效考(kao)核(he)的目的。目的是增(zeng)加員工(gong)收入，若員工(gong)覺得是扣工(gong)資則制(zhi)度有問題。 二、績效管(guan)理的環(huan)節。應包含計劃制(zhi)定、工(gong)作執行、結果評價和個(ge)人反(fan)饋四個(ge)環(huan)節，考(kao)核(he)只是其中之一(yi)。若設計過于強調考(kao)核(he)，員
一(yi)、績效考核流于形式。管理(li)層和人力資源(yuan)(yuan)部(bu)門(men)為了考核而考核，每個月到了要統(tong)計(ji)的時候。大家就一(yi)起演戲，然后年底發獎金的時候，人力資源(yuan)(yuan)部(bu)門(men)就發一(yi)堆表格下去，每個部(bu)門(men)開始打分。至于怎(zen)么打不知道(dao)，于是就你好我(wo)好大家好，這次給(gei)我(wo)打高點(dian)，下次給(gei)他(ta)打高點(dian)。
在當前經濟環(huan)境(jing)下，企業(ye)面臨業(ye)績增(zeng)長(chang)(chang)困境(jing)時，績效考評機制的作用值得思考。以(yi)客戶所在行業(ye)為例，其傳(chuan)統業(ye)務大幅下滑，此時改變銷(xiao)售團(tuan)隊激勵(li)機制等績效手段已難(nan)以(yi)拉動(dong)銷(xiao)售。企業(ye)應首要思考增(zeng)長(chang)(chang)動(dong)力與(yu)潛力，以(yi)及組織轉型如(ru)何適應外部經營環(huan)境(jing)，用組織能力的確(que)定
績效評價當(dang)中最(zui)重要的是(shi)問題分(fen)析(xi)(xi)，也(ye)就(jiu)是(shi)幫助員工找到問題，并分(fen)析(xi)(xi)出(chu)產生的原因，這(zhe)也(ye)是(shi)管理(li)者，最(zui)能給予員工支持(chi)的地方，績效分(fen)析(xi)(xi)如何開(kai)(kai)展，通常可以從四個維度來開(kai)(kai)展分(fen)析(xi)(xi)： 一、指標本身(shen)。是(shi)否存在指標設(she)計，或者是(shi)目標值(zhi)不合理(li)的地方。 二(er)、
某互聯網(wang)企業(ye)采(cai)用量化指標（如(ru)用戶增長(chang)率(lv)、轉化率(lv)等(deng)）與(yu)主觀(guan)評價（如(ru)創新能(neng)力、團隊(dui)協作等(deng)）相結(jie)合(he)的(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理方(fang)式(shi)。通(tong)過(guo)定期數據分(fen)析和 360 度反(fan)饋，實現對員工績(ji)效(xiao)的(de)全面理解，提升團隊(dui)整體效(xiao)能(neng)。優化建議(yi)。 一(yi)、明(ming)確權重分(fen)配。依(yi)據崗位(wei)特性和組(zu)