已加入本站3883天 , 點擊量：25795 次
績效評價當中最(zui)重(zhong)要的(de)是(shi)(shi)問題分析(xi)(xi)，也(ye)就是(shi)(shi)幫助員工找到問題，并分析(xi)(xi)出產生的(de)原因，這也(ye)是(shi)(shi)管(guan)理者(zhe)，最(zui)能給予員工支持的(de)地方(fang)，績效分析(xi)(xi)如何開展，通常可以從四個維(wei)度(du)來開展分析(xi)(xi)： 一、指標(biao)本身。是(shi)(shi)否存(cun)在指標(biao)設計，或(huo)者(zhe)是(shi)(shi)目標(biao)值不合理的(de)地方(fang)。 二、
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的結(jie)果應該如何分析(xi)？內(nei)容主要包括了十一個方面： 一、部(bu)門(men)內(nei)績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)(da)標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數及占比。 二、部(bu)門(men)內(nei)績(ji)效(xiao)(xiao)未(wei)達(da)(da)標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數及占比。通過這(zhe)兩項分析(xi)，可(ke)以(yi)讓你了解部(bu)門(men)整體的績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)(da)成率，同時清楚哪(na)些(xie)人(ren)在上一個考核周期是合
一個(ge)完整(zheng)的績效指(zhi)(zhi)標，至少(shao)應該由四個(ge)部分(fen)組成： 一、指(zhi)(zhi)標名稱。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標叫(jiao)什么，比如成交率、生產(chan)量、銷售額、銷售毛利等等。 二(er)、指(zhi)(zhi)標定義。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標，它到底是什么意思，并不是每個(ge)指(zhi)(zhi)標都有標準(zhun)的名稱，有些(xie)指(zhi)(zhi)標就(jiu)是設計(ji)者，根據自己的理解(jie)取
績(ji)(ji)效考核的正確使用方法，具體內容(rong)如下。 一、績(ji)(ji)效考核的目的。目的是(shi)增加員工收入(ru)，若員工覺(jue)得是(shi)扣工資則制度有問題。 二(er)、績(ji)(ji)效管理的環節。應包含(han)計劃(hua)制定、工作執行、結果評價和個人反(fan)饋四個環節，考核只是(shi)其中(zhong)之一。若設計過于強(qiang)調考核，員
某公司在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)中因(yin)技術支持不足，數據收集、分(fen)析與報告過程繁瑣低(di)效(xiao)(xiao)。影響決策速(su)度與準(zhun)確性，傳(chuan)統手工(gong)方式(shi)無(wu)法適應現代(dai)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)要求。優化建(jian)議如下。 一、引入(ru)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)系(xi)統。采用先進系(xi)統自動收集、處(chu)理(li)和分(fen)析績(ji)效(xiao)(xiao)數據，提(ti)升工(gong)作效(xiao)(xiao)率與準(zhun)確性，為決
簡單提取績效指標的(de)(de)三句(ju)口訣(jue)： 第一(yi)句(ju)：做(zuo)(zuo)什么考什么。考核指標一(yi)定(ding)是從員工(gong)的(de)(de)崗(gang)位職責，和工(gong)作(zuo)內容當中提取的(de)(de)，考核的(de)(de)就是他自(zi)己(ji)要去做(zuo)(zuo)的(de)(de)事，這(zhe)樣才(cai)能(neng)保證考核的(de)(de)結果，是員工(gong)自(zi)己(ji)可以控制的(de)(de)，他才(cai)可能(neng)通過自(zi)己(ji)的(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得更(geng)好的(de)(de)成績，以此獲(huo)得獎勵(li)。
如(ru)何為新(xin)員工(gong)制定試用(yong)期考核目標。從考核內容(rong)來看，至少應包含三個(ge)維度： 一、能(neng)(neng)力素質目標：明確新(xin)員工(gong)試用(yong)期需(xu)掌握的(de)具體專(zhuan)業(ye)知識和技(ji)能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是(shi)籠(long)統(tong)概念。例(li)如(ru)招聘專(zhuan)員入職后要(yao)掌握三項專(zhuan)業(ye)技(ji)能(neng)(neng)，像掌握特定招聘軟件使用(yong)方法、獨立進(jin)行面(mian)試邀約(yue)、根(gen)
績(ji)(ji)效(xiao)輔(fu)導(dao)過(guo)程中，管(guan)理(li)(li)(li)者往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績(ji)(ji)效(xiao)面談，尤(you)其是一些專(zhuan)(zhuan)業型人才(cai)，轉做管(guan)理(li)(li)(li)崗位的(de)，因為(wei)溝通不(bu)是他們的(de)專(zhuan)(zhuan)長，但作為(wei)管(guan)理(li)(li)(li)者無(wu)可回避，所以HR需(xu)要給管(guan)理(li)(li)(li)者提(ti)供，溝通技巧和績(ji)(ji)效(xiao)輔(fu)導(dao)能力提(ti)升的(de)相關培(pei)訓。除了幫助(zhu)管(guan)理(li)(li)(li)者提(ti)升技能外(wai)，還可以通過(guo)績(ji)(ji)效(xiao)面談工(gong)具(ju)，
績效考核(he)的(de)周期(qi)一(yi)定不(bu)能(neng)太(tai)長(chang)(chang)，周期(qi)太(tai)長(chang)(chang)會出現三個問題： 一(yi)、可能(neng)導致考核(he)不(bu)準(zhun)，尤其是公司數據收(shou)集不(bu)好時，績效結果失真嚴(yan)重(zhong)，影(ying)響考核(he)公平性。 二、不(bu)能(neng)及時發現和總結問題，等到問題堆積(ji)時，可能(neng)不(bu)知如何下手。 三、容易導致員工前期(qi)
員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)不好責任在誰(shui)呢？大多(duo)數(shu)管理者(zhe)認為是(shi)(shi)員工(gong)的(de)問題。經實(shi)際研(yan)究調研(yan)，影響員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)的(de)原因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素(su)，25%才(cai)是(shi)(shi)個(ge)人因(yin)素(su)。不知道(dao)這個(ge)數(shu)據對于關注績(ji)(ji)效(xiao)提(ti)升的(de)管理者(zhe)有沒有一點(dian)提(ti)示！誰(shui)偷走(zou)了員工(gong)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)，任務有沒有完(wan)成，責任是(shi)(shi)在誰(shui)呢，是(shi)(shi)在管
有(you)績(ji)(ji)效考(kao)核(he)是(shi)不(bu)是(shi)就意味(wei)著可以放松或者(zhe)不(bu)要日常管(guan)理了？這是(shi)很(hen)多 hr 或者(zhe)管(guan)理者(zhe)都存(cun)在(zai)的一(yi)個(ge)認(ren)知誤區(qu)，答案是(shi)萬萬不(bu)能。績(ji)(ji)效考(kao)核(he)因為(wei)(wei)往往會和薪酬掛(gua)鉤，確實(shi)在(zai)一(yi)定(ding)程度上可以提高員(yuan)工(gong)工(gong)作的自主性，同時(shi)績(ji)(ji)效指標也可以更加清晰準確地為(wei)(wei)員(yuan)工(gong)工(gong)作指引(yin)方向，
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)，有(you)人認為部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人拿到優秀，下面的(de)員工就(jiu)不可能(neng)拿到優秀，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)不公平，理由是要控制(zhi)部(bu)(bu)門(men)優秀比例(li)。但作者覺得很(hen)搞(gao)笑，部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人考(kao)核優秀很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)工作優秀，這(zhe)是部(bu)(bu)門(men)所有(you)成員努力的(de)結(jie)果。 如(ru)果只有(you)部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人能(neng)拿優
績效指標(biao)不(bu)是(shi)編出來的，也不(bu)是(shi)照搬照抄套用(yong)的，更不(bu)是(shi)憑(ping)空(kong)想象出來的。很多企業的hr和管理者在提(ti)取(qu)指標(biao)時，第一反應(ying)就是(shi)去套模板，經常(chang)被問(wen)到一個問(wen)題：研發人(ren)員(yuan)考核應(ying)該用(yong)什(shen)么指標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)考核應(ying)該用(yong)什(shen)么指標(biao)，財務人(ren)員(yuan)考核又應(ying)該用(yong)什(shen)么指標(biao)等等，我咋知
小公(gong)司(si)(si)千萬不要隨便搞績(ji)(ji)效(xiao)，小公(gong)司(si)(si)過(guo)去往往都(dou)比較隨意，基本上是沒(mei)有怎么管理。所以很多老板多少會(hui)對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)有很大的期待，沒(mei)搞過(guo)績(ji)(ji)效(xiao)的以為大公(gong)司(si)(si)能做起(qi)來(lai)都(dou)是因為績(ji)(ji)效(xiao)做得好。于(yu)是很多老板就會(hui)覺(jue)得你(ni)不聽(ting)話是吧，搞績(ji)(ji)效(xiao)；你(ni)執行力不強，搞績(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒(mei)業(ye)績(ji)(ji)，也(ye)
績效考核(he)難做的(de)核(he)心原(yuan)因(yin)是無效動作(zuo)(zuo)太(tai)多。當(dang)考核(he)表中有諸多考核(he)項且被(bei)分解成權(quan)重小的(de)項目時，考核(he)會很泛，無效動作(zuo)(zuo)被(bei)放大(da)。 真(zhen)正的(de)績效重點(dian)就(jiu)被(bei)淹沒(mei)(mei)(mei)。沒(mei)(mei)(mei)有重點(dian)就(jiu)沒(mei)(mei)(mei)有導向，沒(mei)(mei)(mei)有強調就(jiu)沒(mei)(mei)(mei)有牽引。所以(yi)對于管(guan)理(li)者(zhe)而言，應始終(zhong)緊盯影響目標達成的(de)關鍵點(dian)，可
主(zhu)觀績(ji)效指標(biao)如(ru)何評分(fen)，是困擾很多(duo)hr的(de)難題，推薦兩種常(chang)用方法供參考： 一(yi)(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以(yi)指標(biao)的(de)總分(fen)為基(ji)準，提前(qian)設定好差錯行為，或者現(xian)象的(de)扣分(fen)標(biao)準，每發(fa)現(xian)一(yi)(yi)例，就按標(biao)準扣減一(yi)(yi)定的(de)分(fen)值。例如(ru)，設備維護保(bao)養質量是一(yi)(yi)個考核指標(biao)，總分(fen)是十分(fen)
績(ji)效考核(he)指(zhi)標(biao)量(liang)化(hua)的四個方向(xiang)。 一、目的與背景。 為更好評(ping)價(jia)績(ji)效考核(he)結果(guo)，希望考核(he)指(zhi)標(biao)量(liang)化(hua)以客觀準確評(ping)價(jia)員(yuan)工工作表現，但制定績(ji)效標(biao)準時往往不知如何快速制定量(liang)化(hua)指(zhi)標(biao)。 二(er)、量(liang)化(hua)的四個方向(xiang)。 1. 成(cheng)果(guo)量(liang)化(hua)。對工
進(jin)入新(xin)公(gong)司(si)(si)快速搭(da)建績效(xiao)管理體(ti)系，需做好以(yi)下(xia)三件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)類。在(zai)深入了(le)解公(gong)司(si)(si)基礎上，將(jiang)公(gong)司(si)(si)所有崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)為(wei)管理層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)、職(zhi)能崗(gang)位(wei)(wei)(wei)和(he)業(ye)績崗(gang)位(wei)(wei)(wei)三類，目的是為(wei)設計對應績效(xiao)考核(he)工(gong)具。 二、選擇績效(xiao)考核(he)工(gong)具。 1、管理層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)：主
做好(hao)績效面談，員(yuan)(yuan)工(gong)的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特(te)別(bie)煩績效面談這個事情，覺得公司(si)那么(me)忙還要跟(gen)員(yuan)(yuan)工(gong)進行(xing)績效面談，真的是太浪費時(shi)間，但(dan)作為管理者你(ni)必須要認清楚一個現(xian)實。那就是正是因為你(ni)太忙，你(ni)沒(mei)有時(shi)間和員(yuan)(yuan)工(gong)進行(xing)績效面談。員(yuan)(yuan)工(gong)的工(gong)作就會出
某互聯網企(qi)業采用量化(hua)指標（如(ru)用戶增長率、轉化(hua)率等(deng)）與主(zhu)觀評價(jia)（如(ru)創新能(neng)力、團隊協作等(deng)）相結(jie)合的績(ji)效(xiao)管理方式。通過定期(qi)數(shu)據分(fen)(fen)析和 360 度反饋，實現對員工績(ji)效(xiao)的全(quan)面理解，提(ti)升團隊整體效(xiao)能(neng)。優化(hua)建議(yi)。 一、明(ming)確權重分(fen)(fen)配(pei)。依據崗(gang)位(wei)特性(xing)和組
年底時，很多(duo)老板(ban)會悄(qiao)悄(qiao)給員工(gong)簽署 PIP（績(ji)效改進計劃）。PIP 表面(mian)上是(shi)公司(si)(si)進行內(nei)部優化激(ji)勵、幫助員工(gong)成長的方式，實則可能是(shi)公司(si)(si)認(ren)為(wei)員工(gong)去年表現一(yi)般，準備(bei)提前收集證據以便零賠償金(jin)合法裁(cai)員。面(mian)對(dui) PIP，打工(gong)人應這樣做： 一(yi)、謹慎對(dui)待
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的結果(guo)出(chu)(chu)來了(le)，公司問應該(gai)如何分(fen)(fen)析(xi)(xi)？績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核結果(guo)的分(fen)(fen)析(xi)(xi)最重要(yao)的是兩個維度(du)： 第一維度(du)，部門(men)(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 第二(er)維度(du)，個人績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 其中部門(men)(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)的作用，主要(yao)用來判(pan)斷部門(men)(men)整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)達成情況(kuang)，幫助找出(chu)(chu)各部門(men)(men)下(xia)階段工作改進的
一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)核流于形式。管理層和人力資源部門(men)為了考(kao)核而考(kao)核，每(mei)個月到了要統(tong)計的(de)時候(hou)。大(da)家就一(yi)起演(yan)戲，然后年底發獎金(jin)的(de)時候(hou)，人力資源部門(men)就發一(yi)堆(dui)表格下去，每(mei)個部門(men)開始打分。至于怎么打不知(zhi)道，于是就你好我(wo)好大(da)家好，這次(ci)給(gei)我(wo)打高點(dian)，下次(ci)給(gei)他打高點(dian)。
記(ji)住這三個試(shi)(shi)用(yong)期考(kao)核(he)的(de)(de)(de)核(he)心原則，可以幫(bang)你規避大(da)多數試(shi)(shi)用(yong)期用(yong)工(gong)風險(xian)。 一、快(kuai)。也就(jiu)是試(shi)(shi)用(yong)期考(kao)核(he)速度要快(kuai)，頻率要高，千(qian)萬(wan)不要等到試(shi)(shi)用(yong)期結(jie)束再(zai)考(kao)，因為本身就(jiu)是招聘工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)延伸，是對新員工(gong)的(de)(de)(de)進(jin)一步(bu)選(xuan)拔，其(qi)目的(de)(de)(de)就(jiu)是通過多維(wei)度的(de)(de)(de)評價(jia)，判斷(duan)新員工(gong)的(de)(de)(de)能
回顧(gu)上(shang)一年企業發展，績效考(kao)核(he)存(cun)在問(wen)題，員工不(bu)(bu)接(jie)受且沒(mei)下文(wen)。原因是(shi)(shi)指標(biao)沒(mei)選好，注意以下幾(ji)點。 一、不(bu)(bu)要把月季年指標(biao)混在一起，指標(biao)多雜(za)會降低操作性。 二、績效考(kao)核(he)不(bu)(bu)是(shi)(shi)綜合考(kao)核(he)，不(bu)(bu)要混入不(bu)(bu)相(xiang)關指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)(bu)要太單一，考(kao)核(he)需(xu)多
現(xian)在很多企(qi)業的考核(he)(he)都(dou)是無(wu)效考核(he)(he)，主要有(you)以(yi)下幾種情況。 一、考核(he)(he)周期(qi)長。比如只有(you)年(nian)度(du)考核(he)(he)或(huo)半年(nian)度(du)考核(he)(he)，一年(nian)考一兩(liang)次(ci)，大家憑(ping)感覺、印(yin)象打分，考核(he)(he)流(liu)于形式。 二(er)、考核(he)(he)與(yu)績效未掛鉤。雖有(you)月(yue)度(du)或(huo)季(ji)(ji)度(du)考核(he)(he)，但與(yu)月(yue)度(du)或(huo)季(ji)(ji)度(du)績效基本無(wu)關。例如一
中(zhong)小企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存在的問題(ti)及解決方(fang)(fang)法。 一、中(zhong)小企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存在的問題(ti)。 1. 方(fang)(fang)案(an)不(bu)合理(li)。很多(duo)小企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)方(fang)(fang)案(an)大(da)而全，照搬大(da)企(qi)業(ye)(ye)，采用部門(men)領導給員工(gong)打分的方(fang)(fang)式。小企(qi)業(ye)(ye)工(gong)作分工(gong)和工(gong)作量定額不(bu)清楚(chu)，可量化定性指標有(you)限(xian)，
績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)操(cao)作(zuo)程序如下： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)準備(bei)階(jie)段：主要工作(zuo)內容包(bao)括：績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)的(de)(de)提取、標(biao)準的(de)(de)設置、確(que)定考核對象及考評人員(yuan)、明(ming)確(que)各崗位指標(biao)的(de)(de)考核方法周期及流程、設計績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制，并與員(yuan)工進行前期的(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭取在目標(biao)的(de)(de)制定上(shang)和(he)大家(jia)達成一致，還(huan)有
某(mou)公司在績效評(ping)(ping)估(gu)(gu)時過(guo)于依賴上級(ji)主觀(guan)(guan)評(ping)(ping)價(jia)，忽視員工實際(ji)工作表現(xian)與成果(guo)。致(zhi)使員工不滿、團(tuan)隊氛圍(wei)緊張(zhang)，暴露出(chu)評(ping)(ping)估(gu)(gu)過(guo)程(cheng)透明度與公正性缺(que)失問題。優化建(jian)議如下。 一、構建(jian)多元(yuan)化評(ping)(ping)估(gu)(gu)體系。涵蓋(gai)上級(ji)、同事、下屬(shu)及(ji)自我評(ping)(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)(ping)估(gu)(gu)結果(guo)更(geng)全面客觀(guan)(guan)。
某(mou)公司(si)在(zai)實施績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)時，因忽略企業文(wen)(wen)(wen)化(hua)與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的融(rong)(rong)合(he)。致(zhi)使員工產生抵觸(chu)情緒(xu)，影響整體績(ji)效(xiao)(xiao)，企業文(wen)(wen)(wen)化(hua)未能為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)提(ti)供支(zhi)撐。優化(hua)建議如(ru)下。 一、文(wen)(wen)(wen)化(hua)融(rong)(rong)合(he)。將企業文(wen)(wen)(wen)化(hua)核(he)心價值觀融(rong)(rong)入(ru)績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體系，使績(ji)效(xiao)(xiao)目標和評估(gu)標準與(yu)企業文(wen)(wen)(wen)化(hua)相契(qi)合(he)，增強