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領導(dao)(dao)暗(an)中幫(bang)助(zhu)員(yuan)(yuan)工的七(qi)個表現。 一、安排核心工作(zuo)且詳細(xi)指導(dao)(dao)，創(chuang)造完成條件。 二、工作(zuo)出錯時，在上級面(mian)前解釋(shi)、分(fen)擔責任，私下幫(bang)助(zhu)成長。 三、處理跨部(bu)門爭(zheng)執時，公(gong)平公(gong)正(zheng)，維護員(yuan)(yuan)工權益。 四、為員(yuan)(yuan)工制(zhi)定職業發展計劃，傳授(shou)經驗
在(zai)職(zhi)場中(zhong)培養做(zuo)(zuo)事和做(zuo)(zuo)人兩(liang)種能(neng)(neng)力(li)最重(zhong)要(yao)。職(zhi)場中(zhong)優秀(xiu)的人有以下(xia)明顯表現(xian)。 一、是(shi)(shi)做(zuo)(zuo)事角色轉換快、效率(lv)高、執行力(li)強且結果導向(xiang)。 二(er)、是(shi)(shi)溝(gou)通無障礙，遇到障礙也能(neng)(neng)以解決(jue)問題為出發點進行良好溝(gou)通。 三、是(shi)(shi)有自己(ji)獨(du)有的工作方式(shi)且學習能(neng)(neng)力(li)
當下(xia)屬(shu)工作未達預期時，管理者(zhe)不應只是(shi)批(pi)評，而應與下(xia)屬(shu)共同(tong)探(tan)尋問題(ti)原(yuan)因(yin)(yin)，多問幾個 “為什么”。具體做法如下(xia)： 一、在內部找(zhao)原(yuan)因(yin)(yin)：不要總是(shi)從外部找(zhao)問題(ti)，而應著眼于內部。 二(er)、在主觀上找(zhao)問題(ti)：避(bi)免在客(ke)觀方面找(zhao)借
很多人對老板(ban)(ban)不可或缺(que)(que)的能(neng)力(li)有不同看法，實際上(shang)老板(ban)(ban)真正不可或缺(que)(que)的能(neng)力(li)有三個： 一(yi)、戰略眼光：要能(neng)了解(jie)未來(lai)趨勢，從中發現(xian)與自身能(neng)力(li)和資(zi)源(yuan)匹配的商機(ji)，如同雷軍所(suo)說站在風口(kou)上(shang)豬(zhu)都能(neng)飛起來(lai)，老板(ban)(ban)要有發現(xian)風口(kou)的能(neng)力(li)。 二(er)、組(zu)織能(neng)力(li)：找到商機(ji)
管理者需(xu)具(ju)備信息辨別能力，親(qin)眼所見親(qin)耳所聞之事未(wei)必為真，傳聞更需(xu)謹慎對(dui)待。上一家公(gong)(gong)司(si)有位姓吳的(de)銷(xiao)售(shou)，在公(gong)(gong)司(si)五年，前兩年做技(ji)術表現一般(ban)，轉銷(xiao)售(shou)后如開掛般(ban)。第(di)三個(ge)月(yue)(yue)起幾乎每月(yue)(yue)是銷(xiao)冠(guan)，轉銷(xiao)售(shou)第(di)二年業績(ji)占(zhan)公(gong)(gong)司(si)總(zong)量(liang) 30%。他性格(ge)直爽受不得委屈，但因
在一段關系中誰(shui)先改(gai)變誰(shui)先受益(yi)，在職(zhi)場中主動改(gai)變，上級也會(hui)(hui)因之改(gai)變。朋友訴(su)苦稱領導(dao)(dao)外行(xing)、不明(ming)辨是非、喜歡溜須拍馬之人，自己貢(gong)獻大卻(que)未被提(ti)及(ji)，在團隊壓抑想(xiang)離職(zhi)。但換環境未必能遇(yu)理(li)想(xiang)領導(dao)(dao)，所以學會(hui)(hui)向上管(guan)理(li)、掌握向上溝通主動權很(hen)重(zhong)要。 一、管(guan)
事(shi)必躬親的管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)是不稱職的，越忙越難出(chu)成績，繼續這樣管(guan)理(li)會(hui)造成四大惡果： 一(yi)、士氣(qi)低下：自己忙得(de)不可開(kai)交，底下人(ren)沒有成就感，取(qu)得(de)成績是管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)的，出(chu)問(wen)題也(ye)歸(gui)咎于管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)。 二、效率(lv)低下：什么(me)事(shi)都(dou)需(xu)向管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)請示匯報，下屬(shu)不敢做決策，久
領導(dao)為啥會(hui)袒(tan)護小人(ren)？ 一(yi)、狗(gou)腿子因長在狗(gou)身上而得名，小人(ren)能(neng)蹦跶是因為領導(dao)默(mo)許(xu)，一(yi)個(ge)字 “絕”。 二(er)、沒人(ren)喜歡(huan)當壞人(ren)，領導(dao)也一(yi)樣，但壞人(ren)壞事總得有(you)人(ren)做。 三、有(you)些人(ren)正面競爭不(bu)過小人(ren)，便依附領導(dao)耍陰(yin)招，
在(zai)(zai)職(zhi)場上，領(ling)導(dao)(dao)的(de)類(lei)型對(dui)個人發展至關(guan)重(zhong)要(yao)。好領(ling)導(dao)(dao)能營(ying)造良好團隊氛圍、提升工(gong)作效率(lv)，而跟錯領(ling)導(dao)(dao)則會(hui)使職(zhi)業(ye)道路(lu)充滿(man)坎坷。以下(xia)是五種(zhong)會(hui)帶慢員工(gong)節奏、不(bu)值得(de)跟隨的(de)領(ling)導(dao)(dao)類(lei)型： 一、不(bu)誠信的(de)領(ling)導(dao)(dao)。這(zhe)類(lei)領(ling)導(dao)(dao)喜歡說大(da)話(hua)、畫(hua)大(da)餅，承諾無(wu)法兌現(xian)，讓(rang)員工(gong)在(zai)(zai)工(gong)
人(ren)在各種關系(xi)溝(gou)通(tong)中(zhong)(zhong)有(you)秘訣，即向(xiang)上溝(gou)通(tong)有(you)膽量、平行溝(gou)通(tong)有(you)胸懷、向(xiang)下(xia)溝(gou)通(tong)講良(liang)心。人(ren)會(hui)在不同系(xi)統中(zhong)(zhong)切換身份，關系(xi)可分為上續位（與上級(ji)領導、父母）、中(zhong)(zhong)續位（與朋友(you)、同事、愛人(ren)）、下(xia)續位（與下(xia)屬、孩子(zi)）。在企業中(zhong)(zhong)，能扛(kang)事、解決問題(ti)、打勝仗的人(ren)受歡迎(ying)，
員工不服管一(yi)(yi)招搞定！本質上是因為他(ta)(ta)對你的需(xu)求(qiu)(qiu)，已經低于(yu)你對他(ta)(ta)的需(xu)求(qiu)(qiu)了(le)，要從以下四個方面解決(jue)： 一(yi)(yi)、降低對他(ta)(ta)的需(xu)求(qiu)(qiu)。就是要證明很(hen)多工作沒有他(ta)(ta)一(yi)(yi)樣可以完(wan)成。 二(er)、大(da)膽啟用新人。安(an)排(pai)在(zai)他(ta)(ta)身(shen)邊(bian)，讓他(ta)(ta)有危機感(gan)。 三、減少資源的支持(chi)。
在(zai)項目咨(zi)詢中，很多老(lao)板(ban)都(dou)希(xi)望外聘大(da)咖解決企業人(ren)(ren)才問題(ti)。企業發展(zhan)會使對員工要求提高，老(lao)板(ban)感覺現有(you)人(ren)(ren)才跟不(bu)上發展(zhan)，便想重金聘請大(da)咖。然而，一個(ge)人(ren)(ren)取得成績需天時(shi)地利人(ren)(ren)和(he)，大(da)咖雖(sui)順應(ying)天時(shi)，但平臺是否適合其施展(zhan)才華、現有(you)人(ren)(ren)員與之(zhi)是否合拍都(dou)不(bu)確定。其成
優秀員(yuan)工辭職對公司損失巨大，因其(qi)培(pei)養成(cheng)本高，其(qi)離職給(gei)公司敲響三個警(jing)鐘： 一、分配機制(zhi)(zhi)問題：員(yuan)工收入與付(fu)出不成(cheng)比(bi)例，感(gan)覺不公平，說明(ming)公司分配機制(zhi)(zhi)可能存在缺陷。 二(er)、企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)反思：公司要思考(kao)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)建設是(shi)否(fou)為員(yuan)工生(sheng)活和家庭做(zuo)了貢獻，
有同學在人(ren)才(cai)盤(pan)點(dian)(dian)后(hou)發(fa)現人(ren)崗(gang)匹配結果(guo)不理(li)想，這是(shi)因(yin)為人(ren)才(cai)盤(pan)點(dian)(dian)前缺少組(zu)織(zhi)盤(pan)點(dian)(dian)環節(jie)。組(zu)織(zhi)盤(pan)點(dian)(dian)包括三方面內容。 一(yi)、組(zu)織(zhi)能(neng)力(li)(li)盤(pan)點(dian)(dian)。公(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)(lve)確定后(hou)，從業務價值鏈角度，按照戰(zhan)略(lve)(lve)目標要求對研發(fa)能(neng)力(li)(li)、市場能(neng)力(li)(li)、生產能(neng)力(li)(li)和人(ren)才(cai)管理(li)能(neng)力(li)(li)等(deng)進行評估，找出差
管理者每(mei)天都在做管理，而什么是管理是個重要問題。先(xian)講一個案例，前天接到客戶需求，要在昨天上午(wu) 9 點半到青島訪談(tan)，但負(fu)責該區域的(de)咨詢(xun)顧問嚴重感(gan)冒(mao)，可能無法前往。“我” 了解其身體(ti)狀(zhuang)況(kuang)后安排(pai)其休息，必要時讓(rang)其
奉(feng)勸各(ge)位，若遇到(dao)具(ju)有以下四種特(te)征(zheng)的管理者，應(ying)果斷(duan)開掉，否(fou)則對團(tuan)隊和公司(si)危害(hai)極(ji)大： 一、亂(luan)發脾氣、情緒不穩定：員(yuan)(yuan)工一聽其(qi)說話就(jiu)無名(ming)火起，想(xiang)辯(bian)駁，整個團(tuan)隊會(hui)被攪得雞(ji)犬(quan)不寧。 二、極(ji)強(qiang)(qiang)的控(kong)制(zhi)欲：時刻糾正員(yuan)(yuan)工，表面是細節控(kong)實則控(kong)制(zhi)欲強(qiang)(qiang)，
評價管(guan)(guan)理(li)者(zhe)管(guan)(guan)理(li)水平(ping)，除看團隊業績(ji)外，還要看部門人(ren)員成(cheng)長速(su)度，最重要的(de)是(shi)為(wei)公司(si)培養得力(li)(li)干將。杰克(ke)?韋爾奇說過，成(cheng)為(wei)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)前成(cheng)功是(shi)自(zi)己(ji)成(cheng)長，成(cheng)為(wei)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)后成(cheng)功與他人(ren)成(cheng)長相關(guan)，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)通過成(cheng)就他人(ren)成(cheng)就自(zi)己(ji)。但有(you)人(ren)擔憂徒弟能力(li)(li)超自(zi)己(ji)而頂替自(zi)己(ji)，對此可從
遇(yu)到好領(ling)導能助(zhu)員工發展，而無(wu)(wu)能領(ling)導則會帶(dai)來諸(zhu)多問題。無(wu)(wu)能領(ling)導一般有(you)以下九大特(te)征。 一、自己不懂還(huan)瞎指揮。 二、凡(fan)事都(dou)過(guo)問都(dou)要(yao)管。 三、只管要(yao)結(jie)果不給指導。 四(si)、事情(qing)搞砸就(jiu)怪下屬。 五、不容員工提意見，獨(du)斷專(zhuan)行。
老板存在以下五(wu)種(zhong)表(biao)現會讓(rang)員工心寒(han)，若企業有這些問題，難以留住(zhu)好員工： 一、工資千年不變：員工能(neng)力提(ti)升，自身價值增加，但工資始終不漲，老板卻愿花雙倍薪(xin)資招新人，卻不給老員工加薪(xin)。 二、死(si)摳細節(jie)：對周報晚交一小時、員工眼色表(biao)情不對等
電商總監首先(xian)要有細節(jie)才(cai)能(neng)具備戰(zhan)(zhan)略(lve)能(neng)力。在抖音 ROI 下(xia)降等(deng)當下(xia)電商環境下(xia)，要解決諸(zhu)如找誰做能(neng)打平 ROI 的大專場、直播(bo)間如何調品調話(hua)術等(deng)實際(ji)問題，空談戰(zhan)(zhan)略(lve)如重視打波或自播(bo)無意義。 中國線上零售競(jing)爭(zheng)激烈、渠道碎(sui)片(pian)化，有眾多平臺和對(dui)手
優秀(xiu)管(guan)理(li)者具(ju)備 “強(qiang)(qiang)者思(si)維”，體(ti)現在(zai)以下方(fang)面： 一、直(zhi)面現實：困難和(he)問題在(zai)職場(chang)常見，敢于直(zhi)面需要勇氣(qi)，堅(jian)持下來成為習(xi)慣(guan)，最終成為強(qiang)(qiang)者的能力(li)，不(bu)逃避、不(bu)躲避。 二、主動攬責(ze)：推卸(xie)責(ze)任、甩鍋(guo)給下屬會使人心渙散
空(kong)降(jiang)的管(guan)(guan)理(li)層(ceng)若想存活(huo)，應去帶(dai)團(tuan)隊(dui)而非(fei)單純管(guan)(guan)理(li)。因(yin)多數空(kong)降(jiang)管(guan)(guan)理(li)層(ceng)想管(guan)(guan)卻(que)管(guan)(guan)不好，最(zui)后(hou)陷入困境。來到新團(tuan)隊(dui)，需了解其(qi)情況。 一、團(tuan)隊(dui)中常(chang)有老油子，難以推動(dong)，想動(dong)他們可能(neng)因(yin)上級重(zhong)視感情而受阻；還有可能(neng)存在各(ge)種關系戶，更難處理(li)。 二、好不
很多事情我(wo)(wo)們會因害怕不(bu)確定性結果(guo)而停止行動，這(zhe)樣就沒(mei)可(ke)(ke)能了。那些百分百能做到的(de)事大概率無法(fa)讓我(wo)(wo)們提(ti)(ti)升層次，因為那是(shi)重復。而具有未知(zhi)可(ke)(ke)能性的(de)東西能讓我(wo)(wo)們提(ti)(ti)升，這(zhe)叫迭代。所以遇到能提(ti)(ti)升但不(bu)確定的(de)事，我(wo)(wo)們可(ke)(ke)以更有鈍感力。既然是(shi)不(bu)可(ke)(ke)控因素，干脆不(bu)管(guan)
2023 年與(yu)很多企業老板交(jiao)流(liu)，老板們(men)常感慨無人替自(zi)己(ji)分憂。原因主要有以下幾點。 一、首先(xian)，老板不(bu)(bu)帶團隊，其結果(guo)是公司(si)能(neng)力(li)上限(xian)取決于老板能(neng)力(li)高限(xian)。 二、其次，存在激勵不(bu)(bu)相容問題，老板掙(zheng)錢(qian)而員工(gong)沒掙(zheng)到(dao)錢(qian)，大家心思不(bu)(bu)齊(qi)，無法形成力(li)出
有同學(xue)因公(gong)司(si)干部管(guan)理(li)問(wen)題(ti)不(bu)知如何下手，現(xian)分(fen)享干部管(guan)理(li)思路(lu)。從人(ren)才(cai)管(guan)理(li)循(xun)環看，包括選(xuan)(xuan)拔、培育、評價和流用。 一、選(xuan)(xuan)拔機制。 1. 選(xuan)(xuan)拔標(biao)準。是(shi)干部選(xuan)(xuan)拔基礎，衡量是(shi)否符(fu)合崗位要求。 2. 外部招聘甄選(xuan)(xuan)。選(xuan)(xuan)拔
空降高管若要(yao)快速存活下(xia)來，核心(xin)需做好三件(jian)事： 一(yi)、對齊(qi)目標：具備老板(ban)(ban)思維(wei)，明(ming)確老板(ban)(ban)招(zhao)聘自(zi)己想解決的問題(ti)及企(qi)業(ye)年度目標，從中提煉當下(xia)工(gong)作計劃，與(yu)老板(ban)(ban)深入交流以獲支持(chi)和資源。 二、盤點團隊(dui)：新到企(qi)業(ye)要(yao)對團隊(dui)和組(zu)織摸底，了解人(ren)情世故與(yu)
老(lao)(lao)板(ban)真的不知道誰(shui)在干活(huo)誰(shui)在摸(mo)魚嗎？主(zhu)要(yao)有兩種(zhong)情(qing)況： 第一種(zhong)情(qing)況，公(gong)司(si)太大、人(ren)太多，老(lao)(lao)板(ban)顧(gu)不上(shang)每(mei)個(ge)人(ren)、每(mei)一處細(xi)節，在這(zhe)種(zhong)公(gong)司(si)里老(lao)(lao)板(ban)只能抓大放小，因為(wei)有管理者為(wei)其分(fen)擔工作，老(lao)(lao)板(ban)只關心部(bu)門整體(ti)效應，若真正(zheng)干活(huo)的人(ren)被逼走，各項指(zhi)標會變差，這(zhe)時
在巨變(bian)(bian)時代，面對動(dong)(dong)蕩(dang)環(huan)境，如(ru)如(ru)不動(dong)(dong)伺(si)機而動(dong)(dong)很(hen)重(zhong)要。當(dang)下(xia)十億(yi)(yi)(yi)人工(gong)作養四億(yi)(yi)(yi)人，三十年后將是(shi)六(liu)億(yi)(yi)(yi)人養五億(yi)(yi)(yi)人，打(da)工(gong)人內(nei)卷使白領(ling)人工(gong)變(bian)(bian)便(bian)宜，藍領(ling)工(gong)價(jia)變(bian)(bian)貴。如(ru)國內(nei)裝電視(shi)與(yu)美(mei)國價(jia)格(ge)差異、國內(nei)與(yu)香港麥(mai)當(dang)勞外(wai)賣價(jia)格(ge)變(bian)(bian)化等例子所(suo)示(shi)。判斷趨勢比(bi)預測未來容易，20
之前提到(dao)干(gan)部管(guan)理流程(cheng)，干(gan)部勝任標(biao)準是其第一環，建立標(biao)準方法如下。 一、崗位職責(ze)梳理。明確組(zu)織對管(guan)理者角色的具體期待。 二、制定能(neng)力(li)(li)模型。基(ji)(ji)于需求分析確定成功管(guan)理者必需的能(neng)力(li)(li)素質，一般分為基(ji)(ji)礎能(neng)力(li)(li)（如認知、學習、問題解決能(neng)力(li)(li)）、組(zu)
高(gao)管若患病則(ze)難治(zhi)，通常有三種病： 一、聽(ting)力下(xia)降：現場有問(wen)題卻(que)不(bu)去查(cha)看(kan)，只在(zai)辦公室看(kan)報告、聽(ting)匯報就(jiu)做(zuo)決(jue)定(ding)，失(shi)去三現主義精神，聽(ting)不(bu)到員(yuan)工(gong)真實(shi)聲音，易做(zuo)出錯(cuo)誤決(jue)策。 二(er)、視力下(xia)降：看(kan)不(bu)到機會和危(wei)機，機會來臨時憑經(jing)驗判斷而錯(cuo)過，危(wei)機來臨