已加入本站3925天 , 點擊量：25765 次
項目主管一經選(xuan)定，他就應該著手把項目團(tuan)隊(dui)組建起來(lai)。這項工(gong)作要以(yi)人(ren)(ren)員配備計(ji)劃為依據。項目團(tuan)隊(dui)成(cheng)員人(ren)(ren)選(xuan)除了滿足人(ren)(ren)員配備計(ji)劃要求(qiu)以(yi)外(wai)，至少還要考慮(lv)以(yi)下幾(ji)點： 如果組織本身無法滿足本項目的(de)人(ren)(ren)員需要，那么可以(yi)考慮(lv)外(wai)部來(lai)源。從外(wai)部招收團(tuan)隊(dui)成(cheng)員...
員(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)不好責任在(zai)誰(shui)呢？大多(duo)數管理者認為(wei)是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)問題。經實際研究調(diao)研，影響(xiang)員(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)的(de)(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素，25%才是(shi)個人因(yin)素。不知道(dao)這個數據對于關(guan)注績效(xiao)提升的(de)(de)管理者有(you)沒(mei)有(you)一點提示(shi)！誰(shui)偷走了員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)績效(xiao)，任務有(you)沒(mei)有(you)完成(cheng)，責任是(shi)在(zai)誰(shui)呢，是(shi)在(zai)管
在績效(xiao)管(guan)理(li)(li)中，因提取過多考(kao)核指標(biao)會導致考(kao)核重點不(bu)清晰、難度大等問題，所(suo)以要學會篩選(xuan)指標(biao)，可(ke)采用六(liu)維(wei)度指標(biao)篩選(xuan)法： 一、可(ke)理(li)(li)解：指標(biao)定義(yi)(yi)需易(yi)懂(dong)且不(bu)易(yi)被誤解，若大家不(bu)明(ming)白考(kao)核指標(biao)含義(yi)(yi)，考(kao)核意(yi)義(yi)(yi)不(bu)大。 二、可(ke)控制(zhi)：崗位(wei)工(gong)作(zuo)人員應能直接
績(ji)效(xiao)輔(fu)(fu)導(dao)過(guo)程(cheng)中，管(guan)理者往往比較怵(chu)績(ji)效(xiao)面談(tan)，尤(you)其(qi)是一些(xie)專(zhuan)業型人才，轉做管(guan)理崗(gang)位的(de)，因為溝通(tong)不是他們(men)的(de)專(zhuan)長(chang)，但作為管(guan)理者無可(ke)回避，所以HR需要給管(guan)理者提供，溝通(tong)技巧和績(ji)效(xiao)輔(fu)(fu)導(dao)能力提升(sheng)的(de)相關培訓。除了幫助管(guan)理者提升(sheng)技能外，還可(ke)以通(tong)過(guo)績(ji)效(xiao)面談(tan)工具(ju)，
績(ji)效(xiao)考(kao)核的結果應該(gai)如何(he)分(fen)析？內容(rong)主要(yao)包括(kuo)了十一個方面： 一、部門內績(ji)效(xiao)達標人(ren)(ren)員的名(ming)單、人(ren)(ren)數(shu)及占(zhan)(zhan)比。 二、部門內績(ji)效(xiao)未達標人(ren)(ren)員的名(ming)單、人(ren)(ren)數(shu)及占(zhan)(zhan)比。通過這兩項分(fen)析，可(ke)以讓你了解部門整體(ti)的績(ji)效(xiao)達成率，同時清(qing)楚哪些人(ren)(ren)在(zai)上一個考(kao)核周期是合
績效指(zhi)標(biao)的評分方法(fa)，需分客觀指(zhi)標(biao)和(he)主(zhu)觀指(zhi)標(biao)兩方面，首先是客觀指(zhi)標(biao)的評分，常用方法(fa)有四(si)種： 一、完(wan)成(cheng)比例計分法(fa)。員工在某個指(zhi)標(biao)上(shang)的得分，等于其該(gai)指(zhi)標(biao)的工作實(shi)際完(wan)成(cheng)情況，除以計劃(hua)目(mu)標(biao)值再乘以指(zhi)標(biao)的分數。該(gai)方法(fa)適合標(biao)準較高、員工完(wan)成(cheng)起來(lai)很(hen)困
績效(xiao)考核(he)指標量化(hua)的四(si)個(ge)方向。 一、目的與背景。 為更好評價績效(xiao)考核(he)結果，希望考核(he)指標量化(hua)以客(ke)觀準確評價員工工作表(biao)現，但制定績效(xiao)標準時往往不知如(ru)何快速(su)制定量化(hua)指標。 二、量化(hua)的四(si)個(ge)方向。 1. 成果量化(hua)。對工
在(zai)制(zhi)定公(gong)司績效獎懲機制(zhi)時(shi)，要注意以下五個核心原則(ze)： 一(yi)、目標設置(zhi)科學合(he)理。目標不(bu)能(neng)過(guo)(guo)低，否則(ze)不(bu)經過(guo)(guo)努(nu)力就能(neng)達到，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)能(neng)過(guo)(guo)高，若員(yuan)工再努(nu)力都(dou)無法達到，就不(bu)會(hui)努(nu)力，績效管理會(hui)失敗。 二、避免以懲罰為(wei)目的。不(bu)要以懲罰實
簡單提(ti)取績效指標(biao)的(de)(de)三句口訣： 第一句：做什(shen)么考什(shen)么。考核指標(biao)一定是(shi)從員工的(de)(de)崗位職責，和工作內(nei)容當中提(ti)取的(de)(de)，考核的(de)(de)就(jiu)是(shi)他(ta)(ta)自(zi)己(ji)(ji)要去(qu)做的(de)(de)事，這樣(yang)才能保證考核的(de)(de)結(jie)果，是(shi)員工自(zi)己(ji)(ji)可以控制的(de)(de)，他(ta)(ta)才可能通過自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)工作，取得(de)更好(hao)的(de)(de)成績，以此(ci)獲得(de)獎勵。
什么是 OKR 績(ji)效管(guan)理模式，可以將其分(fen)為(wei) O 和 KR 兩個(ge)維(wei)度來看，其中 O 代表就(jiu)是一個(ge)組織(zhi)，或者(zhe)一名員工，在未來一段時間內渴望達成(cheng)的(de)目標(biao)，而 KR 代表的(de)是關(guan)鍵成(cheng)果，也就(jiu)是為(wei)了完成(cheng)目標(biao)所必須達成(cheng)的(de)主要工作結果。比如給自己定(ding)一個(ge)目標(biao)，
從成(cheng)果角度(du)解釋績(ji)效管理(li)(li)體系，主(zhu)要(yao)包括(kuo)以下(xia) 3 個方面。 一、績(ji)效管理(li)(li)制(zhi)(zhi)度(du)。包含目的(de)、適用范(fan)圍、績(ji)效管理(li)(li)組織及(ji)(ji)職責、考核(he)指標、考核(he)流(liu)程、考核(he)結果及(ji)(ji)應(ying)用、申訴及(ji)(ji)處(chu)理(li)(li)等要(yao)素。作為與(yu)員(yuan)工(gong)利(li)益密切相(xiang)關的(de)制(zhi)(zhi)度(du)，除必要(yao)的(de)制(zhi)(zhi)度(du)審批外，還需(xu)經(jing)過職工(gong)代表
增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)(xiao)跟(gen)業(ye)績(ji)下滑(hua)(hua)、經營困難沒(mei)有直接(jie)的(de)前置(zhi)性關系。增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)(xiao)不(bu)是(shi)大(da)家僅理(li)解的(de)超額獎金(jin)，其外延表現為增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)(xiao)和增(zeng)肥。很多(duo)企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)下滑(hua)(hua)時，仍可(ke)(ke)做增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)(xiao)。在沒(mei)有增(zeng)長時要(yao)盡可(ke)(ke)能牽引增(zeng)長，可(ke)(ke)跑贏(ying)大(da)盤、對手或(huo)自(zi)己，需選一個基準值(zhi)（如與目標比
小公(gong)司(si)的(de)(de)業績考(kao)核(he)不能以部門為(wei)單位，我們的(de)(de)目(mu)標和(he)關注點是(shi)為(wei)客戶服務，小公(gong)司(si)小團隊(dui)的(de)(de)優勢就是(shi)靈活和(he)機動性。以始為(wei)終，以客戶需(xu)求為(wei)導向，小公(gong)司(si)的(de)(de)考(kao)核(he)一定(ding)要以企業的(de)(de)最小經營單元或者(zhe)作業單元為(wei)單位進行考(kao)核(he)。才能真正驅(qu)動每個能夠帶著腦子拿到工作結果的(de)(de)員(yuan)
年底(di)時(shi)，很多(duo)老板會悄(qiao)悄(qiao)給員工(gong)簽署 PIP（績(ji)效改進(jin)(jin)計(ji)劃）。PIP 表面上是公(gong)司進(jin)(jin)行內部優化(hua)激勵、幫助(zhu)員工(gong)成長的方式，實則(ze)可能是公(gong)司認為員工(gong)去年表現一般，準備提前(qian)收集證據以(yi)便(bian)零賠償金(jin)合法裁員。面對(dui) PIP，打工(gong)人應這樣(yang)做(zuo)： 一、謹慎對(dui)待
進入(ru)新公司快(kuai)速(su)搭建(jian)績(ji)效(xiao)管理(li)體系，需(xu)做好(hao)以(yi)下三(san)件核(he)心(xin)工作： 一、崗位(wei)(wei)分類。在深入(ru)了解(jie)公司基(ji)礎上，將(jiang)公司所有崗位(wei)(wei)分為(wei)管理(li)層崗位(wei)(wei)、職能崗位(wei)(wei)和業績(ji)崗位(wei)(wei)三(san)類，目的是(shi)為(wei)設計對應績(ji)效(xiao)考核(he)工具(ju)。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核(he)工具(ju)。 1、管理(li)層崗位(wei)(wei)：主
主(zhu)觀績效(xiao)指標(biao)應該如何考核才能更準(zhun)(zhun)(zhun)確？行(xing)為(wei)(wei)錨定(ding)等(deng)級評(ping)價法可(ke)解決這一難(nan)題，其操作主(zhu)要分為(wei)(wei)三步： 一、建立評(ping)價標(biao)準(zhun)(zhun)(zhun)。給要考核的(de)主(zhu)觀指標(biao)建立一個(ge)由若(ruo)干(gan)行(xing)為(wei)(wei)等(deng)級組(zu)成的(de)體系(xi)。需注意兩點： 1、標(biao)準(zhun)(zhun)(zhun)中每個(ge)等(deng)級描述的(de)是可(ke)實(shi)際觀測的(de)行(xing)為(wei)(wei)。
某公司績(ji)效評估后(hou)雖發現員工和團隊績(ji)效短(duan)板，但(dan)因改(gai)進(jin)(jin)(jin)措施(shi)執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)效改(gai)進(jin)(jin)(jin)緩慢(man)。優化(hua)建(jian)議(yi)如(ru)下。 一、明確(que)改(gai)進(jin)(jin)(jin)目(mu)標(biao)與計劃。針(zhen)對績(ji)效問題與員工共同制定具體、可量化(hua)的改(gai)進(jin)(jin)(jin)目(mu)標(biao)與計劃，明確(que)責任人(ren)與完成時間。 二、強化(hua)
績效評(ping)價當中最重(zhong)要(yao)的是(shi)問題(ti)分析，也就(jiu)是(shi)幫助員工找到問題(ti)，并分析出產(chan)生的原因，這也是(shi)管理(li)者(zhe)，最能給予員工支持的地方，績效分析如(ru)何開(kai)(kai)展，通常可(ke)以從(cong)四個維度來(lai)開(kai)(kai)展分析： 一、指(zhi)標本身。是(shi)否存在指(zhi)標設計，或者(zhe)是(shi)目標值不合理(li)的地方。 二、
主觀績效指標(biao)如何評分(fen)(fen)，是困擾(rao)很多hr的難題(ti)，推薦兩種常(chang)用方法供參考： 一(yi)、直接扣分(fen)(fen)計(ji)分(fen)(fen)法：以(yi)指標(biao)的總(zong)分(fen)(fen)為基準，提前設(she)定好差錯行(xing)為，或(huo)者(zhe)現象的扣分(fen)(fen)標(biao)準，每發現一(yi)例，就按標(biao)準扣減一(yi)定的分(fen)(fen)值。例如，設(she)備(bei)維護(hu)保(bao)養質量是一(yi)個考核指標(biao)，總(zong)分(fen)(fen)是十分(fen)(fen)
績效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)操作(zuo)程(cheng)序如下： 一、績效(xiao)(xiao)準(zhun)備階(jie)段：主(zhu)要工作(zuo)內容包括：績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)(de)提取、標(biao)準(zhun)的(de)(de)設(she)(she)置、確定考(kao)(kao)核(he)對象及考(kao)(kao)評人員、明確各崗位指(zhi)標(biao)的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)方法周(zhou)期及流程(cheng)、設(she)(she)計績效(xiao)(xiao)獎懲機(ji)制，并與員工進行前(qian)期的(de)(de)績效(xiao)(xiao)溝(gou)通，爭取在目(mu)標(biao)的(de)(de)制定上和大家達成一致，還(huan)有(you)
一個(ge)完整的績效指標(biao)，至少應該由(you)四個(ge)部分組成(cheng)： 一、指標(biao)名稱(cheng)(cheng)。這個(ge)指標(biao)叫(jiao)什么(me)，比(bi)如成(cheng)交率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二(er)、指標(biao)定義。這個(ge)指標(biao)，它(ta)到(dao)底是什么(me)意(yi)思，并不(bu)是每個(ge)指標(biao)都(dou)有標(biao)準的名稱(cheng)(cheng)，有些指標(biao)就是設計(ji)者(zhe)，根據自己的理解取
如何為新員(yuan)工(gong)制定(ding)試用期考核(he)目標。從考核(he)內容來看，至少應包含三個維度： 一(yi)、能(neng)力(li)素質目標：明確新員(yuan)工(gong)試用期需掌(zhang)(zhang)握的具體專業(ye)知(zhi)識和技能(neng)，不能(neng)是籠統概念(nian)。例(li)如招(zhao)聘專員(yuan)入(ru)職(zhi)后要掌(zhang)(zhang)握三項專業(ye)技能(neng)，像掌(zhang)(zhang)握特定(ding)招(zhao)聘軟(ruan)件(jian)使(shi)用方法、獨立進行面試邀約、根
有績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)是不是就意味著(zhu)可以(yi)放(fang)松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都(dou)存在(zai)的(de)一個認知誤區(qu)，答(da)案是萬萬不能(neng)。績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)因為(wei)(wei)往往會和薪酬掛鉤(gou)，確實在(zai)一定程(cheng)度上可以(yi)提高員工工作(zuo)的(de)自(zi)主性，同時績(ji)效(xiao)(xiao)指標也可以(yi)更加清晰準確地為(wei)(wei)員工工作(zuo)指引(yin)方向，
績(ji)(ji)效(xiao)考核的周期一(yi)定不(bu)能太長，周期太長會出現(xian)三個(ge)問題(ti)(ti)： 一(yi)、可(ke)能導(dao)致考核不(bu)準(zhun)，尤其是公司數據(ju)收集不(bu)好時(shi)(shi)，績(ji)(ji)效(xiao)結果失(shi)真嚴(yan)重，影響考核公平性(xing)。 二、不(bu)能及時(shi)(shi)發現(xian)和總結問題(ti)(ti)，等(deng)到問題(ti)(ti)堆(dui)積時(shi)(shi)，可(ke)能不(bu)知(zhi)如何下手。 三、容易導(dao)致員工前期
績效(xiao)考核(he)(he)難做的(de)(de)核(he)(he)心原因(yin)是無(wu)(wu)效(xiao)動(dong)作太多。當(dang)考核(he)(he)表(biao)中有(you)(you)(you)(you)諸多考核(he)(he)項且被(bei)分解成權重(zhong)小的(de)(de)項目時，考核(he)(he)會很泛(fan)，無(wu)(wu)效(xiao)動(dong)作被(bei)放大。 真正的(de)(de)績效(xiao)重(zhong)點(dian)就(jiu)(jiu)被(bei)淹(yan)沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)(you)(you)重(zhong)點(dian)就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)(you)(you)強(qiang)調就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)(you)牽(qian)引(yin)。所以(yi)對于管理者而(er)言，應始終(zhong)緊(jin)盯(ding)影(ying)響(xiang)目標達成的(de)(de)關鍵點(dian)，可(ke)
在做績效管理時，可能(neng)存在辛辛苦苦提(ti)取(qu)的(de)績效指標(biao)卻不好(hao)評分(fen)的(de)問題(ti)，這不是標(biao)準(zhun)和打分(fen)的(de)問題(ti)，而是指標(biao)本身不合理。例如(ru)信(xin)息(xi)通報這個指標(biao)，本意是希望崗(gang)位能(neng)及時準(zhun)確(que)將相關(guan)政策告知公司(si)內部(bu)各部(bu)門，避(bi)免(mian)業務(wu)損(sun)失，這本身很重要但不能(neng)直(zhi)接(jie)考，因(yin)為概念太籠統，
做好績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)(yuan)工的(de)(de)問題會減少百分之八(ba)十。很多的(de)(de)管理者(zhe)會特別煩績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)這個(ge)事(shi)情，覺得公(gong)司那么(me)忙還(huan)要跟員(yuan)(yuan)工進行(xing)(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，真的(de)(de)是太浪費時間(jian)(jian)，但作為管理者(zhe)你(ni)必須(xu)要認(ren)清楚一個(ge)現實。那就(jiu)是正是因為你(ni)太忙，你(ni)沒有時間(jian)(jian)和員(yuan)(yuan)工進行(xing)(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)(yuan)工的(de)(de)工作就(jiu)會出
一、績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)流于(yu)形式。管理層和人(ren)力資(zi)源(yuan)部(bu)門為了考(kao)(kao)核(he)而(er)考(kao)(kao)核(he)，每個月到了要統計的時候。大家(jia)(jia)就一起演(yan)戲，然后年底發獎(jiang)金的時候，人(ren)力資(zi)源(yuan)部(bu)門就發一堆表格(ge)下去，每個部(bu)門開始打(da)分(fen)。至于(yu)怎么打(da)不(bu)知道，于(yu)是就你好我好大家(jia)(jia)好，這次給我打(da)高(gao)點(dian)，下次給他打(da)高(gao)點(dian)。
績(ji)(ji)效考核的結果出(chu)來了，公司問應該如何分析(xi)？績(ji)(ji)效考核結果的分析(xi)最重要的是兩個(ge)維度(du)(du)： 第(di)一維度(du)(du)，部門績(ji)(ji)效分析(xi)。 第(di)二(er)維度(du)(du)，個(ge)人績(ji)(ji)效分析(xi)。 其中部門績(ji)(ji)效分析(xi)的作用，主要用來判斷部門整體績(ji)(ji)效達成情況，幫(bang)助找出(chu)各部門下階(jie)段(duan)工作改進的
某制造企(qi)業實(shi)施(shi)績效監(jian)控(kong)(kong)系統(tong)，定期(qi)評估員工(gong)工(gong)作表(biao)現(xian)。通(tong)過數據分(fen)析，管理(li)者能(neng)快速識別優秀(xiu)員工(gong)和(he)問題，及時調整資源與培訓計劃，提高了(le)生(sheng)產效率并降低成本。但部分(fen)員工(gong)對監(jian)控(kong)(kong)系統(tong)有(you)抵觸(chu)情緒，影響工(gong)作積極(ji)性(xing)。 改(gai)革建議(yi)如(ru)下： 一、溝通(tong)透明(ming)。讓
某(mou)公司在績效(xiao)(xiao)管理(li)中因技術支持(chi)不(bu)足，數據收集、分析與(yu)報(bao)告過程(cheng)繁瑣低效(xiao)(xiao)。影(ying)響決策速度與(yu)準確性(xing)，傳統手(shou)工方式無(wu)法(fa)適(shi)應現代(dai)績效(xiao)(xiao)管理(li)要(yao)求(qiu)。優化建議如下(xia)。 一、引入績效(xiao)(xiao)管理(li)系統。采(cai)用先進(jin)系統自動收集、處(chu)理(li)和分析績效(xiao)(xiao)數據，提升工作效(xiao)(xiao)率與(yu)準確性(xing)，為決