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某公(gong)司在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理中因技術支持不足，數據收集、分析與(yu)報告過程繁(fan)瑣(suo)低(di)效(xiao)(xiao)。影響決策(ce)速度與(yu)準(zhun)確性，傳統(tong)手(shou)工方式無法適應(ying)現代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理要求。優化建(jian)議(yi)如下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理系統(tong)。采用(yong)先(xian)進系統(tong)自動收集、處理和分析績(ji)效(xiao)(xiao)數據，提升(sheng)工作效(xiao)(xiao)率與(yu)準(zhun)確性，為決
簡單提取(qu)績(ji)效(xiao)指標的(de)三句(ju)口訣： 第(di)一句(ju)：做(zuo)什么考(kao)什么。考(kao)核指標一定是從員工的(de)崗位職責，和(he)工作內容(rong)當中提取(qu)的(de)，考(kao)核的(de)就(jiu)是他自(zi)己要去做(zuo)的(de)事，這樣(yang)才能保證(zheng)考(kao)核的(de)結果，是員工自(zi)己可(ke)以控制的(de)，他才可(ke)能通過自(zi)己的(de)工作，取(qu)得更好的(de)成績(ji)，以此獲得獎勵(li)。
中(zhong)小企(qi)業(ye)績效考(kao)(kao)核(he)(he)存在(zai)的問題及解決方(fang)法。 一、中(zhong)小企(qi)業(ye)績效考(kao)(kao)核(he)(he)存在(zai)的問題。 1. 方(fang)案不合理。很多(duo)小企(qi)業(ye)績效考(kao)(kao)核(he)(he)方(fang)案大而全(quan)，照搬大企(qi)業(ye)，采用部門領導給(gei)員工(gong)打分(fen)的方(fang)式。小企(qi)業(ye)工(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)和(he)工(gong)作(zuo)量(liang)定(ding)額不清楚，可量(liang)化定(ding)性指(zhi)標有限，
績(ji)效輔導過程中，管理(li)(li)者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)效面談，尤其(qi)是一(yi)些專業型人才，轉做管理(li)(li)崗位的，因為(wei)溝(gou)通不是他們的專長，但作為(wei)管理(li)(li)者(zhe)無可(ke)回避(bi)，所以(yi)HR需要(yao)給管理(li)(li)者(zhe)提供，溝(gou)通技(ji)巧和績(ji)效輔導能(neng)力提升的相關培訓。除了幫助(zhu)管理(li)(li)者(zhe)提升技(ji)能(neng)外，還可(ke)以(yi)通過績(ji)效面談工具(ju)，
小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)業績考(kao)(kao)核(he)不能(neng)(neng)以部(bu)門為(wei)單(dan)位，我們的(de)目標和關注點是為(wei)客(ke)戶服務，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)小(xiao)(xiao)團隊的(de)優(you)勢就是靈(ling)活(huo)和機動性(xing)。以始(shi)為(wei)終，以客(ke)戶需求為(wei)導向，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)考(kao)(kao)核(he)一定(ding)要以企業的(de)最小(xiao)(xiao)經營(ying)單(dan)元或者作(zuo)(zuo)業單(dan)元為(wei)單(dan)位進行考(kao)(kao)核(he)。才能(neng)(neng)真正驅動每個能(neng)(neng)夠帶著腦(nao)子拿到工作(zuo)(zuo)結(jie)果的(de)員
績效(xiao)考(kao)核的結果應該(gai)如(ru)何分析？內容主要包(bao)括了十(shi)一個(ge)(ge)方面： 一、部(bu)門內績效(xiao)達標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數(shu)及占比。 二、部(bu)門內績效(xiao)未達標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數(shu)及占比。通過這兩項(xiang)分析，可(ke)以讓你了解部(bu)門整體的績效(xiao)達成率，同時(shi)清(qing)楚哪些(xie)人(ren)在上一個(ge)(ge)考(kao)核周(zhou)期是合
在(zai)制定公司績效獎懲機制時，要注意以(yi)下(xia)五個核心原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學合理。目(mu)標(biao)不(bu)(bu)(bu)能(neng)(neng)過(guo)低，否(fou)則不(bu)(bu)(bu)經過(guo)努(nu)力(li)就(jiu)(jiu)能(neng)(neng)達(da)(da)到，會(hui)增加企業(ye)負擔；也(ye)不(bu)(bu)(bu)能(neng)(neng)過(guo)高，若(ruo)員工再努(nu)力(li)都(dou)無法達(da)(da)到，就(jiu)(jiu)不(bu)(bu)(bu)會(hui)努(nu)力(li)，績效管理會(hui)失敗。 二、避免(mian)以(yi)懲罰為目(mu)的。不(bu)(bu)(bu)要以(yi)懲罰實
記(ji)住這(zhe)三(san)個試用(yong)期(qi)考(kao)核(he)的核(he)心原則，可以幫(bang)你(ni)規避(bi)大多(duo)(duo)數試用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)風險。 一(yi)、快。也就(jiu)是試用(yong)期(qi)考(kao)核(he)速度(du)(du)要(yao)快，頻(pin)率要(yao)高，千(qian)萬不要(yao)等到試用(yong)期(qi)結束再考(kao)，因為(wei)本身(shen)就(jiu)是招聘工(gong)作(zuo)的延伸，是對新(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)的進(jin)一(yi)步選拔，其目的就(jiu)是通過多(duo)(duo)維(wei)度(du)(du)的評(ping)價，判(pan)斷新(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)的能
小公(gong)(gong)司千萬不(bu)要隨(sui)便(bian)搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，小公(gong)(gong)司過去往往都比較隨(sui)意，基本上是(shi)沒有怎么管理。所以很(hen)多(duo)老(lao)板多(duo)少(shao)會(hui)對(dui)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)有很(hen)大的期待，沒搞(gao)過績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的以為大公(gong)(gong)司能(neng)做起來都是(shi)因為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)做得好。于是(shi)很(hen)多(duo)老(lao)板就會(hui)覺得你(ni)不(bu)聽(ting)話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；你(ni)執行力不(bu)強，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；一(yi)旦沒業(ye)績(ji)，也
主觀(guan)績效指標應該(gai)如何考(kao)核才能更(geng)準確？行(xing)為(wei)錨定等級評價(jia)法可解決這一難題，其操作主要分為(wei)三步： 一、建立評價(jia)標準。給要考(kao)核的(de)主觀(guan)指標建立一個(ge)由若干行(xing)為(wei)等級組成的(de)體系。需注意兩點： 1、標準中每個(ge)等級描述(shu)的(de)是可實際觀(guan)測的(de)行(xing)為(wei)。
對(dui)于小部(bu)(bu)(bu)門(men)，有人認為部(bu)(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人拿(na)到優(you)秀(xiu)，下面的員工就不(bu)可能(neng)(neng)拿(na)到優(you)秀(xiu)，否則對(dui)其他部(bu)(bu)(bu)門(men)不(bu)公平(ping)，理由是要控制(zhi)部(bu)(bu)(bu)門(men)優(you)秀(xiu)比例。但(dan)作(zuo)者覺得很搞笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人考核優(you)秀(xiu)很大程(cheng)度上反映部(bu)(bu)(bu)門(men)工作(zuo)優(you)秀(xiu)，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)所有成(cheng)員努(nu)力的結果(guo)。 如(ru)果(guo)只有部(bu)(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人能(neng)(neng)拿(na)優(you)
在做(zuo)績效考(kao)(kao)核時(shi)要考(kao)(kao)慮如(ru)何(he)保證公(gong)(gong)(gong)平公(gong)(gong)(gong)正(zheng)(zheng)。 一、要做(zuo)到(dao)公(gong)(gong)(gong)平公(gong)(gong)(gong)正(zheng)(zheng)，首先考(kao)(kao)核指(zhi)標(biao)包括(kuo) KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為(wei)指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且(qie)指(zhi)標(biao)要確定。 二、其(qi)次，公(gong)(gong)(gong)平的方式涉及(ji)能力、任(ren)務、職級等方面，本身存在權限區別，但在
績(ji)效考(kao)核(he)難做的核(he)心原(yuan)因是(shi)無(wu)效動作太多。當(dang)考(kao)核(he)表中有諸多考(kao)核(he)項且被分解成(cheng)權重小(xiao)的項目時，考(kao)核(he)會很(hen)泛，無(wu)效動作被放大。 真(zhen)正的績(ji)效重點(dian)就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有重點(dian)就(jiu)沒(mei)有導向，沒(mei)有強調就(jiu)沒(mei)有牽引。所(suo)以對于(yu)管理者而言，應始終緊盯影響目標(biao)達成(cheng)的關鍵點(dian)，可
某公司績(ji)效(xiao)評估(gu)后雖發(fa)現員工和團隊績(ji)效(xiao)短板(ban)，但因改(gai)(gai)進(jin)(jin)措(cuo)施執行不力、缺乏持續跟蹤反饋(kui)，導(dao)致績(ji)效(xiao)改(gai)(gai)進(jin)(jin)緩慢。優(you)化建議(yi)如(ru)下(xia)。 一、明確(que)改(gai)(gai)進(jin)(jin)目標與(yu)(yu)(yu)計(ji)劃。針對(dui)績(ji)效(xiao)問題與(yu)(yu)(yu)員工共同制定具體、可量化的改(gai)(gai)進(jin)(jin)目標與(yu)(yu)(yu)計(ji)劃，明確(que)責(ze)任人(ren)與(yu)(yu)(yu)完(wan)成時間。 二、強化
績效指標(biao)不是編(bian)出來的，也不是照搬照抄套用(yong)(yong)的，更不是憑(ping)空(kong)想象(xiang)出來的。很多企業(ye)的hr和管(guan)理者(zhe)在提取(qu)指標(biao)時，第一(yi)(yi)反應(ying)就(jiu)是去(qu)套模(mo)板(ban)，經常被問到(dao)一(yi)(yi)個問題：研發人(ren)員(yuan)(yuan)考(kao)核應(ying)該(gai)用(yong)(yong)什么(me)(me)指標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)(yuan)考(kao)核應(ying)該(gai)用(yong)(yong)什么(me)(me)指標(biao)，財務人(ren)員(yuan)(yuan)考(kao)核又應(ying)該(gai)用(yong)(yong)什么(me)(me)指標(biao)等等，我(wo)咋(za)知
什么(me)是(shi)(shi)績(ji)(ji)(ji)效合同？它(ta)(ta)是(shi)(shi)由員工，在(zai)績(ji)(ji)(ji)效考核周期開始(shi)前(qian)，與公司簽訂(ding)的(de)對于自身(shen)績(ji)(ji)(ji)效達成的(de)承諾(nuo)(nuo)，因此又稱為績(ji)(ji)(ji)效承諾(nuo)(nuo)書，簽訂(ding)績(ji)(ji)(ji)效合同有一個基(ji)本前(qian)提，就是(shi)(shi)公司與員工在(zai)考核目標上達成了共識，它(ta)(ta)的(de)作(zuo)用體現在(zai)三個方面： 一、績(ji)(ji)(ji)效合同可以(yi)讓員工和企業(ye)，更(geng)加
如何為新員(yuan)工制定試用期(qi)(qi)考(kao)(kao)核目標。從考(kao)(kao)核內容來看，至少應包含三個維度： 一、能力素(su)質目標：明確新員(yuan)工試用期(qi)(qi)需掌(zhang)握的(de)具體專業知識和技(ji)能，不能是籠(long)統(tong)概念。例如招(zhao)聘(pin)專員(yuan)入(ru)職后要掌(zhang)握三項專業技(ji)能，像掌(zhang)握特(te)定招(zhao)聘(pin)軟件使(shi)用方法、獨(du)立(li)進行面(mian)試邀約、根
員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)不好(hao)責任在誰呢？大多數(shu)管理(li)(li)者(zhe)認為是員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)問題。經實際研究調研，影響員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)的(de)(de)原(yuan)因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素(su)，25%才(cai)是個人因(yin)素(su)。不知道這個數(shu)據對于關(guan)注績效(xiao)(xiao)提升的(de)(de)管理(li)(li)者(zhe)有沒有一點提示(shi)！誰偷(tou)走了(le)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)績效(xiao)(xiao)，任務有沒有完(wan)成，責任是在誰呢，是在管
增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)跟業績(ji)下(xia)滑(hua)、經營困(kun)難沒有直接的(de)前(qian)置性關系。增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)不(bu)是大家僅理解的(de)超額獎金，其外延表(biao)現為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效(xiao)和(he)增(zeng)肥。很多(duo)企業經營困(kun)難、業績(ji)下(xia)滑(hua)時，仍可做增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)。在沒有增(zeng)長(chang)時要盡(jin)可能(neng)牽引增(zeng)長(chang)，可跑贏大盤(pan)、對手或自己，需(xu)選一(yi)個基準值(zhi)（如與目標(biao)比(bi)
在(zai)績效管理中，因提(ti)取過多考(kao)核(he)指標(biao)(biao)會(hui)導致考(kao)核(he)重(zhong)點不清晰、難度大等問(wen)題，所以要學(xue)會(hui)篩選指標(biao)(biao)，可采用六維度指標(biao)(biao)篩選法： 一、可理解：指標(biao)(biao)定義需易懂(dong)且不易被誤解，若(ruo)大家不明白考(kao)核(he)指標(biao)(biao)含義，考(kao)核(he)意義不大。 二(er)、可控(kong)制：崗位工作人員應能(neng)直接
一個(ge)完整的(de)績效指(zhi)標(biao)(biao)，至少(shao)應該由四個(ge)部(bu)分組成(cheng)： 一、指(zhi)標(biao)(biao)名稱。這(zhe)個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)叫什么，比(bi)如成(cheng)交率、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)定義。這(zhe)個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)，它(ta)到底(di)是(shi)什么意思，并不是(shi)每個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)準的(de)名稱，有(you)些指(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設計者，根據(ju)自己的(de)理解取
從成(cheng)果角度(du)解釋績效管(guan)理(li)體系，主要包(bao)括以下 3 個方面(mian)。 一、績效管(guan)理(li)制度(du)。包(bao)含目(mu)的(de)、適(shi)用范圍、績效管(guan)理(li)組(zu)織及職責、考核指標(biao)、考核流(liu)程(cheng)、考核結果及應用、申(shen)訴及處理(li)等要素。作為與(yu)員工(gong)利(li)益密切相(xiang)關(guan)的(de)制度(du)，除(chu)必要的(de)制度(du)審(shen)批外(wai)，還需經過職工(gong)代(dai)表
做好績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的問題(ti)會(hui)減少(shao)百分之八(ba)十(shi)。很多的管理者會(hui)特別(bie)煩(fan)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)這個事情，覺(jue)得公司那(nei)么忙(mang)還(huan)要跟員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，真的是太(tai)浪費時間(jian)，但作為管理者你必(bi)須要認(ren)清楚(chu)一個現實(shi)。那(nei)就是正是因為你太(tai)忙(mang)，你沒有時間(jian)和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就會(hui)出
進入新(xin)公(gong)(gong)司快(kuai)速搭建績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體(ti)系，需做好以下三件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)(gang)位(wei)分類(lei)。在深入了解公(gong)(gong)司基礎上，將公(gong)(gong)司所有(you)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)分為管(guan)理(li)層崗(gang)(gang)(gang)位(wei)、職(zhi)能崗(gang)(gang)(gang)位(wei)和業績崗(gang)(gang)(gang)位(wei)三類(lei)，目的是(shi)為設(she)計對(dui)應(ying)績效(xiao)(xiao)考核(he)工(gong)具(ju)。 二(er)、選擇績效(xiao)(xiao)考核(he)工(gong)具(ju)。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)(gang)(gang)位(wei)：主
回顧上一(yi)(yi)年企業(ye)發展，績效考核(he)存(cun)在(zai)問題，員工不(bu)接(jie)受且沒(mei)下文。原因是(shi)指(zhi)標沒(mei)選好，注(zhu)意(yi)以(yi)下幾(ji)點。 一(yi)(yi)、不(bu)要把(ba)月(yue)季(ji)年指(zhi)標混在(zai)一(yi)(yi)起(qi)，指(zhi)標多雜會降低(di)操作性。 二、績效考核(he)不(bu)是(shi)綜合考核(he)，不(bu)要混入不(bu)相關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)要太單一(yi)(yi)，考核(he)需多
績效考(kao)核指標量化(hua)的(de)四個方(fang)向。 一、目的(de)與(yu)背景。 為更好評價績效考(kao)核結果(guo)(guo)，希望(wang)考(kao)核指標量化(hua)以客觀準確評價員工(gong)工(gong)作表現(xian)，但制定(ding)績效標準時往(wang)往(wang)不知如(ru)何(he)快速制定(ding)量化(hua)指標。 二(er)、量化(hua)的(de)四個方(fang)向。 1. 成果(guo)(guo)量化(hua)。對工(gong)
銷售(shou)業績崗位的(de)績效(xiao)考(kao)核設計(ji)有三個(ge)要(yao)點： 一、采用(yong)業績提成(cheng)加月度(du)工(gong)(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核的(de)方式。 二、業績提成(cheng)與(yu)本人(ren)收入掛(gua)鉤，月度(du)工(gong)(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核不與(yu)本人(ren)收入掛(gua)鉤。 三、月度(du)工(gong)(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核與(yu)績效(xiao)額外獎(jiang)勵掛(gua)鉤，表現優(you)異(yi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)有額外績效(xiao)獎(jiang)勵，表現欠
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核的周期(qi)一(yi)(yi)定不能(neng)(neng)太(tai)長，周期(qi)太(tai)長會(hui)出現(xian)(xian)三個問題(ti)： 一(yi)(yi)、可能(neng)(neng)導致(zhi)考(kao)核不準，尤其是公(gong)司數據收集不好時(shi)，績(ji)(ji)效(xiao)結(jie)果失(shi)真嚴(yan)重(zhong)，影響考(kao)核公(gong)平性。 二、不能(neng)(neng)及(ji)時(shi)發(fa)現(xian)(xian)和總結(jie)問題(ti)，等(deng)到(dao)問題(ti)堆積時(shi)，可能(neng)(neng)不知(zhi)如何(he)下手。 三、容易導致(zhi)員工前(qian)期(qi)
績(ji)效(xiao)管理的操(cao)作(zuo)程(cheng)序如下： 一(yi)、績(ji)效(xiao)準備階段：主(zhu)要工(gong)(gong)作(zuo)內容包括(kuo)：績(ji)效(xiao)指標(biao)的提取、標(biao)準的設置、確定(ding)(ding)考(kao)核(he)對象及考(kao)評人員、明確各(ge)崗位指標(biao)的考(kao)核(he)方法周期(qi)(qi)及流程(cheng)、設計績(ji)效(xiao)獎懲機制，并與(yu)員工(gong)(gong)進行前期(qi)(qi)的績(ji)效(xiao)溝(gou)通，爭取在目(mu)標(biao)的制定(ding)(ding)上和大家達(da)成一(yi)致，還(huan)有
在進行(xing)管理(li)時，對于公(gong)司人員(yuan)并非都(dou)要進行(xing)考(kao)(kao)核。 一、公(gong)司人群中(zhong)，有 10% 的人是混日子的，對這(zhe)類人怎(zen)么(me)考(kao)(kao)核都(dou)難以(yi)出業績，只需用績效管理(li)制度(du)淘汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的，不考(kao)(kao)核他(ta)們也能創造好業績，過度(du)考(kao)(kao)核