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在制(zhi)(zhi)定(ding)公司績效獎懲(cheng)機制(zhi)(zhi)時(shi)，要(yao)(yao)注意以下(xia)五個核心原則： 一(yi)、目標設(she)置科(ke)學合(he)理。目標不(bu)能過(guo)低，否則不(bu)經(jing)過(guo)努力(li)(li)就能達到，會(hui)增加企(qi)業負擔；也不(bu)能過(guo)高，若員工再努力(li)(li)都無法(fa)達到，就不(bu)會(hui)努力(li)(li)，績效管理會(hui)失敗。 二(er)、避免以懲(cheng)罰為(wei)目的。不(bu)要(yao)(yao)以懲(cheng)罰實
績(ji)效評價當中最(zui)重要的(de)(de)(de)是問題分析，也(ye)就是幫(bang)助員工(gong)找到問題，并分析出產生的(de)(de)(de)原因，這也(ye)是管理(li)(li)者，最(zui)能給予(yu)員工(gong)支(zhi)持的(de)(de)(de)地方，績(ji)效分析如何開(kai)展(zhan)，通常可以從四(si)個維(wei)度來開(kai)展(zhan)分析： 一、指標(biao)本(ben)身。是否(fou)存在指標(biao)設計，或者是目標(biao)值(zhi)不合理(li)(li)的(de)(de)(de)地方。 二、
一(yi)個完整的(de)績效指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至(zhi)少應(ying)該由(you)四個部分組成(cheng)： 一(yi)、指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱。這(zhe)個指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什么(me)，比如(ru)成(cheng)交率、生(sheng)產量、銷售額、銷售毛利等(deng)等(deng)。 二(er)、指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這(zhe)個指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是(shi)(shi)什么(me)意思，并不(bu)是(shi)(shi)每個指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的(de)名稱，有些指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)(shi)設計者，根據自己的(de)理解取
在(zai)績效管理中，因提取過多考核指標(biao)(biao)會(hui)導致考核重點不(bu)清晰、難度大等問題(ti)，所(suo)以要學會(hui)篩選(xuan)指標(biao)(biao)，可采用六維(wei)度指標(biao)(biao)篩選(xuan)法： 一、可理解：指標(biao)(biao)定義(yi)(yi)需(xu)易懂(dong)且不(bu)易被(bei)誤解，若(ruo)大家不(bu)明(ming)白考核指標(biao)(biao)含義(yi)(yi)，考核意義(yi)(yi)不(bu)大。 二、可控制(zhi)：崗位工作人員應能(neng)直(zhi)接
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)結果(guo)出(chu)(chu)來了，公司問(wen)應該(gai)如何分析(xi)？績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)的(de)分析(xi)最(zui)重要(yao)的(de)是兩(liang)個維度： 第一維度，部(bu)門(men)績效(xiao)(xiao)分析(xi)。 第二維度，個人績效(xiao)(xiao)分析(xi)。 其中部(bu)門(men)績效(xiao)(xiao)分析(xi)的(de)作用，主(zhu)要(yao)用來判(pan)斷部(bu)門(men)整體績效(xiao)(xiao)達成情況(kuang)，幫助找出(chu)(chu)各(ge)部(bu)門(men)下階段(duan)工(gong)作改進的(de)
某科(ke)技公(gong)司(si)成(cheng)功將績(ji)(ji)效管(guan)理與戰略(lve)(lve)目(mu)標緊密結合(he)，先明確長期戰略(lve)(lve)目(mu)標（如(ru)市場份額增(zeng)長、技術創新等(deng)），再層層分解為(wei)具體績(ji)(ji)效指(zhi)標。通(tong)過定(ding)(ding)期評估員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)(ji)效，確保員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)支持戰略(lve)(lve)目(mu)標實現，提升員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)動力并加(jia)速戰略(lve)(lve)目(mu)標實現進程(cheng)。 一、明確戰略(lve)(lve)導向。制定(ding)(ding)績(ji)(ji)
回顧上一年(nian)企業發(fa)展(zhan)，績(ji)效考(kao)(kao)核存在(zai)問(wen)題，員(yuan)工不(bu)接受且(qie)沒下(xia)文。原(yuan)因(yin)是指(zhi)標沒選好(hao)，注(zhu)意以下(xia)幾點。 一、不(bu)要(yao)把月季年(nian)指(zhi)標混在(zai)一起，指(zhi)標多雜會降低操作性。 二、績(ji)效考(kao)(kao)核不(bu)是綜合考(kao)(kao)核，不(bu)要(yao)混入不(bu)相關指(zhi)標。 三(san)、指(zhi)標不(bu)要(yao)太單一，考(kao)(kao)核需多
做好(hao)績(ji)(ji)效面談(tan)(tan)，員(yuan)工(gong)的問題會(hui)(hui)減少百分(fen)之八十(shi)。很(hen)多的管理(li)者會(hui)(hui)特(te)別煩績(ji)(ji)效面談(tan)(tan)這個(ge)(ge)事情，覺得(de)公(gong)司那(nei)么忙(mang)還要跟(gen)員(yuan)工(gong)進(jin)行績(ji)(ji)效面談(tan)(tan)，真的是太浪費時(shi)間(jian)，但作為管理(li)者你必須要認清楚一個(ge)(ge)現實。那(nei)就是正是因為你太忙(mang)，你沒有時(shi)間(jian)和員(yuan)工(gong)進(jin)行績(ji)(ji)效面談(tan)(tan)。員(yuan)工(gong)的工(gong)作就會(hui)(hui)出
某公(gong)司在績效評估(gu)時過于依賴上級主觀評價，忽視員(yuan)工實(shi)際工作表現與成果。致使員(yuan)工不滿、團隊氛圍(wei)緊張，暴露出評估(gu)過程透明度與公(gong)正性缺失問(wen)題。優(you)化(hua)建議(yi)如下。 一、構建多元化(hua)評估(gu)體(ti)系。涵蓋上級、同(tong)事、下屬(shu)及(ji)自我評估(gu)等，使評估(gu)結果更(geng)全面客觀。
在績效評價時，管(guan)理者(zhe)可(ke)能有(you)意或(huo)(huo)無意犯下一(yi)些錯誤傾(qing)(qing)向： 一(yi)、光環化傾(qing)(qing)向。將考(kao)核者(zhe)的某一(yi)優點或(huo)(huo)缺點擴大，以偏概(gai)全(quan)，要(yao)么(me)一(yi)好百好，要(yao)么(me)一(yi)無是處，這種(zhong)傾(qing)(qing)向，往往反映(ying)管(guan)理者(zhe)憑個人印象考(kao)核下屬。 二、寬容化或(huo)(huo)者(zhe)嚴格(ge)化傾(qing)(qing)向。前者(zhe)是考(kao)核中不(bu)敢(gan)負
在進行管(guan)理時，對于公司人員并(bing)非都(dou)要進行考核(he)。 一、公司人群中，有(you) 10% 的人是混日(ri)子(zi)的，對這類人怎么考核(he)都(dou)難以(yi)出(chu)業績，只需用(yong)績效管(guan)理制度淘汰(tai)他(ta)們。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀(xiu)的，不考核(he)他(ta)們也(ye)能創造(zao)好(hao)業績，過度考核(he)
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)時，因忽略企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)的融(rong)(rong)(rong)合(he)。致(zhi)使員工產(chan)生抵觸(chu)情(qing)緒，影響(xiang)整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)提供支撐。優化(hua)(hua)建議如下。 一、文(wen)(wen)化(hua)(hua)融(rong)(rong)(rong)合(he)。將企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)核心價值觀(guan)融(rong)(rong)(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)體系，使績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)和(he)評(ping)估標(biao)準與企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)相契合(he)，增強
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)操作(zuo)(zuo)程序如下： 一、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)準備(bei)階段：主要工作(zuo)(zuo)內容包括：績(ji)(ji)(ji)效(xiao)指標的(de)提取(qu)、標準的(de)設置、確定考核對(dui)象及考評人員(yuan)(yuan)、明(ming)確各崗位指標的(de)考核方(fang)法(fa)周(zhou)期及流程、設計績(ji)(ji)(ji)效(xiao)獎懲機(ji)制，并與員(yuan)(yuan)工進(jin)行前期的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)溝通，爭(zheng)取(qu)在(zai)目標的(de)制定上和大家(jia)達成一致，還有
某(mou)公(gong)司推(tui)行績效管理(li)時(shi)出現形式(shi)主義傾向，雖有詳(xiang)細考核(he)表(biao)格和(he)流程(cheng)。但(dan)實際考核(he)走過場(chang)，未真(zhen)實反映員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作表(biao)現，導致(zhi)員工(gong)(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)(gong)作積極性下(xia)降。 一(yi)、明(ming)確考核(he)目的。重申(shen)績效管理(li)旨(zhi)在提升員工(gong)(gong)(gong)績效和(he)組織效率，而非(fei)單純填表(biao)打分。 二、強
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)(he)的正確使用方法，具體(ti)內(nei)容如下。 一、績效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)(he)的目(mu)的。目(mu)的是(shi)增加員工收入(ru)，若(ruo)員工覺得是(shi)扣工資則制度有問題(ti)。 二(er)、績效(xiao)管(guan)理的環節。應(ying)包含計劃制定、工作(zuo)執行、結果評價和個(ge)人反饋四個(ge)環節，考(kao)核(he)(he)(he)(he)只是(shi)其中之(zhi)一。若(ruo)設計過(guo)于強調考(kao)核(he)(he)(he)(he)，員
員工績(ji)效(xiao)(xiao)不好責任在(zai)誰(shui)呢？大(da)多(duo)數管(guan)(guan)理(li)者(zhe)認為是(shi)(shi)員工的(de)(de)問(wen)題(ti)。經實際(ji)研(yan)究調研(yan)，影響員工績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)原因 75%來(lai)自環境因素，25%才是(shi)(shi)個(ge)人因素。不知道這個(ge)數據對于關(guan)注(zhu)績(ji)效(xiao)(xiao)提(ti)升的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)有(you)(you)(you)沒有(you)(you)(you)一(yi)點提(ti)示！誰(shui)偷走了員工的(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)，任務(wu)有(you)(you)(you)沒有(you)(you)(you)完(wan)成，責任是(shi)(shi)在(zai)誰(shui)呢，是(shi)(shi)在(zai)管(guan)(guan)
年(nian)底時，很多(duo)老板會悄(qiao)悄(qiao)給員工(gong)(gong)(gong)簽署 PIP（績效(xiao)改進計劃(hua)）。PIP 表面(mian)上(shang)是公司進行內部優化激勵(li)、幫助員工(gong)(gong)(gong)成長的方(fang)式，實(shi)則可(ke)能是公司認為(wei)員工(gong)(gong)(gong)去年(nian)表現一般，準備提前收集證(zheng)據以便零(ling)賠(pei)償金合法裁員。面(mian)對 PIP，打工(gong)(gong)(gong)人應這(zhe)樣(yang)做： 一、謹慎對待
如何為新員工制(zhi)定試(shi)(shi)用期考核(he)目標。從考核(he)內容來(lai)看，至(zhi)少應包含(han)三(san)個維(wei)度： 一、能(neng)(neng)力素質目標：明確(que)新員工試(shi)(shi)用期需掌(zhang)握的具體專(zhuan)(zhuan)業知識(shi)和(he)技(ji)能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠統(tong)概念。例如招(zhao)聘專(zhuan)(zhuan)員入(ru)職后要掌(zhang)握三(san)項專(zhuan)(zhuan)業技(ji)能(neng)(neng)，像(xiang)掌(zhang)握特(te)定招(zhao)聘軟件使(shi)用方法、獨立進行面試(shi)(shi)邀約、根
某互聯(lian)網企業采用(yong)量化指標（如(ru)(ru)用(yong)戶增長率、轉化率等）與(yu)主觀評價（如(ru)(ru)創新(xin)能力、團隊協作等）相結合的(de)績效管理方式。通(tong)過(guo)定期數(shu)據(ju)分(fen)析(xi)和 360 度(du)反(fan)饋(kui)，實現對(dui)員工績效的(de)全(quan)面理解，提升團隊整體效能。優(you)化建議。 一、明確(que)權重分(fen)配。依據(ju)崗位特性和組
在做(zuo)績效管理(li)時，可能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)(ku)苦(ku)(ku)提取的績效指(zhi)標卻不(bu)好評(ping)分的問題，這(zhe)(zhe)不(bu)是標準(zhun)和(he)打(da)分的問題，而(er)是指(zhi)標本(ben)(ben)身不(bu)合理(li)。例如信息(xi)通報這(zhe)(zhe)個(ge)指(zhi)標，本(ben)(ben)意是希望崗位(wei)能(neng)及時準(zhun)確將相關政策告知(zhi)公司(si)內部各(ge)部門，避免業(ye)務(wu)損失(shi)，這(zhe)(zhe)本(ben)(ben)身很重(zhong)要但不(bu)能(neng)直(zhi)接考，因為(wei)概念太籠統，
記住這三個試(shi)用期(qi)考核(he)(he)的核(he)(he)心原則(ze)，可(ke)以(yi)幫你規避大多(duo)數試(shi)用期(qi)用工(gong)風險。 一(yi)、快(kuai)。也(ye)就(jiu)是試(shi)用期(qi)考核(he)(he)速度要快(kuai)，頻率(lv)要高，千萬不要等到試(shi)用期(qi)結束再考，因為(wei)本身就(jiu)是招聘工(gong)作的延伸，是對新(xin)(xin)員工(gong)的進一(yi)步選拔，其目的就(jiu)是通過多(duo)維度的評價，判斷(duan)新(xin)(xin)員工(gong)的能
有(you)績(ji)效(xiao)考核(he)是(shi)不是(shi)就意味著可以(yi)放(fang)松或者不要日(ri)常管理了？這(zhe)是(shi)很(hen)多 hr 或者管理者都存在(zai)的一(yi)個認知(zhi)誤區，答(da)案是(shi)萬萬不能(neng)。績(ji)效(xiao)考核(he)因為往(wang)往(wang)會和薪酬掛(gua)鉤，確實在(zai)一(yi)定(ding)程(cheng)度上可以(yi)提(ti)高員工(gong)工(gong)作(zuo)的自主性(xing)，同時績(ji)效(xiao)指標(biao)也(ye)可以(yi)更加清晰準確地為員工(gong)工(gong)作(zuo)指引(yin)方向(xiang)，
增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效跟業(ye)績(ji)下(xia)滑、經營困難沒有(you)直(zhi)接的前置性關系。增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效不是(shi)大(da)(da)家(jia)僅理解的超額獎金，其外延表現為增(zeng)長、增(zeng)效和增(zeng)肥(fei)。很(hen)多企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)下(xia)滑時(shi)(shi)，仍(reng)可(ke)做增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效。在沒有(you)增(zeng)長時(shi)(shi)要盡可(ke)能(neng)牽引增(zeng)長，可(ke)跑贏大(da)(da)盤、對手或自己，需選一個基準值（如與目標比
績效考(kao)核的周(zhou)期一定不能(neng)太(tai)長(chang)(chang)，周(zhou)期太(tai)長(chang)(chang)會出現(xian)三(san)(san)個(ge)問題： 一、可能(neng)導致(zhi)考(kao)核不準，尤(you)其是公(gong)司數(shu)據(ju)收集不好時，績效結果失(shi)真嚴重(zhong)，影響考(kao)核公(gong)平性。 二、不能(neng)及(ji)時發現(xian)和總結問題，等到問題堆積時，可能(neng)不知如何(he)下(xia)手。 三(san)(san)、容(rong)易導致(zhi)員(yuan)工前期
中小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)存在的問(wen)(wen)題(ti)及(ji)解決方(fang)法。 一、中小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)存在的問(wen)(wen)題(ti)。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很多小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)方(fang)案大(da)而全，照(zhao)搬大(da)企(qi)業(ye)(ye)，采用(yong)部門領(ling)導給員(yuan)工打分的方(fang)式。小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)工作分工和工作量定額不(bu)清楚，可(ke)量化定性指標有(you)限，
小公(gong)司(si)(si)的(de)績效(xiao)(xiao)考(kao)核周(zhou)(zhou)(zhou)期(qi)是月度(du)還是季(ji)度(du)呢？和公(gong)司(si)(si)大小關系不大，主要看業(ye)務(wu)的(de)特點。當然小公(gong)司(si)(si)和大公(gong)司(si)(si)相比(bi)的(de)話，業(ye)務(wu)的(de)復雜度(du)可能并不高，考(kao)核周(zhou)(zhou)(zhou)期(qi)其實就(jiu)是工(gong)作成效(xiao)(xiao)的(de)反(fan)(fan)饋(kui)周(zhou)(zhou)(zhou)期(qi)。反(fan)(fan)饋(kui)周(zhou)(zhou)(zhou)期(qi)越短效(xiao)(xiao)果(guo)肯定越明顯，一個當天(tian)就(jiu)能把(ba)工(gong)作完成，就(jiu)能出考(kao)核結果(guo)的(de)，如果(guo)把(ba)
現在很(hen)多企業(ye)的考(kao)核(he)(he)都(dou)是無效考(kao)核(he)(he)，主要有(you)以下幾種情(qing)況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)周期長。比(bi)如只有(you)年度考(kao)核(he)(he)或(huo)半年度考(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)一(yi)兩次，大(da)家憑(ping)感(gan)覺、印象打分，考(kao)核(he)(he)流于形式。 二(er)、考(kao)核(he)(he)與績效未掛鉤(gou)。雖有(you)月(yue)度或(huo)季(ji)(ji)度考(kao)核(he)(he)，但與月(yue)度或(huo)季(ji)(ji)度績效基本無關。例如一(yi)
一、績(ji)效考核流于形式。管理層和(he)人力資源(yuan)部(bu)門為了考核而考核，每(mei)個月到(dao)了要統計的時候(hou)。大家(jia)就一起演戲，然后年底發獎金(jin)的時候(hou)，人力資源(yuan)部(bu)門就發一堆表格下去(qu)，每(mei)個部(bu)門開始(shi)打分。至于怎么打不知(zhi)道，于是就你好我好大家(jia)好，這次給我打高點，下次給他打高點。
績(ji)(ji)效(xiao)輔導(dao)過(guo)程中(zhong)，管(guan)理(li)者往往比(bi)較怵績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談，尤其是一些專業(ye)型人才(cai)，轉做管(guan)理(li)崗位的(de)，因為溝(gou)(gou)通(tong)(tong)不是他們的(de)專長，但作(zuo)為管(guan)理(li)者無可(ke)回避，所以HR需(xu)要(yao)給管(guan)理(li)者提供，溝(gou)(gou)通(tong)(tong)技(ji)巧和績(ji)(ji)效(xiao)輔導(dao)能力提升的(de)相關培訓。除了幫助管(guan)理(li)者提升技(ji)能外(wai)，還可(ke)以通(tong)(tong)過(guo)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談工具，
某制造企業實施績效監控系統(tong)，定期評估員(yuan)工工作(zuo)表現。通(tong)過(guo)數據分(fen)析(xi)，管理者能快速識別優秀員(yuan)工和問題(ti)，及(ji)時(shi)調整資源(yuan)與(yu)培訓(xun)計劃，提高了(le)生(sheng)產效率并降低成(cheng)本。但(dan)部分(fen)員(yuan)工對監控系統(tong)有抵觸(chu)情緒，影響工作(zuo)積(ji)極性。 改革(ge)建議如下： 一、溝通(tong)透明。讓