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回顧(gu)上一年(nian)企業發(fa)展(zhan)，績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核存在(zai)問(wen)題(ti)，員工不(bu)(bu)(bu)接受且沒下文。原因是(shi)指(zhi)(zhi)標(biao)沒選好，注意以下幾點。 一、不(bu)(bu)(bu)要把月季年(nian)指(zhi)(zhi)標(biao)混在(zai)一起，指(zhi)(zhi)標(biao)多(duo)雜(za)會降低操作(zuo)性(xing)。 二(er)、績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核不(bu)(bu)(bu)是(shi)綜合考(kao)核，不(bu)(bu)(bu)要混入(ru)不(bu)(bu)(bu)相關指(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)(bu)(bu)要太單(dan)一，考(kao)核需(xu)多(duo)
在當前經濟環(huan)境下，企業(ye)面臨業(ye)績增長(chang)困(kun)境時(shi)，績效考評機制的(de)作用值(zhi)得思考。以客戶所在行業(ye)為例(li)，其傳統業(ye)務大幅下滑，此時(shi)改變銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊(dui)激(ji)勵機制等績效手段已難以拉動(dong)銷(xiao)售(shou)。企業(ye)應首要思考增長(chang)動(dong)力(li)與潛力(li)，以及組織轉型如何適應外(wai)部經營環(huan)境，用組織能(neng)力(li)的(de)確定
績(ji)效(xiao)管理的(de)(de)(de)操(cao)作程序如下(xia)： 一、績(ji)效(xiao)準備階段：主要工(gong)作內容包括：績(ji)效(xiao)指標(biao)的(de)(de)(de)提(ti)取、標(biao)準的(de)(de)(de)設(she)置、確定考(kao)核對象及考(kao)評人員、明確各(ge)崗位指標(biao)的(de)(de)(de)考(kao)核方法周(zhou)期(qi)及流程、設(she)計績(ji)效(xiao)獎懲(cheng)機制，并與員工(gong)進行前期(qi)的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)溝通，爭取在(zai)目標(biao)的(de)(de)(de)制定上和大(da)家(jia)達成一致，還有
某科技公司成功將(jiang)績效(xiao)(xiao)管理與戰(zhan)略(lve)目(mu)標緊密(mi)結合，先明(ming)確(que)長期(qi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標（如(ru)市(shi)場份額增長、技術創新等），再(zai)層層分(fen)解為具體績效(xiao)(xiao)指(zhi)標。通(tong)過定(ding)期(qi)評估員工(gong)績效(xiao)(xiao)，確(que)保員工(gong)工(gong)作支(zhi)持(chi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標實現(xian)，提升員工(gong)動力(li)并加速戰(zhan)略(lve)目(mu)標實現(xian)進程(cheng)。 一(yi)、明(ming)確(que)戰(zhan)略(lve)導向。制(zhi)定(ding)績
在(zai)績效(xiao)管理(li)中，因提取(qu)過多考核(he)指標(biao)(biao)會(hui)導致考核(he)重點不(bu)清(qing)晰、難(nan)度大(da)等問題，所以要學(xue)會(hui)篩選指標(biao)(biao)，可采用六維度指標(biao)(biao)篩選法： 一、可理(li)解(jie)：指標(biao)(biao)定義需易懂且(qie)不(bu)易被誤(wu)解(jie)，若(ruo)大(da)家不(bu)明(ming)白考核(he)指標(biao)(biao)含義，考核(he)意義不(bu)大(da)。 二、可控制：崗(gang)位工作人員應能直接
績(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)過(guo)程中，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)效(xiao)(xiao)面談(tan)，尤其是(shi)一些專業型(xing)人才，轉(zhuan)做(zuo)管(guan)(guan)理(li)崗(gang)位(wei)的，因為(wei)溝通(tong)不是(shi)他們的專長，但作為(wei)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)無可回避(bi)，所以HR需要(yao)給管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)提(ti)供，溝通(tong)技巧(qiao)和績(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)能(neng)力提(ti)升的相(xiang)關培訓。除了幫助管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)提(ti)升技能(neng)外(wai)，還可以通(tong)過(guo)績(ji)效(xiao)(xiao)面談(tan)工具(ju)，
主(zhu)觀績效指標(biao)如何評分(fen)(fen)(fen)，是(shi)困擾(rao)很多(duo)hr的(de)難題，推薦兩種常用方法(fa)供參考(kao)： 一(yi)(yi)、直(zhi)接扣分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法(fa)：以指標(biao)的(de)總分(fen)(fen)(fen)為基(ji)準(zhun)，提前(qian)設定好(hao)差錯行為，或者現象的(de)扣分(fen)(fen)(fen)標(biao)準(zhun)，每發現一(yi)(yi)例，就按標(biao)準(zhun)扣減一(yi)(yi)定的(de)分(fen)(fen)(fen)值(zhi)。例如，設備維護保養質量(liang)是(shi)一(yi)(yi)個考(kao)核指標(biao)，總分(fen)(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)(fen)
某公(gong)司在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中因(yin)技術支持不(bu)足(zu)，數據收集、分析(xi)與(yu)報告(gao)過程(cheng)繁瑣(suo)低效(xiao)(xiao)。影響決(jue)策速度與(yu)準確性(xing)，傳統(tong)手(shou)工方式無法適應(ying)現代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)要(yao)求(qiu)。優化建(jian)議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)系統(tong)。采用先進系統(tong)自動收集、處理(li)和分析(xi)績(ji)效(xiao)(xiao)數據，提升工作效(xiao)(xiao)率(lv)與(yu)準確性(xing)，為決(jue)
從成果(guo)角度解釋績(ji)(ji)效管(guan)理體系，主要包括以下 3 個方(fang)面。 一、績(ji)(ji)效管(guan)理制度。包含目(mu)的、適用范圍、績(ji)(ji)效管(guan)理組織(zhi)及(ji)職責、考核(he)指標、考核(he)流(liu)程、考核(he)結果(guo)及(ji)應用、申訴及(ji)處理等要素。作為與(yu)員工利益密(mi)切相關的制度，除必要的制度審(shen)批外，還需經過職工代(dai)表
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核的正確使用方法(fa)，具體(ti)內容(rong)如下。 一、績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核的目的。目的是(shi)(shi)增加員工(gong)收(shou)入，若員工(gong)覺得是(shi)(shi)扣(kou)工(gong)資則制(zhi)度有問題。 二、績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的環節。應包含計劃制(zhi)定(ding)、工(gong)作執行、結果評價(jia)和個人(ren)反(fan)饋四個環節，考(kao)核只是(shi)(shi)其中之一。若設(she)計過于強調(diao)考(kao)核，員
什么是(shi)績效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同？它是(shi)由(you)員(yuan)工(gong)，在(zai)(zai)績效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)周期開(kai)始前，與公(gong)司(si)簽訂(ding)的對(dui)于自身績效(xiao)(xiao)(xiao)達成的承諾，因此又(you)稱為績效(xiao)(xiao)(xiao)承諾書，簽訂(ding)績效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同有一個(ge)基本前提，就是(shi)公(gong)司(si)與員(yuan)工(gong)在(zai)(zai)考(kao)核(he)(he)目標上達成了共識，它的作用體(ti)現(xian)在(zai)(zai)三個(ge)方面(mian)： 一、績效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同可以讓員(yuan)工(gong)和企業(ye)，更加
很多管理者存在(zai)錯(cuo)誤(wu)(wu)認知，認為績效提升(sheng)(sheng)就意味著員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，實際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部(bu)門成(cheng)(cheng)員(yuan)少而拼命(ming)加(jia)班，績效雖提升(sheng)(sheng)，但個人成(cheng)(cheng)長停(ting)滯。很多管理者在(zai)績效管理中只關注目標(biao)達成(cheng)(cheng)，忽(hu)視員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，還(huan)誤(wu)(wu)以為給員(yuan)工壓(ya)擔(dan)子(zi)是培(pei)養，實則適得其(qi)反。
增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效跟業(ye)績(ji)下滑(hua)、經營困難沒有(you)直接的前置(zhi)性(xing)關系。增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效不是大(da)家僅理解的超額獎金，其(qi)外延表現(xian)為增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效和(he)增(zeng)(zeng)肥。很多企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)下滑(hua)時(shi)，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效。在沒有(you)增(zeng)(zeng)長時(shi)要盡可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)長，可(ke)跑贏大(da)盤、對手或自己，需選一個基準值（如與(yu)目標比(bi)
銷售業(ye)績(ji)崗位的績(ji)效考(kao)核設(she)計(ji)有三(san)個要點(dian)： 一、采用(yong)業(ye)績(ji)提成加(jia)月(yue)度工作(zuo)(zuo)計(ji)劃考(kao)核的方式。 二、業(ye)績(ji)提成與本(ben)人收入掛(gua)鉤，月(yue)度工作(zuo)(zuo)計(ji)劃考(kao)核不與本(ben)人收入掛(gua)鉤。 三(san)、月(yue)度工作(zuo)(zuo)計(ji)劃考(kao)核與績(ji)效額外獎(jiang)勵掛(gua)鉤，表現優異員(yuan)工有額外績(ji)效獎(jiang)勵，表現欠
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)(ren)認為部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)(ren)拿到優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，下面的員(yuan)工就不可能拿到優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，否則(ze)對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由是(shi)要控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)比例(li)。但作(zuo)者覺得很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)(ren)考(kao)核優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)很大程(cheng)度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)工作(zuo)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，這是(shi)部(bu)(bu)門(men)(men)所有成員(yuan)努力的結果(guo)。 如(ru)果(guo)只有部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)(ren)能拿優(you)(you)(you)(you)
小公(gong)司(si)千(qian)萬不(bu)(bu)要隨便(bian)搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)，小公(gong)司(si)過去往往都比較(jiao)隨意，基本上(shang)是沒有怎(zen)么管(guan)理。所以很(hen)多老板多少會對績(ji)效(xiao)(xiao)有很(hen)大(da)的期待，沒搞(gao)過績(ji)效(xiao)(xiao)的以為大(da)公(gong)司(si)能做起來都是因為績(ji)效(xiao)(xiao)做得(de)好。于是很(hen)多老板就會覺(jue)得(de)你(ni)不(bu)(bu)聽話是吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；你(ni)執(zhi)行力(li)不(bu)(bu)強，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒業績(ji)，也
績效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)評(ping)分方(fang)法(fa)，需(xu)分客(ke)觀指(zhi)標(biao)(biao)和主觀指(zhi)標(biao)(biao)兩方(fang)面，首先是客(ke)觀指(zhi)標(biao)(biao)的(de)評(ping)分，常(chang)用方(fang)法(fa)有四種(zhong)： 一、完成(cheng)比例計(ji)分法(fa)。員(yuan)(yuan)工在(zai)某個指(zhi)標(biao)(biao)上的(de)得分，等(deng)于其該指(zhi)標(biao)(biao)的(de)工作實際完成(cheng)情況，除以(yi)(yi)計(ji)劃目(mu)標(biao)(biao)值再(zai)乘以(yi)(yi)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)分數。該方(fang)法(fa)適合標(biao)(biao)準較(jiao)高、員(yuan)(yuan)工完成(cheng)起來(lai)很困
在做(zuo)績效考核時(shi)要(yao)考慮如何保(bao)證公平(ping)公正。 一、要(yao)做(zuo)到(dao)公平(ping)公正，首先(xian)考核指(zhi)標(biao)(biao)(biao)包括 KPI 數(shu)量指(zhi)標(biao)(biao)(biao)、GS 過(guo)程事件行為指(zhi)標(biao)(biao)(biao)以(yi)及 KCI 素質指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，且指(zhi)標(biao)(biao)(biao)要(yao)確(que)定。 二、其次，公平(ping)的方(fang)式(shi)涉及能力、任務、職級等(deng)方(fang)面，本身(shen)存在權限區別，但在
在績(ji)效評價時，管(guan)理者(zhe)(zhe)可能(neng)有意或無意犯(fan)下一(yi)些錯誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)(hua)(hua)傾(qing)向(xiang)。將(jiang)考(kao)核(he)者(zhe)(zhe)的某一(yi)優點或缺點擴大，以偏(pian)概全，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無是處(chu)，這種傾(qing)向(xiang)，往(wang)往(wang)反(fan)映管(guan)理者(zhe)(zhe)憑個人印象考(kao)核(he)下屬。 二、寬容化(hua)(hua)(hua)或者(zhe)(zhe)嚴格化(hua)(hua)(hua)傾(qing)向(xiang)。前者(zhe)(zhe)是考(kao)核(he)中不敢負
績效考核作為績效管理的一(yi)(yi)部分，在執行時有以下(xia)注意要(yao)點 一(yi)(yi)、目標關聯戰略。確保(bao)員工實施(shi)目標與公司戰略緊(jin)密(mi)相(xiang)關，且能支撐上級(ji)領導的 KPI。 二(er)、及時反饋(kui)(kui)溝通。增加(jia)與員工績效反饋(kui)(kui)的溝通頻率，不(bu)能僅用一(yi)(yi)套數據公式(shi)讓員工了(le)解績效，要(yao)確保(bao)
在(zai)做績效管理(li)時(shi)，可(ke)能(neng)(neng)存(cun)在(zai)辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提(ti)取的績效指(zhi)標(biao)(biao)卻(que)不(bu)好評分(fen)的問(wen)題(ti)，這(zhe)不(bu)是(shi)標(biao)(biao)準和打分(fen)的問(wen)題(ti)，而是(shi)指(zhi)標(biao)(biao)本(ben)(ben)身不(bu)合理(li)。例如信息(xi)通(tong)報這(zhe)個指(zhi)標(biao)(biao)，本(ben)(ben)意是(shi)希望崗位能(neng)(neng)及時(shi)準確將相關政策告知公(gong)司內部各部門，避免(mian)業(ye)務損失(shi)，這(zhe)本(ben)(ben)身很(hen)重(zhong)要但不(bu)能(neng)(neng)直接考，因為概念太(tai)籠統，
績(ji)效(xiao)評價(jia)當中(zhong)最重要的(de)(de)(de)是問題分(fen)析，也就是幫(bang)助(zhu)員工找到問題，并分(fen)析出產生的(de)(de)(de)原因，這也是管(guan)理者，最能給予員工支(zhi)持的(de)(de)(de)地(di)方，績(ji)效(xiao)分(fen)析如何開展，通常(chang)可以從四個(ge)維度來(lai)開展分(fen)析： 一、指標(biao)本身。是否存(cun)在指標(biao)設計，或者是目(mu)標(biao)值不合理的(de)(de)(de)地(di)方。 二、
有績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)是不是就(jiu)意味著可(ke)(ke)(ke)以放松(song)或者(zhe)不要日常管(guan)理了？這是很多 hr 或者(zhe)管(guan)理者(zhe)都存在的一個認知誤(wu)區，答案是萬萬不能。績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)因為(wei)往往會和薪酬掛(gua)鉤，確實在一定程(cheng)度上可(ke)(ke)(ke)以提高員工(gong)工(gong)作的自主性，同時(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指標也可(ke)(ke)(ke)以更加清晰準確地為(wei)員工(gong)工(gong)作指引方向，
某公司(si)在實施績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)時(shi)，因忽略企業文(wen)化(hua)(hua)與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的融(rong)合。致使員工產(chan)生抵觸(chu)情緒，影響(xiang)整體(ti)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，企業文(wen)化(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)提供支(zhi)撐。優化(hua)(hua)建議如下。 一、文(wen)化(hua)(hua)融(rong)合。將企業文(wen)化(hua)(hua)核心(xin)價值觀融(rong)入績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系，使績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)和評估標(biao)準與企業文(wen)化(hua)(hua)相契(qi)合，增(zeng)強
在進行管理時，對(dui)于(yu)公司人(ren)(ren)員并非都要進行考核。 一、公司人(ren)(ren)群中，有 10% 的人(ren)(ren)是(shi)混日子的，對(dui)這類(lei)人(ren)(ren)怎(zen)么考核都難以出業(ye)績(ji)，只需用績(ji)效管理制度淘(tao)汰他們(men)。 二、還(huan)有 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優秀的，不考核他們(men)也能創造(zao)好(hao)業(ye)績(ji)，過(guo)度考核
一個完整的(de)績效(xiao)指(zhi)標(biao)，至(zhi)少(shao)應該由四個部分組成(cheng)： 一、指(zhi)標(biao)名稱。這個指(zhi)標(biao)叫什(shen)么，比如成(cheng)交率(lv)、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)定(ding)義。這個指(zhi)標(biao)，它(ta)到底是什(shen)么意思，并不是每個指(zhi)標(biao)都有標(biao)準的(de)名稱，有些指(zhi)標(biao)就是設計者，根據自己的(de)理解取(qu)
某(mou)公司推(tui)行績(ji)(ji)效管(guan)理(li)時(shi)出現(xian)形式主義傾向，雖有詳細考核(he)表(biao)格和流程。但實(shi)際考核(he)走過場，未真實(shi)反(fan)映員工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現(xian)，導(dao)致員工(gong)對其失去(qu)信心、工(gong)作(zuo)積極性(xing)下降。 一、明確(que)考核(he)目的。重申績(ji)(ji)效管(guan)理(li)旨在提升員工(gong)績(ji)(ji)效和組織效率，而非單純填(tian)表(biao)打分。 二、強
做好績效(xiao)(xiao)面談(tan)，員(yuan)工的問(wen)題會減少(shao)百分之八(ba)十。很多的管理者會特(te)別(bie)煩績效(xiao)(xiao)面談(tan)這(zhe)個事(shi)情(qing)，覺(jue)得公司(si)那(nei)么忙還要跟員(yuan)工進行(xing)績效(xiao)(xiao)面談(tan)，真的是(shi)太(tai)浪(lang)費時(shi)間，但作(zuo)為管理者你必(bi)須要認清(qing)楚一個現實。那(nei)就(jiu)是(shi)正是(shi)因為你太(tai)忙，你沒有(you)時(shi)間和員(yuan)工進行(xing)績效(xiao)(xiao)面談(tan)。員(yuan)工的工作(zuo)就(jiu)會出
什么是(shi)(shi) OKR 績效管理(li)模(mo)式，可以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維度(du)來看，其中(zhong) O 代表就是(shi)(shi)一個(ge)組織(zhi)，或者一名員工(gong)，在未來一段時間內(nei)渴(ke)望達成(cheng)的目標(biao)，而 KR 代表的是(shi)(shi)關鍵成(cheng)果，也就是(shi)(shi)為了(le)完成(cheng)目標(biao)所必須達成(cheng)的主要(yao)工(gong)作結(jie)果。比(bi)如給自己(ji)定一個(ge)目標(biao)，
某互聯網企業采用(yong)量化指標（如(ru)用(yong)戶(hu)增長率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀評(ping)價（如(ru)創(chuang)新能力、團(tuan)隊協作等）相結合(he)的(de)績(ji)效(xiao)管理方式。通過定期數(shu)據分(fen)析和(he) 360 度(du)反饋，實(shi)現對(dui)員(yuan)工績(ji)效(xiao)的(de)全面理解，提升團(tuan)隊整體效(xiao)能。優化建議。 一、明確權重分(fen)配。依據崗位(wei)特(te)性和(he)組