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如(ru)何為新(xin)員工(gong)制定試(shi)用期考核(he)目標(biao)。從考核(he)內容來看，至少應包含三個(ge)維(wei)度： 一(yi)、能力素(su)質(zhi)目標(biao)：明(ming)確新(xin)員工(gong)試(shi)用期需掌握(wo)的具(ju)體專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)知(zhi)識和技能，不能是(shi)籠統概(gai)念(nian)。例如(ru)招(zhao)聘專(zhuan)(zhuan)員入職后要掌握(wo)三項專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)技能，像掌握(wo)特定招(zhao)聘軟件使用方法(fa)、獨立(li)進行面試(shi)邀約、根
績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)是(shi)(shi)編出來的(de)，也不(bu)(bu)是(shi)(shi)照搬照抄套用的(de)，更(geng)不(bu)(bu)是(shi)(shi)憑(ping)空(kong)想象(xiang)出來的(de)。很多企業的(de)hr和管理者在提取指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)時，第一反應就是(shi)(shi)去套模板(ban)，經常被問(wen)到(dao)一個問(wen)題：研發人(ren)(ren)員考核應該(gai)用什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，銷售人(ren)(ren)員考核應該(gai)用什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，財(cai)務(wu)人(ren)(ren)員考核又(you)應該(gai)用什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)等(deng)等(deng)，我咋知(zhi)
記住這三個試(shi)(shi)用期考核的核心原則(ze)，可(ke)以幫你規避大多數試(shi)(shi)用期用工風險(xian)。 一、快。也就是試(shi)(shi)用期考核速(su)度(du)要快，頻率要高，千萬不要等到試(shi)(shi)用期結(jie)束再考，因為本身(shen)就是招(zhao)聘工作的延伸(shen)，是對新(xin)員工的進一步選拔，其目(mu)的就是通過多維度(du)的評價，判斷新(xin)員工的能
什么(me)是績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)？它(ta)是由員工(gong)，在績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核(he)周期(qi)開(kai)始前，與公(gong)司(si)簽訂的對于(yu)自身績(ji)(ji)(ji)效(xiao)達成的承諾，因此又(you)稱為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)承諾書，簽訂績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)有一個基本前提(ti)，就是公(gong)司(si)與員工(gong)在考核(he)目標上達成了(le)共識(shi)，它(ta)的作用體現在三個方面： 一、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)可以讓(rang)員工(gong)和(he)企業(ye)，更加
某公司推行績(ji)效管理時出(chu)現(xian)形式(shi)主義(yi)傾(qing)向，雖有詳細考核表(biao)格(ge)和(he)(he)流程。但實際考核走過場(chang)，未真實反映員(yuan)工工作(zuo)表(biao)現(xian)，導致員(yuan)工對(dui)其失去信心(xin)、工作(zuo)積極性下降。 一、明確考核目的(de)。重申績(ji)效管理旨在提升員(yuan)工績(ji)效和(he)(he)組織效率，而非單純填(tian)表(biao)打分。 二、強(qiang)
一、績效考核(he)流于(yu)形(xing)式(shi)。管理(li)層和人力資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)為了考核(he)而考核(he)，每(mei)個月到(dao)了要統計的(de)時(shi)候(hou)。大家就一起演戲(xi)，然后年底發(fa)獎金的(de)時(shi)候(hou)，人力資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)就發(fa)一堆(dui)表(biao)格(ge)下(xia)去(qu)，每(mei)個部(bu)門(men)開始打分(fen)。至于(yu)怎么打不(bu)知道，于(yu)是就你好我好大家好，這(zhe)次給我打高(gao)點，下(xia)次給他打高(gao)點。
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下(xia)一(yi)些錯誤傾向： 一(yi)、光(guang)環(huan)化傾向。將考核(he)(he)者的某一(yi)優點或缺點擴大，以偏概全，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無是(shi)(shi)處，這(zhe)種傾向，往往反映管理者憑個(ge)人印象(xiang)考核(he)(he)下(xia)屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是(shi)(shi)考核(he)(he)中不敢負
小公(gong)司(si)的(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)核周(zhou)期是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公(gong)司(si)大小關系不(bu)大，主要看業務(wu)的(de)(de)(de)特(te)點。當(dang)然小公(gong)司(si)和大公(gong)司(si)相比的(de)(de)(de)話，業務(wu)的(de)(de)(de)復雜度可能并(bing)不(bu)高，考(kao)核周(zhou)期其實就是(shi)工作(zuo)成(cheng)效(xiao)的(de)(de)(de)反饋周(zhou)期。反饋周(zhou)期越短效(xiao)果(guo)肯定越明顯，一個當(dang)天就能把工作(zuo)完成(cheng)，就能出考(kao)核結果(guo)的(de)(de)(de)，如果(guo)把
什么是(shi) OKR 績效管理模式，可(ke)以將其分(fen)為(wei)(wei) O 和(he) KR 兩個(ge)維度來(lai)看，其中(zhong) O 代表就(jiu)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)組織，或者一(yi)(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)(yi)段時間內渴望(wang)達成的目標，而 KR 代表的是(shi)關鍵(jian)成果，也就(jiu)是(shi)為(wei)(wei)了完(wan)成目標所必須(xu)達成的主要工作結果。比如給自己定一(yi)(yi)個(ge)目標，
績效考核的(de)(de)正(zheng)確使(shi)用方法(fa)，具體(ti)內容如下。 一(yi)、績效考核的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增(zeng)加員(yuan)工(gong)收入，若員(yuan)工(gong)覺(jue)得是(shi)扣(kou)工(gong)資則制度(du)有問(wen)題。 二、績效管(guan)理的(de)(de)環(huan)節。應包含(han)計劃制定、工(gong)作執行、結果(guo)評(ping)價和個人反饋四個環(huan)節，考核只是(shi)其(qi)中之(zhi)一(yi)。若設(she)計過(guo)于(yu)強調考核，員(yuan)
績效(xiao)考(kao)核的(de)結(jie)果出來了(le)，公司問應(ying)該如何分(fen)(fen)析(xi)？績效(xiao)考(kao)核結(jie)果的(de)分(fen)(fen)析(xi)最(zui)重要(yao)的(de)是兩(liang)個(ge)維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)(bu)門(men)(men)績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第二維(wei)度，個(ge)人績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)(bu)門(men)(men)績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的(de)作用，主要(yao)用來判斷部(bu)(bu)門(men)(men)整體績效(xiao)達成情(qing)況，幫助找出各(ge)部(bu)(bu)門(men)(men)下階段(duan)工(gong)作改進的(de)
在績效管理中，因提取過多考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標會(hui)導(dao)致(zhi)考(kao)(kao)核(he)重點不清(qing)晰、難度大(da)(da)等問題，所(suo)以(yi)要學會(hui)篩選指(zhi)標，可(ke)采用六維度指(zhi)標篩選法： 一(yi)、可(ke)理解(jie)：指(zhi)標定義(yi)需(xu)易懂且不易被誤(wu)解(jie)，若大(da)(da)家不明白考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標含(han)義(yi)，考(kao)(kao)核(he)意義(yi)不大(da)(da)。 二、可(ke)控制(zhi)：崗位工(gong)作人員(yuan)應能直接
一(yi)個(ge)(ge)完整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)，至少(shao)應(ying)該由四個(ge)(ge)部(bu)分組成： 一(yi)、指(zhi)(zhi)標(biao)名稱。這個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)叫什么(me)，比(bi)如成交率、生產量、銷售額、銷售毛利等(deng)(deng)等(deng)(deng)。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)定義。這個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)，它到底是(shi)什么(me)意思，并不是(shi)每個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)都有(you)標(biao)準(zhun)的名稱，有(you)些指(zhi)(zhi)標(biao)就是(shi)設(she)計(ji)者(zhe)，根據自(zi)己的理解取
小(xiao)(xiao)公司的(de)(de)(de)(de)業(ye)績考(kao)核不能(neng)以部門為(wei)單(dan)位，我們的(de)(de)(de)(de)目標(biao)和關注點(dian)是(shi)為(wei)客戶服務，小(xiao)(xiao)公司小(xiao)(xiao)團(tuan)隊的(de)(de)(de)(de)優勢就是(shi)靈(ling)活和機動性。以始為(wei)終(zhong)，以客戶需求為(wei)導(dao)向(xiang)，小(xiao)(xiao)公司的(de)(de)(de)(de)考(kao)核一(yi)定要(yao)以企業(ye)的(de)(de)(de)(de)最小(xiao)(xiao)經營單(dan)元或者作(zuo)(zuo)業(ye)單(dan)元為(wei)單(dan)位進行考(kao)核。才能(neng)真正驅動每個能(neng)夠帶著腦(nao)子(zi)拿到工作(zuo)(zuo)結(jie)果的(de)(de)(de)(de)員(yuan)
某公司在(zai)實施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理時，因忽略企業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)與(yu)(yu)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的融(rong)合。致使(shi)員工產生抵觸情緒，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，企業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)未(wei)能為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理提供(gong)支撐。優化(hua)(hua)建(jian)議(yi)如下。 一、文(wen)(wen)化(hua)(hua)融(rong)合。將企業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)核心(xin)價值觀融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理體系，使(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標和評估標準與(yu)(yu)企業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)相(xiang)契合，增(zeng)強
在(zai)(zai)做績效管理時(shi)，可能(neng)存在(zai)(zai)辛(xin)辛(xin)苦苦提(ti)取的(de)(de)績效指(zhi)標卻(que)不(bu)(bu)好(hao)評(ping)分的(de)(de)問題，這(zhe)不(bu)(bu)是標準(zhun)和打分的(de)(de)問題，而是指(zhi)標本身不(bu)(bu)合理。例如(ru)信息通報這(zhe)個指(zhi)標，本意是希(xi)望崗位能(neng)及(ji)時(shi)準(zhun)確將(jiang)相關政策告知公司內(nei)部各部門，避免業(ye)務損失，這(zhe)本身很重要(yao)但不(bu)(bu)能(neng)直接考，因(yin)為概念太籠(long)統，
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)都是無效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)，主要有以下(xia)幾種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)周(zhou)期長(chang)。比如(ru)只有年度考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)或半年度考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)，一(yi)年考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩次，大(da)家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)流(liu)于形(xing)式。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)與(yu)績(ji)效未掛鉤(gou)。雖有月(yue)度或季度考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)，但與(yu)月(yue)度或季度績(ji)效基本無關(guan)。例如(ru)一(yi)
中(zhong)小企業(ye)(ye)績效考(kao)核存(cun)在的問題(ti)及解決方法(fa)。 一、中(zhong)小企業(ye)(ye)績效考(kao)核存(cun)在的問題(ti)。 1. 方案不(bu)合理。很多小企業(ye)(ye)績效考(kao)核方案大而(er)全(quan)，照搬大企業(ye)(ye)，采用部門領導給員工打分的方式。小企業(ye)(ye)工作分工和工作量定額不(bu)清楚，可量化定性指標有(you)限(xian)，
在做(zuo)績效(xiao)考(kao)核(he)時要考(kao)慮如何保證(zheng)公(gong)平公(gong)正。 一、要做(zuo)到公(gong)平公(gong)正，首先考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)包括(kuo) KPI 數量指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，且(qie)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)要確定。 二、其次，公(gong)平的(de)方式涉(she)及(ji)能(neng)力、任(ren)務、職級等方面，本(ben)身存在權限區(qu)別，但(dan)在
績效評價當中最重要(yao)的是(shi)(shi)問題分(fen)(fen)析，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)幫助員(yuan)工找到問題，并分(fen)(fen)析出產生的原因，這也(ye)是(shi)(shi)管理(li)者(zhe)，最能(neng)給予員(yuan)工支持的地方，績效分(fen)(fen)析如何開展，通常(chang)可以(yi)從四個維度來開展分(fen)(fen)析： 一、指(zhi)標本身。是(shi)(shi)否存在指(zhi)標設(she)計，或者(zhe)是(shi)(shi)目標值不(bu)合理(li)的地方。 二、
績效(xiao)考核的周期一定不(bu)能(neng)太(tai)長(chang)，周期太(tai)長(chang)會出現三個(ge)問題(ti)： 一、可能(neng)導致考核不(bu)準，尤其是公(gong)司(si)數據收集不(bu)好時，績效(xiao)結果(guo)失真嚴重，影響考核公(gong)平性。 二、不(bu)能(neng)及時發現和總(zong)結問題(ti)，等到問題(ti)堆積(ji)時，可能(neng)不(bu)知如何下(xia)手。 三、容易(yi)導致員工前期
員(yuan)工績(ji)效不(bu)好責(ze)任在誰呢？大多數(shu)管理者認為(wei)是員(yuan)工的(de)問題。經實際研究調研，影響員(yuan)工績(ji)效的(de)原因 75%來(lai)自環境因素，25%才是個人因素。不(bu)知道這個數(shu)據對(dui)于關注(zhu)績(ji)效提升(sheng)的(de)管理者有(you)沒(mei)有(you)一點(dian)提示！誰偷走了(le)員(yuan)工的(de)績(ji)效，任務有(you)沒(mei)有(you)完成，責(ze)任是在誰呢，是在管
銷售業績崗位的(de)績效(xiao)考(kao)核(he)設計有(you)三(san)個要點： 一、采用業績提(ti)成加月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核(he)的(de)方式(shi)。 二、業績提(ti)成與本人(ren)收(shou)入掛(gua)鉤(gou)，月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核(he)不(bu)與本人(ren)收(shou)入掛(gua)鉤(gou)。 三(san)、月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)核(he)與績效(xiao)額(e)(e)外(wai)獎(jiang)勵(li)掛(gua)鉤(gou)，表現優(you)異員工有(you)額(e)(e)外(wai)績效(xiao)獎(jiang)勵(li)，表現欠
某制造(zao)企業實施績效監控(kong)系(xi)統，定(ding)期評(ping)估員工工作表現。通過數據(ju)分析，管理者能快速識別(bie)優秀(xiu)員工和問題，及時(shi)調整資(zi)源與培訓計劃，提高了(le)生(sheng)產(chan)效率并降低(di)成本。但部(bu)分員工對監控(kong)系(xi)統有抵觸情緒，影響工作積極性。 改(gai)革建議如下： 一、溝通透明(ming)。讓
小公司(si)(si)千萬不要隨(sui)便搞(gao)績(ji)效，小公司(si)(si)過去往往都比(bi)較隨(sui)意，基(ji)本(ben)上是沒(mei)有(you)怎么管理。所(suo)以很(hen)(hen)多(duo)老(lao)(lao)板多(duo)少會(hui)對績(ji)效有(you)很(hen)(hen)大的期待，沒(mei)搞(gao)過績(ji)效的以為大公司(si)(si)能做起來都是因為績(ji)效做得(de)好。于是很(hen)(hen)多(duo)老(lao)(lao)板就會(hui)覺(jue)得(de)你(ni)不聽(ting)話(hua)是吧，搞(gao)績(ji)效；你(ni)執(zhi)行力(li)不強(qiang)，搞(gao)績(ji)效；一(yi)旦沒(mei)業績(ji)，也
進入(ru)新公司(si)快速(su)搭建績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)體系，需做好以下三件核心工(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)位分類。在深入(ru)了解公司(si)基礎上，將公司(si)所(suo)有崗(gang)位分為管理(li)(li)層崗(gang)位、職(zhi)能崗(gang)位和(he)業績(ji)(ji)(ji)崗(gang)位三類，目的是(shi)為設計對應績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核工(gong)具。 二(er)、選擇績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核工(gong)具。 1、管理(li)(li)層崗(gang)位：主(zhu)
年底時，很多老板會(hui)悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)(yuan)工簽署 PIP（績效(xiao)改進計劃）。PIP 表(biao)面(mian)上是公司進行內(nei)部優化激勵、幫助員(yuan)(yuan)工成長的方式(shi)，實則可能(neng)是公司認為員(yuan)(yuan)工去年表(biao)現(xian)一(yi)般，準(zhun)備(bei)提前(qian)收(shou)集(ji)證(zheng)據以便零賠償金(jin)合法裁員(yuan)(yuan)。面(mian)對(dui)(dui) PIP，打工人應這樣(yang)做： 一(yi)、謹慎對(dui)(dui)待
很(hen)多(duo)管(guan)理者存在錯誤認知，認為績效提(ti)升(sheng)就意味著員(yuan)(yuan)工成長(chang)，實際(ji)上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部(bu)門成員(yuan)(yuan)少而拼命加班，績效雖提(ti)升(sheng)，但個人成長(chang)停滯。很(hen)多(duo)管(guan)理者在績效管(guan)理中只關注(zhu)目標達成，忽視員(yuan)(yuan)工成長(chang)，還(huan)誤以為給(gei)員(yuan)(yuan)工壓擔子是培(pei)養，實則(ze)適得(de)其反。
績效(xiao)(xiao)輔(fu)導過(guo)程中，管(guan)(guan)理者往往比較(jiao)怵(chu)績效(xiao)(xiao)面談，尤(you)其是(shi)一(yi)些專(zhuan)業型人才，轉做管(guan)(guan)理崗位的(de)，因為(wei)溝通不是(shi)他們的(de)專(zhuan)長，但作為(wei)管(guan)(guan)理者無可回(hui)避，所以HR需要給管(guan)(guan)理者提供，溝通技巧和績效(xiao)(xiao)輔(fu)導能力提升的(de)相關培訓。除了(le)幫(bang)助管(guan)(guan)理者提升技能外(wai)，還可以通過(guo)績效(xiao)(xiao)面談工具，
績效(xiao)考核(he)難做的(de)核(he)心原因(yin)是(shi)無(wu)效(xiao)動作(zuo)(zuo)太多。當考核(he)表中(zhong)有諸多考核(he)項且被分解成權重小的(de)項目時，考核(he)會很(hen)泛，無(wu)效(xiao)動作(zuo)(zuo)被放大。 真(zhen)正的(de)績效(xiao)重點就(jiu)被淹沒。沒有重點就(jiu)沒有導向，沒有強調就(jiu)沒有牽引。所以對于(yu)管理者(zhe)而言，應始終緊盯影響目標達成的(de)關鍵點，可