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增(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效跟業績(ji)下滑(hua)、經營困(kun)難沒有直(zhi)接(jie)的(de)前(qian)置性關系(xi)。增(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效不是大家僅理解的(de)超額(e)獎金，其外(wai)延表現為增(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥(fei)。很多(duo)企業經營困(kun)難、業績(ji)下滑(hua)時，仍可(ke)(ke)做增(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效。在沒有增(zeng)(zeng)長(chang)時要盡可(ke)(ke)能牽(qian)引增(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)(ke)跑贏大盤、對手或自己(ji)，需(xu)選一個(ge)基準值（如與目標(biao)比
主觀績效(xiao)指標如何評分(fen)，是困擾很多hr的難題，推(tui)薦兩(liang)種常用方法供參考： 一、直(zhi)接扣分(fen)計分(fen)法：以指標的總分(fen)為(wei)基準(zhun)，提(ti)前設(she)定好(hao)差錯行(xing)為(wei)，或者現象(xiang)的扣分(fen)標準(zhun)，每發(fa)現一例(li)，就按標準(zhun)扣減(jian)一定的分(fen)值。例(li)如，設(she)備維護保養質量是一個考核(he)指標，總分(fen)是十(shi)分(fen)
簡單提(ti)取(qu)績(ji)效指標的(de)(de)(de)(de)三句口訣： 第一句：做什(shen)么考(kao)(kao)什(shen)么。考(kao)(kao)核(he)指標一定(ding)是(shi)從員工的(de)(de)(de)(de)崗位職(zhi)責(ze)，和(he)工作內容當中提(ti)取(qu)的(de)(de)(de)(de)，考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)就是(shi)他(ta)(ta)自(zi)己(ji)(ji)要去做的(de)(de)(de)(de)事，這樣才能(neng)保證(zheng)考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)結(jie)果，是(shi)員工自(zi)己(ji)(ji)可以控制的(de)(de)(de)(de)，他(ta)(ta)才可能(neng)通過自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)工作，取(qu)得(de)更好的(de)(de)(de)(de)成(cheng)績(ji)，以此獲得(de)獎勵。
績(ji)效(xiao)考(kao)核的結果應該如何分(fen)析？內容主要包括了十(shi)一個方(fang)面： 一、部門(men)(men)內績(ji)效(xiao)達標人(ren)員的名單(dan)、人(ren)數及(ji)占比。 二、部門(men)(men)內績(ji)效(xiao)未達標人(ren)員的名單(dan)、人(ren)數及(ji)占比。通過(guo)這兩項分(fen)析，可以讓你了解部門(men)(men)整體的績(ji)效(xiao)達成率(lv)，同時(shi)清楚哪些人(ren)在上(shang)一個考(kao)核周期(qi)是合
在當前(qian)經濟環境下，企(qi)業面臨業績增長(chang)困(kun)境時(shi)，績效考(kao)評機(ji)制(zhi)(zhi)的(de)作用(yong)值得思(si)考(kao)。以客戶所(suo)在行業為(wei)例，其傳統業務大(da)幅下滑，此時(shi)改(gai)變(bian)銷售(shou)團隊激勵機(ji)制(zhi)(zhi)等績效手段已難以拉動銷售(shou)。企(qi)業應首要(yao)思(si)考(kao)增長(chang)動力與(yu)潛(qian)力，以及組織(zhi)轉(zhuan)型(xing)如(ru)何適(shi)應外部經營(ying)環境，用(yong)組織(zhi)能力的(de)確(que)定
很多(duo)(duo)管理者存(cun)在錯(cuo)誤認(ren)知，認(ren)為(wei)績效(xiao)提(ti)升就意味(wei)著員(yuan)工成(cheng)長，實際上二者不一定劃等(deng)號。以(yi)自身為(wei)例，曾因部(bu)門(men)成(cheng)員(yuan)少而拼命加(jia)班，績效(xiao)雖(sui)提(ti)升，但個人成(cheng)長停滯。很多(duo)(duo)管理者在績效(xiao)管理中只(zhi)關注目標達(da)成(cheng)，忽視員(yuan)工成(cheng)長，還(huan)誤以(yi)為(wei)給員(yuan)工壓擔子是培養(yang)，實則適得其反。
記住這三個試(shi)(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核(he)的核(he)心(xin)原則，可以幫你規避(bi)大多(duo)數(shu)試(shi)(shi)用(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)工風險。 一、快(kuai)(kuai)。也就是(shi)(shi)試(shi)(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核(he)速(su)度(du)要快(kuai)(kuai)，頻(pin)率要高，千萬(wan)不要等到(dao)試(shi)(shi)用(yong)(yong)期(qi)結束再考，因為本身(shen)就是(shi)(shi)招(zhao)聘工作的延伸，是(shi)(shi)對新員工的進一步(bu)選拔，其目(mu)的就是(shi)(shi)通過多(duo)維度(du)的評價，判斷新員工的能
績效考(kao)核(he)的(de)周期一定不(bu)能太(tai)長，周期太(tai)長會出現三個問(wen)題： 一、可能導致(zhi)考(kao)核(he)不(bu)準，尤(you)其是公司數(shu)據收集(ji)不(bu)好(hao)時，績效結(jie)果失真嚴重，影響考(kao)核(he)公平性。 二(er)、不(bu)能及時發現和總結(jie)問(wen)題，等到問(wen)題堆(dui)積時，可能不(bu)知如何下手。 三、容易導致(zhi)員工(gong)前(qian)期
如(ru)何為新員(yuan)(yuan)工(gong)制(zhi)定試(shi)用(yong)(yong)(yong)期考(kao)核(he)目標。從考(kao)核(he)內容來(lai)看，至少應包含三個維度： 一、能(neng)力素質目標：明確(que)新員(yuan)(yuan)工(gong)試(shi)用(yong)(yong)(yong)期需(xu)掌握(wo)的具(ju)體專業知識和技能(neng)，不能(neng)是(shi)籠統概念。例如(ru)招聘(pin)專員(yuan)(yuan)入職后要掌握(wo)三項專業技能(neng)，像掌握(wo)特定招聘(pin)軟件使用(yong)(yong)(yong)方法、獨(du)立進行面試(shi)邀約、根
現在很多企業的考(kao)核(he)(he)都是無(wu)效(xiao)考(kao)核(he)(he)，主要有(you)(you)(you)以下幾種情況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)周期(qi)長。比如(ru)只有(you)(you)(you)年(nian)(nian)度考(kao)核(he)(he)或(huo)半年(nian)(nian)度考(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)(nian)考(kao)一(yi)兩(liang)次，大家憑(ping)感(gan)覺、印象打(da)分(fen)，考(kao)核(he)(he)流于形(xing)式(shi)。 二、考(kao)核(he)(he)與(yu)績(ji)效(xiao)未掛鉤。雖(sui)有(you)(you)(you)月(yue)度或(huo)季度考(kao)核(he)(he)，但(dan)與(yu)月(yue)度或(huo)季度績(ji)效(xiao)基本無(wu)關。例如(ru)一(yi)
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)正確使用方(fang)法(fa)，具體內容如下。 一(yi)、績效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。目(mu)的(de)(de)是(shi)(shi)增加員工(gong)(gong)收入(ru)，若員工(gong)(gong)覺(jue)得是(shi)(shi)扣工(gong)(gong)資(zi)則制(zhi)度有問(wen)題。 二、績效(xiao)管理的(de)(de)環節。應包含(han)計劃制(zhi)定、工(gong)(gong)作執(zhi)行、結果評價和(he)個人反饋(kui)四個環節，考(kao)核(he)(he)(he)只是(shi)(shi)其中之一(yi)。若設計過于強調考(kao)核(he)(he)(he)，員
績效輔導過程中，管(guan)理者(zhe)往(wang)(wang)往(wang)(wang)比(bi)較(jiao)怵績效面談，尤其是一些專(zhuan)業型人才，轉做管(guan)理崗位的(de)，因為溝通不是他們的(de)專(zhuan)長，但作為管(guan)理者(zhe)無可回(hui)避，所以HR需(xu)要給管(guan)理者(zhe)提(ti)供，溝通技巧和績效輔導能力提(ti)升的(de)相關培訓(xun)。除(chu)了幫助管(guan)理者(zhe)提(ti)升技能外(wai)，還可以通過績效面談工具，
績效考核(he)的(de)結果出(chu)來(lai)了，公司問應(ying)該如何分(fen)析(xi)(xi)(xi)？績效考核(he)結果的(de)分(fen)析(xi)(xi)(xi)最重(zhong)要的(de)是(shi)兩個維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)門(men)績效分(fen)析(xi)(xi)(xi)。 第二維(wei)度，個人績效分(fen)析(xi)(xi)(xi)。 其中(zhong)部(bu)門(men)績效分(fen)析(xi)(xi)(xi)的(de)作用(yong)，主要用(yong)來(lai)判斷部(bu)門(men)整(zheng)體績效達成情況(kuang)，幫助找出(chu)各部(bu)門(men)下階段工作改進的(de)
某公司在績效評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)時(shi)過于依賴上(shang)級(ji)主觀評(ping)(ping)價，忽視員工(gong)實(shi)際工(gong)作表現與成果。致使員工(gong)不(bu)滿、團(tuan)隊氛圍(wei)緊(jin)張(zhang)，暴露出評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)過程透明(ming)度與公正性缺(que)失問題。優化(hua)(hua)建議如下。 一、構建多(duo)元化(hua)(hua)評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)體系。涵蓋(gai)上(shang)級(ji)、同事、下屬及自(zi)我評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)等(deng)，使評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)結(jie)果更(geng)全(quan)面(mian)客觀。
某科技公司成功將績(ji)效管理(li)與戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)緊密結合，先明確長(chang)期(qi)(qi)戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)（如市(shi)場份(fen)額增長(chang)、技術創(chuang)新等），再(zai)層層分解為具體(ti)績(ji)效指標(biao)。通過定期(qi)(qi)評估員工績(ji)效，確保員工工作支持戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現，提(ti)升員工動力并加速戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現進程。 一(yi)、明確戰略(lve)(lve)導(dao)向。制(zhi)定績(ji)
績效(xiao)考核作為績效(xiao)管理的(de)一(yi)部分(fen)，在執行時有以下注意要(yao)點 一(yi)、目標關聯戰(zhan)略。確保(bao)員工(gong)實施目標與公司戰(zhan)略緊(jin)密相關，且能支(zhi)撐上級領導的(de) KPI。 二、及時反饋溝通。增加與員工(gong)績效(xiao)反饋的(de)溝通頻率，不能僅用一(yi)套數(shu)據公式讓員工(gong)了(le)解績效(xiao)，要(yao)確保(bao)
一個(ge)完整的績效指(zhi)(zhi)(zhi)標，至少應該由四個(ge)部(bu)分組成： 一、指(zhi)(zhi)(zhi)標名稱(cheng)。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標叫什(shen)么(me)，比如成交率、生(sheng)產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)(zhi)標定義。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標，它到(dao)底是什(shen)么(me)意(yi)思，并(bing)不是每個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標都有標準的名稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)(zhi)標就(jiu)是設計者，根據自己的理解取
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)中因技術(shu)支持不足，數(shu)據(ju)收(shou)集(ji)、分(fen)析與報告過程(cheng)繁瑣(suo)低效(xiao)(xiao)。影響決(jue)策速(su)度與準確性，傳統手(shou)工方式無法(fa)適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)要求。優(you)化建議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)系(xi)(xi)統。采用先進(jin)系(xi)(xi)統自動收(shou)集(ji)、處理(li)(li)(li)和分(fen)析績(ji)效(xiao)(xiao)數(shu)據(ju)，提升工作效(xiao)(xiao)率與準確性，為決(jue)
一、績效(xiao)考核流(liu)于(yu)形式(shi)。管理(li)層和人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部門為了考核而考核，每個月到(dao)了要統計(ji)的時候。大(da)家就一起演戲，然后年底發獎(jiang)金的時候，人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部門就發一堆(dui)表(biao)格下去(qu)，每個部門開始打(da)分。至于(yu)怎(zen)么打(da)不知道，于(yu)是(shi)就你(ni)好(hao)(hao)我好(hao)(hao)大(da)家好(hao)(hao)，這次(ci)給(gei)我打(da)高(gao)點，下次(ci)給(gei)他打(da)高(gao)點。
某制造企業實施(shi)績(ji)效監控系統(tong)，定期評估員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現。通過數據分析，管理者能快速識(shi)別優秀(xiu)員(yuan)工(gong)和問題，及時調整資源(yuan)與培訓(xun)計劃(hua)，提(ti)高了生產(chan)效率并降(jiang)低成本。但(dan)部分員(yuan)工(gong)對監控系統(tong)有(you)抵觸(chu)情(qing)緒，影響工(gong)作(zuo)積極性。 改革建(jian)議如下： 一、溝通透(tou)明。讓(rang)
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)指(zhi)標量化(hua)(hua)的四(si)(si)個方向。 一、目(mu)的與背景。 為更好評價績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)結果(guo)，希(xi)望(wang)考(kao)核(he)(he)指(zhi)標量化(hua)(hua)以客觀準確(que)評價員工(gong)工(gong)作表現，但制定績效(xiao)(xiao)標準時往(wang)往(wang)不知(zhi)如何快速制定量化(hua)(hua)指(zhi)標。 二、量化(hua)(hua)的四(si)(si)個方向。 1. 成果(guo)量化(hua)(hua)。對工(gong)
回(hui)顧上一年企業(ye)發展，績效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核存在問題(ti)，員工不(bu)(bu)接(jie)受且沒下文。原因是(shi)指(zhi)(zhi)標(biao)沒選好，注意(yi)以下幾點。 一、不(bu)(bu)要(yao)把月季年指(zhi)(zhi)標(biao)混(hun)在一起，指(zhi)(zhi)標(biao)多(duo)(duo)雜會降低操(cao)作性。 二、績效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核不(bu)(bu)是(shi)綜合(he)考(kao)(kao)(kao)核，不(bu)(bu)要(yao)混(hun)入不(bu)(bu)相關指(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)(bu)要(yao)太(tai)單一，考(kao)(kao)(kao)核需多(duo)(duo)
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)難(nan)做的(de)核(he)心原因是無效(xiao)(xiao)動(dong)(dong)作(zuo)太多。當考(kao)核(he)表中有(you)(you)(you)諸多考(kao)核(he)項(xiang)且被分(fen)解成權(quan)重(zhong)(zhong)小的(de)項(xiang)目(mu)(mu)時，考(kao)核(he)會很泛，無效(xiao)(xiao)動(dong)(dong)作(zuo)被放大。 真正的(de)績效(xiao)(xiao)重(zhong)(zhong)點(dian)就被淹沒。沒有(you)(you)(you)重(zhong)(zhong)點(dian)就沒有(you)(you)(you)導向，沒有(you)(you)(you)強調就沒有(you)(you)(you)牽(qian)引。所(suo)以對(dui)于管理(li)者而(er)言，應始(shi)終緊盯影響目(mu)(mu)標達成的(de)關鍵點(dian)，可
在做(zuo)績(ji)效考核時(shi)要考慮(lv)如何保證公(gong)平(ping)(ping)公(gong)正。 一、要做(zuo)到(dao)公(gong)平(ping)(ping)公(gong)正，首先考核指(zhi)(zhi)標包(bao)括(kuo) KPI 數量(liang)指(zhi)(zhi)標、GS 過程事(shi)件行為指(zhi)(zhi)標以及 KCI 素質指(zhi)(zhi)標，且指(zhi)(zhi)標要確(que)定。 二(er)、其次(ci)，公(gong)平(ping)(ping)的方(fang)式涉及能力、任務、職級等方(fang)面，本(ben)身存在權限區別，但在
主觀績(ji)效指(zhi)標應該如何考(kao)核才能更準(zhun)(zhun)(zhun)確？行(xing)為(wei)錨定等(deng)級(ji)評價法可解決這(zhe)一(yi)難題(ti)，其操作主要分為(wei)三步： 一(yi)、建(jian)立評價標準(zhun)(zhun)(zhun)。給(gei)要考(kao)核的(de)(de)主觀指(zhi)標建(jian)立一(yi)個(ge)由若(ruo)干行(xing)為(wei)等(deng)級(ji)組(zu)成的(de)(de)體系。需(xu)注意兩點(dian)： 1、標準(zhun)(zhun)(zhun)中每個(ge)等(deng)級(ji)描(miao)述的(de)(de)是可實際觀測(ce)的(de)(de)行(xing)為(wei)。
績(ji)(ji)(ji)效管理的(de)操作程序(xu)如下： 一、績(ji)(ji)(ji)效準備階段(duan)：主要工(gong)作內容包括：績(ji)(ji)(ji)效指標(biao)的(de)提取、標(biao)準的(de)設置、確定(ding)考核對象及考評人員(yuan)、明確各崗位指標(biao)的(de)考核方法周期及流程、設計績(ji)(ji)(ji)效獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)工(gong)進(jin)行前期的(de)績(ji)(ji)(ji)效溝通，爭取在目標(biao)的(de)制(zhi)定(ding)上和(he)大(da)家(jia)達成一致(zhi)，還有
在績效評價時，管理(li)者可能(neng)有意或無意犯下(xia)一(yi)(yi)些(xie)錯誤傾向： 一(yi)(yi)、光(guang)環(huan)化傾向。將考核者的某一(yi)(yi)優點(dian)或缺點(dian)擴大(da)，以偏概全，要(yao)么一(yi)(yi)好百好，要(yao)么一(yi)(yi)無是(shi)處，這種(zhong)傾向，往(wang)往(wang)反映管理(li)者憑個人印象考核下(xia)屬(shu)。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是(shi)考核中不敢負
某(mou)公司在(zai)實施績(ji)效管(guan)理(li)時，因忽略(lve)企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)與績(ji)效管(guan)理(li)的融(rong)(rong)合(he)(he)。致使(shi)員工產(chan)生抵觸情(qing)緒(xu)，影響整(zheng)體績(ji)效，企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)未能(neng)為績(ji)效管(guan)理(li)提(ti)供支撐。優化(hua)建議(yi)如下。 一(yi)、文(wen)(wen)化(hua)融(rong)(rong)合(he)(he)。將企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)核(he)心價值(zhi)觀(guan)融(rong)(rong)入績(ji)效管(guan)理(li)體系(xi)，使(shi)績(ji)效目標和評估標準與企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)相契合(he)(he)，增(zeng)強
在制定公司績(ji)(ji)效獎懲(cheng)機(ji)制時，要(yao)注意以下(xia)五個核心原則(ze)： 一(yi)、目標設置(zhi)科學合理(li)。目標不能(neng)過(guo)低，否則(ze)不經過(guo)努(nu)(nu)力就能(neng)達到，會(hui)增加企業負擔；也不能(neng)過(guo)高，若員工再努(nu)(nu)力都(dou)無法達到，就不會(hui)努(nu)(nu)力，績(ji)(ji)效管理(li)會(hui)失敗。 二、避免以懲(cheng)罰為(wei)目的。不要(yao)以懲(cheng)罰實
小公(gong)司千萬不要隨便搞績(ji)效(xiao)，小公(gong)司過去往(wang)往(wang)都(dou)比(bi)較隨意，基本上是沒(mei)有怎么管理。所以(yi)很(hen)多(duo)老板多(duo)少會對績(ji)效(xiao)有很(hen)大(da)的期待(dai)，沒(mei)搞過績(ji)效(xiao)的以(yi)為(wei)大(da)公(gong)司能做(zuo)起來(lai)都(dou)是因為(wei)績(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于是很(hen)多(duo)老板就(jiu)會覺得你不聽(ting)話是吧，搞績(ji)效(xiao)；你執行力不強，搞績(ji)效(xiao)；一(yi)旦沒(mei)業(ye)績(ji)，也