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在(zai)做(zuo)績效考(kao)核時要(yao)考(kao)慮(lv)如何保證公平公正。 一、要(yao)做(zuo)到公平公正，首先(xian)考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)標(biao)(biao)以及 KCI 素質指(zhi)標(biao)(biao)，且指(zhi)標(biao)(biao)要(yao)確(que)定。 二、其次，公平的方式涉及能力(li)、任(ren)務、職級等(deng)方面(mian)，本身存在(zai)權限區別，但在(zai)
進入新(xin)公(gong)司快速搭建績(ji)(ji)效管(guan)理體系，需做(zuo)好以下三件(jian)核心工(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)(gang)位(wei)分類(lei)(lei)。在(zai)深入了解公(gong)司基礎上，將公(gong)司所有崗(gang)(gang)位(wei)分為管(guan)理層崗(gang)(gang)位(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)和業(ye)績(ji)(ji)崗(gang)(gang)位(wei)三類(lei)(lei)，目(mu)的是為設(she)計對應績(ji)(ji)效考(kao)核工(gong)具。 二、選(xuan)擇績(ji)(ji)效考(kao)核工(gong)具。 1、管(guan)理層崗(gang)(gang)位(wei)：主
什(shen)么是 OKR 績效(xiao)管理模式，可(ke)以將其分為(wei) O 和 KR 兩個(ge)維度來看(kan)，其中(zhong) O 代表就(jiu)是一(yi)個(ge)組織，或者一(yi)名(ming)員工(gong)，在未來一(yi)段時(shi)間內(nei)渴望達(da)成的目標(biao)，而(er) KR 代表的是關(guan)鍵成果，也就(jiu)是為(wei)了(le)完成目標(biao)所必須(xu)達(da)成的主(zhu)要工(gong)作(zuo)結果。比(bi)如(ru)給自己(ji)定一(yi)個(ge)目標(biao)，
績效指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)(fen)方(fang)(fang)法，需分(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)兩方(fang)(fang)面，首先是客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)(fen)，常用方(fang)(fang)法有四種： 一、完成比例(li)計分(fen)(fen)法。員工在某個指(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)得分(fen)(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)工作(zuo)實際完成情(qing)況，除(chu)以計劃目標(biao)值(zhi)再乘以指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分(fen)(fen)數(shu)。該方(fang)(fang)法適合標(biao)準較高(gao)、員工完成起(qi)來很困
在進(jin)行管理(li)時(shi)，對于(yu)公司(si)人(ren)員并非(fei)都要進(jin)行考(kao)(kao)(kao)核。 一、公司(si)人(ren)群中(zhong)，有(you) 10% 的人(ren)是(shi)混日(ri)子的，對這類人(ren)怎么考(kao)(kao)(kao)核都難以出(chu)業(ye)績(ji)，只(zhi)需用(yong)績(ji)效管理(li)制度淘汰他(ta)們。 二(er)、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相當優(you)秀的，不考(kao)(kao)(kao)核他(ta)們也(ye)能創造好業(ye)績(ji)，過度考(kao)(kao)(kao)核
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)人認(ren)為部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責人拿到(dao)優(you)秀(xiu)，下面(mian)的員(yuan)工就不(bu)可(ke)能(neng)拿到(dao)優(you)秀(xiu)，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)不(bu)公(gong)平(ping)，理由是要(yao)控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)比例。但(dan)作者(zhe)覺(jue)得(de)很搞(gao)笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責人考(kao)核(he)優(you)秀(xiu)很大程度上反(fan)映部(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)秀(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)成員(yuan)努力的結(jie)果(guo)。 如果(guo)只有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責人能(neng)拿優(you)
績效考核指(zhi)標(biao)量化(hua)(hua)的四個方向(xiang)。 一(yi)、目的與背景。 為更(geng)好評價績效考核結(jie)果，希望考核指(zhi)標(biao)量化(hua)(hua)以客(ke)觀準確評價員工(gong)工(gong)作表現，但制定績效標(biao)準時往往不(bu)知如何(he)快速制定量化(hua)(hua)指(zhi)標(biao)。 二、量化(hua)(hua)的四個方向(xiang)。 1. 成果量化(hua)(hua)。對(dui)工(gong)
在績效(xiao)評價時，管理者(zhe)可能(neng)有(you)意或無意犯(fan)下(xia)一些錯誤傾(qing)向： 一、光環(huan)化傾(qing)向。將考核者(zhe)的某一優點或缺點擴大，以偏概全，要(yao)么(me)一好百好，要(yao)么(me)一無是(shi)處，這種傾(qing)向，往(wang)往(wang)反映管理者(zhe)憑個人(ren)印(yin)象考核下(xia)屬。 二、寬容(rong)化或者(zhe)嚴格化傾(qing)向。前(qian)者(zhe)是(shi)考核中不敢負
績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)結(jie)果出來了(le)，公(gong)司問應該如(ru)何分析(xi)(xi)？績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)結(jie)果的(de)分析(xi)(xi)最(zui)重要的(de)是(shi)兩個維(wei)度(du)： 第一維(wei)度(du)，部門績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)(xi)。 第二維(wei)度(du)，個人績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)(xi)。 其中部門績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)(xi)的(de)作用，主要用來判斷部門整體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達成情況，幫助(zhu)找出各部門下階段工作改進的(de)
績效(xiao)(xiao)考(kao)核難做的核心原因是(shi)無效(xiao)(xiao)動(dong)作太多。當考(kao)核表中(zhong)有(you)諸多考(kao)核項且被(bei)分解成(cheng)(cheng)權重(zhong)小的項目時(shi)，考(kao)核會(hui)很泛，無效(xiao)(xiao)動(dong)作被(bei)放(fang)大。 真正的績效(xiao)(xiao)重(zhong)點就(jiu)被(bei)淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重(zhong)點就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)強調就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)牽(qian)引。所以對(dui)于管理(li)者而言，應始終緊盯影響目標達成(cheng)(cheng)的關(guan)鍵(jian)點，可(ke)
員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)不好責任(ren)(ren)在(zai)誰(shui)呢(ni)？大多數(shu)管理者(zhe)認為是(shi)(shi)員(yuan)工的(de)(de)問題(ti)。經實際研究(jiu)調研，影響員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)的(de)(de)原(yuan)因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素(su)，25%才(cai)是(shi)(shi)個(ge)人因(yin)素(su)。不知(zhi)道這(zhe)個(ge)數(shu)據(ju)對于關(guan)注(zhu)績(ji)(ji)效(xiao)提升(sheng)的(de)(de)管理者(zhe)有(you)沒(mei)有(you)一點提示(shi)！誰(shui)偷走(zou)了員(yuan)工的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)，任(ren)(ren)務(wu)有(you)沒(mei)有(you)完(wan)成(cheng)，責任(ren)(ren)是(shi)(shi)在(zai)誰(shui)呢(ni)，是(shi)(shi)在(zai)管
從(cong)成果角度(du)(du)(du)解釋績(ji)效管理體系(xi)，主要(yao)包括以(yi)下 3 個(ge)方面(mian)。 一(yi)、績(ji)效管理制度(du)(du)(du)。包含(han)目的、適(shi)用(yong)范圍、績(ji)效管理組(zu)織(zhi)及職責、考(kao)核指標、考(kao)核流(liu)程、考(kao)核結果及應用(yong)、申訴及處理等要(yao)素。作為與員工利益(yi)密切相(xiang)關的制度(du)(du)(du)，除必要(yao)的制度(du)(du)(du)審批外(wai)，還需經過職工代表
某(mou)科(ke)技公(gong)司成(cheng)功將績(ji)效管理(li)與(yu)戰(zhan)略目(mu)標緊密(mi)結合，先明確(que)長(chang)期(qi)戰(zhan)略目(mu)標（如市場(chang)份額增長(chang)、技術(shu)創新等），再(zai)層(ceng)層(ceng)分(fen)解為具體績(ji)效指(zhi)標。通(tong)過定(ding)期(qi)評估(gu)員工績(ji)效，確(que)保員工工作支持戰(zhan)略目(mu)標實現(xian)，提升員工動力并加速戰(zhan)略目(mu)標實現(xian)進程(cheng)。 一(yi)、明確(que)戰(zhan)略導(dao)向(xiang)。制定(ding)績(ji)
某(mou)公司績效評估后雖發現員工和(he)團隊績效短板(ban)，但(dan)因改(gai)(gai)進(jin)(jin)措施(shi)執(zhi)行不(bu)力、缺乏持續跟蹤(zong)反饋，導致(zhi)績效改(gai)(gai)進(jin)(jin)緩慢。優化建議如下。 一、明確改(gai)(gai)進(jin)(jin)目標與計劃(hua)。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改(gai)(gai)進(jin)(jin)目標與計劃(hua)，明確責任(ren)人(ren)與完成時間。 二、強化
什(shen)么是績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)？它(ta)是由員(yuan)工(gong)，在績(ji)效(xiao)考(kao)核周期開始前，與公(gong)司(si)(si)簽(qian)訂的對于自身績(ji)效(xiao)達(da)成的承諾，因此又稱(cheng)為績(ji)效(xiao)承諾書，簽(qian)訂績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)有一個基(ji)本前提，就是公(gong)司(si)(si)與員(yuan)工(gong)在考(kao)核目標(biao)上達(da)成了共識，它(ta)的作用體現在三個方(fang)面： 一、績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)可以讓員(yuan)工(gong)和企(qi)業，更加(jia)
在制定公(gong)司績效(xiao)獎懲機制時，要(yao)注意以下(xia)五個核心原則： 一、目(mu)(mu)標(biao)設置科學合(he)理(li)。目(mu)(mu)標(biao)不(bu)(bu)能過低，否則不(bu)(bu)經過努(nu)力(li)就(jiu)能達到，會增加企業負擔；也不(bu)(bu)能過高，若員工再努(nu)力(li)都無法達到，就(jiu)不(bu)(bu)會努(nu)力(li)，績效(xiao)管(guan)理(li)會失敗。 二、避免(mian)以懲罰為目(mu)(mu)的。不(bu)(bu)要(yao)以懲罰實
很(hen)多管理(li)者(zhe)存在錯誤(wu)認知，認為績效(xiao)(xiao)提升就意(yi)味(wei)著員工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，實(shi)際上二者(zhe)不一定劃等號(hao)。以(yi)(yi)自身為例(li)，曾因部門(men)成(cheng)(cheng)員少而拼命加班，績效(xiao)(xiao)雖提升，但個人成(cheng)(cheng)長(chang)停滯。很(hen)多管理(li)者(zhe)在績效(xiao)(xiao)管理(li)中只關注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，還誤(wu)以(yi)(yi)為給員工(gong)壓擔子是(shi)培養，實(shi)則適(shi)得其反。
績(ji)效考(kao)核(he)的結果(guo)應該(gai)如(ru)何(he)分析(xi)？內(nei)容主要包括了十一(yi)(yi)個(ge)方面： 一(yi)(yi)、部(bu)門(men)內(nei)績(ji)效達標人(ren)(ren)員的名(ming)單、人(ren)(ren)數(shu)(shu)及占比。 二(er)、部(bu)門(men)內(nei)績(ji)效未(wei)達標人(ren)(ren)員的名(ming)單、人(ren)(ren)數(shu)(shu)及占比。通過(guo)這兩項分析(xi)，可以讓你(ni)了解部(bu)門(men)整體的績(ji)效達成率，同時清楚(chu)哪些人(ren)(ren)在上一(yi)(yi)個(ge)考(kao)核(he)周期是合(he)
簡單提取績效指(zhi)標的(de)(de)三句(ju)口(kou)訣： 第一(yi)句(ju)：做(zuo)什么考(kao)什么。考(kao)核指(zhi)標一(yi)定是(shi)從員(yuan)(yuan)工的(de)(de)崗位職責，和工作(zuo)內容(rong)當中(zhong)提取的(de)(de)，考(kao)核的(de)(de)就(jiu)是(shi)他(ta)自己(ji)要去做(zuo)的(de)(de)事(shi)，這樣(yang)才(cai)能保證考(kao)核的(de)(de)結果，是(shi)員(yuan)(yuan)工自己(ji)可以控制(zhi)的(de)(de)，他(ta)才(cai)可能通過自己(ji)的(de)(de)工作(zuo)，取得更好的(de)(de)成績，以此獲得獎勵。
記(ji)住這三個試(shi)(shi)用期(qi)考核(he)的(de)核(he)心原則(ze)，可以幫你(ni)規避(bi)大多數(shu)試(shi)(shi)用期(qi)用工(gong)風險。 一、快(kuai)。也就是(shi)試(shi)(shi)用期(qi)考核(he)速度要(yao)快(kuai)，頻率(lv)要(yao)高，千萬不要(yao)等(deng)到試(shi)(shi)用期(qi)結束再考，因為(wei)本身就是(shi)招聘工(gong)作(zuo)的(de)延伸，是(shi)對新(xin)員工(gong)的(de)進(jin)一步(bu)選(xuan)拔，其目的(de)就是(shi)通(tong)過多維度的(de)評價，判(pan)斷(duan)新(xin)員工(gong)的(de)能
小公司(si)的(de)(de)(de)業(ye)績考核(he)(he)不能(neng)以(yi)部門為(wei)單位，我們的(de)(de)(de)目標和(he)關注點是(shi)為(wei)客戶(hu)服務(wu)，小公司(si)小團隊的(de)(de)(de)優勢就是(shi)靈活和(he)機動性。以(yi)始為(wei)終(zhong)，以(yi)客戶(hu)需求為(wei)導向，小公司(si)的(de)(de)(de)考核(he)(he)一(yi)定要以(yi)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)最小經(jing)營單元或者作(zuo)業(ye)單元為(wei)單位進行考核(he)(he)。才能(neng)真正驅(qu)動每個能(neng)夠(gou)帶著腦子拿到工作(zuo)結果的(de)(de)(de)員(yuan)
某公司在績效評(ping)(ping)(ping)估(gu)時過于依賴上級(ji)主觀評(ping)(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實際工(gong)作表現與(yu)(yu)成果。致(zhi)使員(yuan)工(gong)不滿、團隊氛圍(wei)緊張，暴露出評(ping)(ping)(ping)估(gu)過程透明度(du)與(yu)(yu)公正性缺失問題(ti)。優化建(jian)議(yi)如下。 一、構建(jian)多元化評(ping)(ping)(ping)估(gu)體系。涵(han)蓋(gai)上級(ji)、同事、下屬及自(zi)我評(ping)(ping)(ping)估(gu)等，使評(ping)(ping)(ping)估(gu)結(jie)果更全(quan)面客觀。
一、績效考(kao)(kao)核(he)流于(yu)形式。管理層和人力(li)資源部門(men)為了考(kao)(kao)核(he)而考(kao)(kao)核(he)，每個(ge)月到了要統計的時(shi)候。大家(jia)就一起演(yan)戲(xi)，然后年底發獎金的時(shi)候，人力(li)資源部門(men)就發一堆表(biao)格下去，每個(ge)部門(men)開(kai)始打(da)(da)分(fen)。至于(yu)怎(zen)么打(da)(da)不知道(dao)，于(yu)是就你(ni)好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)，這次(ci)給我打(da)(da)高(gao)點，下次(ci)給他打(da)(da)高(gao)點。
中(zhong)小企(qi)(qi)業(ye)績效考(kao)核存(cun)在的問題及解決方(fang)(fang)法。 一、中(zhong)小企(qi)(qi)業(ye)績效考(kao)核存(cun)在的問題。 1. 方(fang)(fang)案不合(he)理。很多小企(qi)(qi)業(ye)績效考(kao)核方(fang)(fang)案大(da)而全(quan)，照(zhao)搬大(da)企(qi)(qi)業(ye)，采用部門領導給(gei)員(yuan)工(gong)打分的方(fang)(fang)式(shi)。小企(qi)(qi)業(ye)工(gong)作分工(gong)和(he)工(gong)作量定額不清楚(chu)，可量化定性指標有限，
小公(gong)司千萬不(bu)要隨便搞績(ji)效(xiao)，小公(gong)司過去(qu)往(wang)往(wang)都(dou)比較(jiao)隨意(yi)，基本上是(shi)沒有怎么管理。所以很(hen)(hen)多(duo)老板多(duo)少會對績(ji)效(xiao)有很(hen)(hen)大的期(qi)待，沒搞過績(ji)效(xiao)的以為大公(gong)司能做起來都(dou)是(shi)因(yin)為績(ji)效(xiao)做得(de)好(hao)。于是(shi)很(hen)(hen)多(duo)老板就(jiu)會覺得(de)你(ni)不(bu)聽話是(shi)吧，搞績(ji)效(xiao)；你(ni)執行力不(bu)強，搞績(ji)效(xiao)；一旦(dan)沒業績(ji)，也
某(mou)公司推行績(ji)效(xiao)管(guan)理時出現(xian)形(xing)式主義傾向(xiang)，雖有(you)詳(xiang)細(xi)考核(he)(he)表(biao)格(ge)和(he)(he)流程(cheng)。但實(shi)際考核(he)(he)走過場(chang)，未真實(shi)反映員工工作(zuo)表(biao)現(xian)，導致員工對其失去信(xin)心、工作(zuo)積極性下降。 一、明(ming)確考核(he)(he)目的。重(zhong)申績(ji)效(xiao)管(guan)理旨在提升員工績(ji)效(xiao)和(he)(he)組織效(xiao)率，而(er)非單純填表(biao)打分。 二、強
某公(gong)司在績效(xiao)(xiao)(xiao)管理中因技(ji)術支持不足，數(shu)據收集、分析與(yu)(yu)報告過程繁瑣低(di)效(xiao)(xiao)(xiao)。影響(xiang)決策速度與(yu)(yu)準(zhun)確性(xing)，傳統手工方式無法適應(ying)現代績效(xiao)(xiao)(xiao)管理要求。優化建議(yi)如(ru)下。 一(yi)、引入績效(xiao)(xiao)(xiao)管理系統。采用先進系統自動收集、處理和分析績效(xiao)(xiao)(xiao)數(shu)據，提升工作效(xiao)(xiao)(xiao)率與(yu)(yu)準(zhun)確性(xing)，為決
某制(zhi)造(zao)企業實施績(ji)效(xiao)監(jian)控系統(tong)，定期(qi)評估(gu)員(yuan)工(gong)工(gong)作表現。通過數據(ju)分析(xi)，管理者(zhe)能快速識(shi)別優秀員(yuan)工(gong)和問題，及時調整資源與培訓(xun)計劃(hua)，提(ti)高了生產(chan)效(xiao)率(lv)并(bing)降低成本。但部分員(yuan)工(gong)對監(jian)控系統(tong)有抵觸情(qing)緒(xu)，影響工(gong)作積極性(xing)。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
某(mou)公司在實(shi)施績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理時，因(yin)忽略(lve)企業(ye)文化(hua)與績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理的(de)融(rong)合。致使(shi)員工產生抵觸情緒，影響整體(ti)績(ji)(ji)效，企業(ye)文化(hua)未(wei)能(neng)為績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理提供支撐。優化(hua)建(jian)議如下。 一、文化(hua)融(rong)合。將企業(ye)文化(hua)核心價值觀融(rong)入績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理體(ti)系，使(shi)績(ji)(ji)效目標和(he)評估標準與企業(ye)文化(hua)相契(qi)合，增強
某互聯網企(qi)業(ye)采用量化指標（如用戶增長率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀評價（如創新(xin)能(neng)力、團隊協作等）相結合的績效管(guan)理方式。通過定期數據(ju)分析(xi)和(he) 360 度反饋，實現對(dui)員(yuan)工績效的全面理解，提升團隊整體效能(neng)。優(you)化建議。 一(yi)、明確權重分配。依(yi)據(ju)崗位(wei)特性和(he)組