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年(nian)底(di)時，很多(duo)老板會悄悄給員工(gong)(gong)(gong)簽(qian)署 PIP（績效(xiao)改進計劃）。PIP 表面上是公(gong)(gong)司進行(xing)內部優化(hua)激(ji)勵、幫助員工(gong)(gong)(gong)成長(chang)的方式，實則可能是公(gong)(gong)司認為員工(gong)(gong)(gong)去年(nian)表現一(yi)般，準備提(ti)前(qian)收集(ji)證(zheng)據以便零(ling)賠償金合法裁員。面對 PIP，打工(gong)(gong)(gong)人應這樣做： 一(yi)、謹慎對待(dai)
做(zuo)好績(ji)(ji)效面(mian)談，員工的問題會(hui)(hui)減少百(bai)分之(zhi)八十。很(hen)多的管理者會(hui)(hui)特別煩績(ji)(ji)效面(mian)談這個(ge)(ge)事情，覺得公司那(nei)么忙還要(yao)跟員工進(jin)行績(ji)(ji)效面(mian)談，真的是(shi)太(tai)(tai)浪費時(shi)間(jian)，但作為(wei)管理者你必須要(yao)認清楚一個(ge)(ge)現(xian)實。那(nei)就(jiu)是(shi)正是(shi)因為(wei)你太(tai)(tai)忙，你沒(mei)有時(shi)間(jian)和員工進(jin)行績(ji)(ji)效面(mian)談。員工的工作就(jiu)會(hui)(hui)出
中小企(qi)業績效考核(he)(he)存在的問題及解決方(fang)法。 一、中小企(qi)業績效考核(he)(he)存在的問題。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很(hen)多小企(qi)業績效考核(he)(he)方(fang)案大(da)而(er)全，照搬大(da)企(qi)業，采用(yong)部門領導給員工(gong)打分的方(fang)式。小企(qi)業工(gong)作分工(gong)和工(gong)作量定額不(bu)清(qing)楚，可量化定性指標有限，
小(xiao)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)業(ye)(ye)績考(kao)核不(bu)能以(yi)(yi)部(bu)門為(wei)單(dan)位，我們的(de)(de)目標和關注點是為(wei)客(ke)戶(hu)服務，小(xiao)公(gong)司(si)(si)小(xiao)團隊的(de)(de)優勢就是靈活和機(ji)動(dong)性。以(yi)(yi)始為(wei)終，以(yi)(yi)客(ke)戶(hu)需求(qiu)為(wei)導向，小(xiao)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)考(kao)核一定要以(yi)(yi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)最小(xiao)經(jing)營單(dan)元(yuan)或(huo)者作業(ye)(ye)單(dan)元(yuan)為(wei)單(dan)位進行(xing)考(kao)核。才能真正驅(qu)動(dong)每個能夠(gou)帶(dai)著腦子(zi)拿到工作結果(guo)的(de)(de)員(yuan)
在績效評(ping)價時，管理者(zhe)(zhe)可(ke)能有(you)意(yi)或無意(yi)犯下一(yi)些錯誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化傾(qing)向(xiang)。將考(kao)核(he)者(zhe)(zhe)的某一(yi)優(you)點(dian)或缺點(dian)擴大，以偏概全，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無是處，這種傾(qing)向(xiang)，往(wang)往(wang)反映管理者(zhe)(zhe)憑個人印象考(kao)核(he)下屬(shu)。 二、寬容化或者(zhe)(zhe)嚴(yan)格化傾(qing)向(xiang)。前者(zhe)(zhe)是考(kao)核(he)中(zhong)不敢負
某公司績效評(ping)估(gu)后雖發現員工和團(tuan)隊績效短(duan)板，但因改進(jin)措施執行(xing)不(bu)力、缺乏持(chi)續跟蹤反饋(kui)，導致績效改進(jin)緩慢。優化(hua)(hua)建(jian)議如(ru)下(xia)。 一、明確(que)改進(jin)目(mu)標與(yu)計(ji)劃。針對績效問題與(yu)員工共同制定具(ju)體、可量化(hua)(hua)的改進(jin)目(mu)標與(yu)計(ji)劃，明確(que)責任人與(yu)完成時(shi)間(jian)。 二(er)、強化(hua)(hua)
在制定公司(si)績(ji)(ji)效獎懲機(ji)制時，要注意以(yi)下五個核(he)心原(yuan)則： 一、目標設(she)置科學合(he)理。目標不(bu)(bu)能(neng)過(guo)低，否則不(bu)(bu)經過(guo)努力(li)就能(neng)達到，會增(zeng)加(jia)企業負擔；也不(bu)(bu)能(neng)過(guo)高，若員(yuan)工再努力(li)都無法(fa)達到，就不(bu)(bu)會努力(li)，績(ji)(ji)效管理會失敗。 二、避免以(yi)懲罰(fa)為目的(de)。不(bu)(bu)要以(yi)懲罰(fa)實(shi)
主觀(guan)(guan)績效指標應該如何考(kao)核才能更準確？行(xing)為錨定等級評價法可(ke)解決這一(yi)難題，其操作主要(yao)分為三步： 一(yi)、建立(li)評價標準。給要(yao)考(kao)核的(de)主觀(guan)(guan)指標建立(li)一(yi)個由若干行(xing)為等級組成的(de)體系。需(xu)注意兩點(dian)： 1、標準中每個等級描述的(de)是可(ke)實(shi)際(ji)觀(guan)(guan)測的(de)行(xing)為。
小(xiao)公(gong)(gong)司(si)的績(ji)效考核周期是月度還是季度呢？和公(gong)(gong)司(si)大(da)小(xiao)關(guan)系不大(da)，主要看業務的特點。當然小(xiao)公(gong)(gong)司(si)和大(da)公(gong)(gong)司(si)相比的話(hua)，業務的復雜度可能并不高，考核周期其(qi)實就是工作(zuo)成(cheng)效的反饋周期。反饋周期越短效果肯定越明顯，一個當天就能把(ba)工作(zuo)完成(cheng)，就能出考核結(jie)果的，如果把(ba)
回顧(gu)上(shang)一(yi)年(nian)企(qi)業發展(zhan)，績效考核(he)存在(zai)問題，員工不(bu)接受且沒(mei)下文。原因(yin)是(shi)指標(biao)(biao)沒(mei)選(xuan)好(hao)，注意以(yi)下幾點。 一(yi)、不(bu)要(yao)把月(yue)季年(nian)指標(biao)(biao)混在(zai)一(yi)起，指標(biao)(biao)多(duo)(duo)雜(za)會降低操(cao)作性。 二(er)、績效考核(he)不(bu)是(shi)綜合考核(he)，不(bu)要(yao)混入不(bu)相關指標(biao)(biao)。 三、指標(biao)(biao)不(bu)要(yao)太單(dan)一(yi)，考核(he)需(xu)多(duo)(duo)
小(xiao)公(gong)司(si)(si)千萬不要隨便(bian)搞(gao)(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，小(xiao)公(gong)司(si)(si)過去往(wang)往(wang)都比較隨意，基本上是沒(mei)有(you)(you)怎么(me)管理。所(suo)以很多(duo)老板多(duo)少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)有(you)(you)很大(da)的期待，沒(mei)搞(gao)(gao)過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的以為大(da)公(gong)司(si)(si)能做起來(lai)都是因為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是很多(duo)老板就(jiu)會覺得你(ni)不聽(ting)話是吧，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；你(ni)執行力(li)不強，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)(ji)(ji)，也(ye)
一個(ge)完整的績效指(zhi)(zhi)(zhi)標，至少應該由(you)四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)(zhi)(zhi)標名(ming)稱(cheng)。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標叫什么(me)，比(bi)如成交率(lv)、生產量(liang)、銷售額、銷售毛利等等。 二(er)、指(zhi)(zhi)(zhi)標定義。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標，它到底是什么(me)意思，并(bing)不是每個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標都有標準的名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)(zhi)標就是設計者，根據自己(ji)的理解取
某(mou)科技公司(si)成功將(jiang)績(ji)(ji)效管理(li)與(yu)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標緊密結合，先明確長期戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標（如市(shi)場(chang)份(fen)額增長、技術(shu)創(chuang)新等），再(zai)層層分(fen)解為具體績(ji)(ji)效指標。通過定(ding)(ding)期評估員工績(ji)(ji)效，確保員工工作(zuo)支持戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標實現(xian)，提升(sheng)員工動力(li)并加速戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標實現(xian)進程。 一、明確戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)導向。制定(ding)(ding)績(ji)(ji)
如何為新員工制定試用期(qi)考核目標。從考核內(nei)容(rong)來看，至少(shao)應包含三個維(wei)度： 一、能力素質目標：明確新員工試用期(qi)需掌(zhang)握(wo)的(de)具體專(zhuan)業知識(shi)和技能，不能是籠統概念。例如招聘專(zhuan)員入職后要掌(zhang)握(wo)三項專(zhuan)業技能，像掌(zhang)握(wo)特(te)定招聘軟(ruan)件(jian)使用方法、獨立進行面(mian)試邀約、根
績(ji)效(xiao)考核的結(jie)果應該如何(he)分析(xi)？內(nei)容主(zhu)要(yao)包括了十一個(ge)方面： 一、部(bu)門(men)內(nei)績(ji)效(xiao)達(da)標人員(yuan)的名單(dan)(dan)、人數及占比。 二、部(bu)門(men)內(nei)績(ji)效(xiao)未達(da)標人員(yuan)的名單(dan)(dan)、人數及占比。通過(guo)這兩(liang)項(xiang)分析(xi)，可以讓(rang)你了解(jie)部(bu)門(men)整體的績(ji)效(xiao)達(da)成率，同時清楚哪些人在(zai)上一個(ge)考核周期是合(he)
某制造企業(ye)實施績效(xiao)監控系統，定期評估員(yuan)工(gong)工(gong)作表現。通過(guo)數據分(fen)析，管理者能(neng)快速識別優秀(xiu)員(yuan)工(gong)和問(wen)題，及(ji)時(shi)調整資源(yuan)與(yu)培訓計劃(hua)，提高了(le)生(sheng)產效(xiao)率并降低成本。但部分(fen)員(yuan)工(gong)對(dui)監控系統有抵觸情(qing)緒，影響工(gong)作積極性(xing)。 改革建議如下： 一、溝通透明(ming)。讓(rang)
績(ji)(ji)效考(kao)核難做的(de)核心原(yuan)因是無(wu)效動作太多。當考(kao)核表中(zhong)有(you)諸多考(kao)核項且被分解(jie)成權重(zhong)小的(de)項目時，考(kao)核會很泛，無(wu)效動作被放大。 真(zhen)正的(de)績(ji)(ji)效重(zhong)點就被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重(zhong)點就沒(mei)有(you)導向，沒(mei)有(you)強調就沒(mei)有(you)牽引。所以對于管理(li)者而言(yan)，應始終緊(jin)盯(ding)影響目標達成的(de)關鍵點，可(ke)
在績效管理(li)中，因提取(qu)過多(duo)考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)會導致考(kao)核重點不(bu)清晰、難(nan)度大等問題，所以要學會篩選指(zhi)標(biao)(biao)，可采用六維(wei)度指(zhi)標(biao)(biao)篩選法： 一(yi)、可理(li)解：指(zhi)標(biao)(biao)定義需易懂且(qie)不(bu)易被誤解，若大家不(bu)明白考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)含義，考(kao)核意(yi)義不(bu)大。 二、可控制(zhi)：崗位工(gong)作人員應能直接
銷售(shou)業(ye)績(ji)(ji)(ji)崗位(wei)的績(ji)(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)設計有(you)(you)三(san)個要點： 一、采用(yong)業(ye)績(ji)(ji)(ji)提成加月度(du)(du)工(gong)(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)核(he)(he)的方式(shi)。 二(er)、業(ye)績(ji)(ji)(ji)提成與本人(ren)收入掛(gua)(gua)鉤(gou)(gou)，月度(du)(du)工(gong)(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)核(he)(he)不與本人(ren)收入掛(gua)(gua)鉤(gou)(gou)。 三(san)、月度(du)(du)工(gong)(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)核(he)(he)與績(ji)(ji)(ji)效額外(wai)獎勵掛(gua)(gua)鉤(gou)(gou)，表(biao)現優異員工(gong)(gong)有(you)(you)額外(wai)績(ji)(ji)(ji)效獎勵，表(biao)現欠
績(ji)(ji)效輔導(dao)過(guo)程中，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)往往比較怵績(ji)(ji)效面(mian)談，尤其是(shi)一些專(zhuan)業型人才(cai)，轉做(zuo)管(guan)(guan)理(li)崗位的，因為溝(gou)通不是(shi)他們(men)的專(zhuan)長，但作為管(guan)(guan)理(li)者(zhe)無可(ke)回避，所以(yi)HR需(xu)要給管(guan)(guan)理(li)者(zhe)提供(gong)，溝(gou)通技(ji)(ji)巧和績(ji)(ji)效輔導(dao)能(neng)力(li)提升(sheng)的相關培訓。除了幫助管(guan)(guan)理(li)者(zhe)提升(sheng)技(ji)(ji)能(neng)外(wai)，還可(ke)以(yi)通過(guo)績(ji)(ji)效面(mian)談工具(ju)，
很(hen)多管(guan)理(li)者(zhe)存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)效提升(sheng)就意味(wei)著員工成長(chang)(chang)，實際上二者(zhe)不一(yi)定劃等號。以自身為(wei)例，曾因部門成員少(shao)而拼命加(jia)班，績(ji)效雖提升(sheng)，但個人成長(chang)(chang)停(ting)滯。很(hen)多管(guan)理(li)者(zhe)在績(ji)效管(guan)理(li)中只關注(zhu)目標達(da)成，忽視員工成長(chang)(chang)，還誤以為(wei)給(gei)員工壓擔子是培(pei)養，實則(ze)適(shi)得(de)其反。
主觀績效指(zhi)標(biao)如(ru)何評分(fen)(fen)(fen)，是困擾很(hen)多(duo)hr的難(nan)題(ti)，推薦兩種常(chang)用方(fang)法供(gong)參考(kao)： 一、直接扣分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法：以指(zhi)標(biao)的總分(fen)(fen)(fen)為基準(zhun)，提前設定(ding)(ding)好(hao)差錯(cuo)行為，或者現(xian)象的扣分(fen)(fen)(fen)標(biao)準(zhun)，每發現(xian)一例(li)，就按(an)標(biao)準(zhun)扣減一定(ding)(ding)的分(fen)(fen)(fen)值(zhi)。例(li)如(ru)，設備維護(hu)保養質量(liang)是一個考(kao)核指(zhi)標(biao)，總分(fen)(fen)(fen)是十分(fen)(fen)(fen)
對于小部(bu)(bu)門(men)，有人(ren)(ren)認為部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人(ren)(ren)拿(na)到(dao)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，下面的員(yuan)工就不可能拿(na)到(dao)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，否則對其他部(bu)(bu)門(men)不公平，理由(you)是要控制部(bu)(bu)門(men)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)比例。但作者覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人(ren)(ren)考核優(you)(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程(cheng)度上反映(ying)部(bu)(bu)門(men)工作優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)所有成員(yuan)努(nu)力的結果。 如果只有部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人(ren)(ren)能拿(na)優(you)(you)
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)核(he)都(dou)是無效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)，主要有以下幾種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)周(zhou)期長。比如(ru)只(zhi)有年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑感(gan)覺(jue)、印(yin)象打分，考(kao)(kao)(kao)核(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)績效(xiao)未掛鉤。雖有月度(du)或(huo)季度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，但與(yu)月度(du)或(huo)季度(du)績效(xiao)基本(ben)無關。例(li)如(ru)一(yi)
績效指(zhi)標不是(shi)(shi)編出來的(de)，也不是(shi)(shi)照搬照抄套(tao)用(yong)(yong)的(de)，更不是(shi)(shi)憑空(kong)想象出來的(de)。很多企(qi)業的(de)hr和管理者在提取指(zhi)標時，第一(yi)反應(ying)就是(shi)(shi)去(qu)套(tao)模板，經常被問到(dao)一(yi)個問題：研發人員考核應(ying)該(gai)用(yong)(yong)什(shen)么指(zhi)標，銷售人員考核應(ying)該(gai)用(yong)(yong)什(shen)么指(zhi)標，財(cai)務人員考核又應(ying)該(gai)用(yong)(yong)什(shen)么指(zhi)標等(deng)等(deng)，我咋知(zhi)
記住這三個試(shi)用(yong)(yong)期考核(he)的(de)核(he)心原則，可(ke)以幫你規避大多(duo)數試(shi)用(yong)(yong)期用(yong)(yong)工(gong)風險。 一(yi)、快(kuai)。也就是(shi)試(shi)用(yong)(yong)期考核(he)速度要快(kuai)，頻(pin)率要高，千萬(wan)不要等(deng)到試(shi)用(yong)(yong)期結束再考，因為本身就是(shi)招聘工(gong)作的(de)延(yan)伸，是(shi)對新員工(gong)的(de)進一(yi)步選拔，其目的(de)就是(shi)通過多(duo)維(wei)度的(de)評價，判斷新員工(gong)的(de)能
績效考(kao)核的正確使用方(fang)法，具(ju)體內容(rong)如下(xia)。 一(yi)、績效考(kao)核的目的。目的是增加員工(gong)收入，若員工(gong)覺得(de)是扣工(gong)資則(ze)制度(du)有(you)問題。 二、績效管理的環節。應包(bao)含(han)計劃制定、工(gong)作(zuo)執行(xing)、結果(guo)評價和個人反饋四個環節，考(kao)核只是其(qi)中之一(yi)。若設(she)計過于強調(diao)考(kao)核，員
某公司在績(ji)效評(ping)估時過(guo)于依賴(lai)上(shang)級主(zhu)觀評(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實際工(gong)作表現(xian)與成果(guo)。致(zhi)使(shi)員(yuan)工(gong)不(bu)滿(man)、團隊氛圍緊張，暴露(lu)出評(ping)估過(guo)程透明(ming)度與公正(zheng)性缺失問題。優化建議(yi)如(ru)下。 一、構(gou)建多元(yuan)化評(ping)估體系(xi)。涵蓋(gai)上(shang)級、同事、下屬及(ji)自我評(ping)估等，使(shi)評(ping)估結(jie)果(guo)更全面客觀。
某公司在績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)中因(yin)技術支(zhi)持不足，數據(ju)收集、分(fen)析與報告過(guo)程(cheng)繁瑣(suo)低效(xiao)。影響決(jue)策速度(du)與準確性(xing)，傳統(tong)手工方式無(wu)法適應現(xian)代績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)要(yao)求。優化(hua)建(jian)議如(ru)下。 一、引入績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)系(xi)(xi)統(tong)。采用先進系(xi)(xi)統(tong)自動收集、處理(li)和分(fen)析績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)數據(ju)，提升工作效(xiao)率與準確性(xing)，為決(jue)
從成(cheng)果(guo)角度(du)(du)(du)解釋績效管理體系，主(zhu)要(yao)包括以下 3 個方(fang)面。 一、績效管理制度(du)(du)(du)。包含目的、適用(yong)范圍、績效管理組(zu)織及(ji)職責(ze)、考核指標(biao)、考核流程、考核結果(guo)及(ji)應(ying)用(yong)、申訴及(ji)處理等要(yao)素。作為與員(yuan)工利益密切相關的制度(du)(du)(du)，除必要(yao)的制度(du)(du)(du)審批(pi)外，還需經(jing)過(guo)職工代表