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績(ji)效(xiao)輔(fu)導過程(cheng)中，管(guan)(guan)理(li)者往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績(ji)效(xiao)面談(tan)，尤其是(shi)一些專業型人才，轉(zhuan)做管(guan)(guan)理(li)崗位的(de)，因為(wei)溝通不(bu)是(shi)他們的(de)專長，但作為(wei)管(guan)(guan)理(li)者無可回避，所以HR需要給管(guan)(guan)理(li)者提(ti)供，溝通技巧和(he)績(ji)效(xiao)輔(fu)導能力提(ti)升的(de)相(xiang)關培訓。除了幫助管(guan)(guan)理(li)者提(ti)升技能外，還(huan)可以通過績(ji)效(xiao)面談(tan)工具，
現在很(hen)多企業的考(kao)(kao)核(he)(he)都是無效考(kao)(kao)核(he)(he)，主要有(you)以下幾種情況。 一、考(kao)(kao)核(he)(he)周期長。比如只有(you)年(nian)(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)半(ban)年(nian)(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一年(nian)(nian)考(kao)(kao)一兩次，大家(jia)憑(ping)感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)(he)與績效未掛(gua)鉤。雖(sui)有(you)月度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與月度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)績效基(ji)本無關。例如一
做好(hao)績(ji)(ji)效面談(tan)，員(yuan)工的(de)問題會(hui)減少百分之八十。很(hen)多的(de)管理者(zhe)會(hui)特別煩績(ji)(ji)效面談(tan)這個事情，覺(jue)得公司那(nei)么(me)忙還要跟(gen)員(yuan)工進行績(ji)(ji)效面談(tan)，真的(de)是(shi)太(tai)浪(lang)費時(shi)間，但作為(wei)管理者(zhe)你(ni)必須要認清(qing)楚一個現實。那(nei)就(jiu)是(shi)正是(shi)因(yin)為(wei)你(ni)太(tai)忙，你(ni)沒(mei)有時(shi)間和員(yuan)工進行績(ji)(ji)效面談(tan)。員(yuan)工的(de)工作就(jiu)會(hui)出
簡(jian)單提取(qu)績效指標的(de)(de)(de)三句(ju)口(kou)訣： 第一(yi)句(ju)：做什么考什么。考核(he)指標一(yi)定是(shi)從(cong)員工的(de)(de)(de)崗位職責，和工作(zuo)內容當中提取(qu)的(de)(de)(de)，考核(he)的(de)(de)(de)就是(shi)他自己要去做的(de)(de)(de)事，這樣才能保證考核(he)的(de)(de)(de)結(jie)果(guo)，是(shi)員工自己可以(yi)控(kong)制的(de)(de)(de)，他才可能通過自己的(de)(de)(de)工作(zuo)，取(qu)得(de)更好的(de)(de)(de)成績，以(yi)此(ci)獲得(de)獎勵。
在(zai)(zai)做績(ji)效考核時要(yao)(yao)考慮如何(he)保證公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正。 一、要(yao)(yao)做到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正，首先考核指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量(liang)指(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)標(biao)以(yi)及 KCI 素質(zhi)指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要(yao)(yao)確(que)定。 二、其次，公(gong)(gong)平的方式(shi)涉及能力、任(ren)務、職(zhi)級(ji)等方面，本身(shen)存在(zai)(zai)權限區別，但在(zai)(zai)
某公司推行績效管(guan)理時出現(xian)形式主義傾向，雖有詳(xiang)細(xi)考(kao)核(he)(he)表(biao)(biao)格(ge)和流程。但實際考(kao)核(he)(he)走過場(chang)，未真實反(fan)映員工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)表(biao)(biao)現(xian)，導致員工(gong)對其失去(qu)信(xin)心(xin)、工(gong)作(zuo)(zuo)積極性下(xia)降。 一(yi)、明(ming)確考(kao)核(he)(he)目的(de)。重申(shen)績效管(guan)理旨在(zai)提升(sheng)員工(gong)績效和組織(zhi)效率(lv)，而非單純填表(biao)(biao)打分。 二、強
在進(jin)行管理時，對(dui)于公司(si)(si)人(ren)員(yuan)并(bing)非都要進(jin)行考核。 一、公司(si)(si)人(ren)群中(zhong)，有(you) 10% 的(de)人(ren)是(shi)混日子的(de)，對(dui)這(zhe)類人(ren)怎么考核都難(nan)以出業(ye)績(ji)(ji)，只需用績(ji)(ji)效管理制度(du)淘(tao)汰他(ta)們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優秀的(de)，不考核他(ta)們也能創造好業(ye)績(ji)(ji)，過度(du)考核
績(ji)效考核(he)的(de)(de)正確使用方(fang)法，具體內(nei)容如(ru)下。 一(yi)、績(ji)效考核(he)的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增(zeng)加(jia)員(yuan)工收入，若員(yuan)工覺得(de)是(shi)扣(kou)工資則制(zhi)度有問題。 二、績(ji)效管(guan)理的(de)(de)環節。應包含(han)計劃制(zhi)定、工作(zuo)執行、結果評價和個(ge)人(ren)反饋四個(ge)環節，考核(he)只是(shi)其(qi)中之一(yi)。若設計過于強(qiang)調(diao)考核(he)，員(yuan)
某公(gong)(gong)司在績效評(ping)(ping)估(gu)時(shi)過于依賴上級(ji)主觀評(ping)(ping)價，忽視(shi)員(yuan)工實際工作表現與成果。致使員(yuan)工不滿、團隊(dui)氛圍緊張，暴露出評(ping)(ping)估(gu)過程透明度與公(gong)(gong)正性(xing)缺失問(wen)題。優化建(jian)議如下。 一、構建(jian)多(duo)元化評(ping)(ping)估(gu)體系。涵(han)蓋上級(ji)、同(tong)事、下屬(shu)及自我(wo)評(ping)(ping)估(gu)等，使評(ping)(ping)估(gu)結果更全(quan)面客觀。
從成果角度解釋績(ji)(ji)效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一(yi)、績(ji)(ji)效管理制度。包含(han)目的、適用范圍、績(ji)(ji)效管理組織及(ji)職責、考核(he)指標(biao)、考核(he)流程、考核(he)結果及(ji)應用、申(shen)訴(su)及(ji)處理等要素。作為與(yu)員工(gong)利益密切相關的制度，除必要的制度審批外，還需經(jing)過職工(gong)代表
什么是績(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)？它是由(you)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)，在績(ji)(ji)(ji)效考核(he)周期開始前，與公司簽(qian)訂(ding)的對于自身(shen)績(ji)(ji)(ji)效達成的承諾，因此(ci)又稱(cheng)為績(ji)(ji)(ji)效承諾書，簽(qian)訂(ding)績(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)有一個基本前提，就是公司與員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)在考核(he)目標上達成了共識，它的作用體現在三(san)個方(fang)面： 一、績(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)可以(yi)讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)和(he)企業，更加
在績(ji)效(xiao)管理(li)中(zhong)，因提(ti)取過多考(kao)(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)會導致考(kao)(kao)核(he)重點不(bu)(bu)清晰、難度(du)大等問題，所以要學會篩(shai)選指(zhi)(zhi)標(biao)，可(ke)采用六(liu)維度(du)指(zhi)(zhi)標(biao)篩(shai)選法： 一、可(ke)理(li)解：指(zhi)(zhi)標(biao)定義需(xu)易懂且不(bu)(bu)易被誤解，若大家不(bu)(bu)明白(bai)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)含義，考(kao)(kao)核(he)意義不(bu)(bu)大。 二、可(ke)控制：崗位(wei)工作人員應(ying)能直接
小公(gong)司(si)(si)(si)的業績考(kao)核不能以(yi)(yi)部門為單(dan)位，我們的目標和(he)關注(zhu)點是為客戶服務(wu)，小公(gong)司(si)(si)(si)小團隊的優勢就是靈活和(he)機(ji)動性。以(yi)(yi)始為終，以(yi)(yi)客戶需求為導向，小公(gong)司(si)(si)(si)的考(kao)核一定要以(yi)(yi)企業的最小經(jing)營(ying)單(dan)元(yuan)(yuan)或者作業單(dan)元(yuan)(yuan)為單(dan)位進行考(kao)核。才能真正(zheng)驅(qu)動每(mei)個(ge)能夠帶著腦子拿到(dao)工作結果的員
如何為新員(yuan)工制定試用(yong)期考核(he)(he)目標。從考核(he)(he)內(nei)容來看，至少應(ying)包含三個維度(du)： 一(yi)、能力素質目標：明確(que)新員(yuan)工試用(yong)期需掌(zhang)握(wo)的具體專(zhuan)業知識和技能，不能是(shi)籠(long)統概念。例(li)如招(zhao)聘專(zhuan)員(yuan)入職后要掌(zhang)握(wo)三項專(zhuan)業技能，像掌(zhang)握(wo)特(te)定招(zhao)聘軟件使用(yong)方法、獨立進(jin)行面試邀約、根(gen)
什么是 OKR 績效管理模式(shi)，可以(yi)將(jiang)其分為 O 和(he) KR 兩(liang)個維度來看，其中 O 代表就(jiu)是一個組織，或者一名(ming)員工(gong)，在未來一段(duan)時間(jian)內渴望達(da)成的目(mu)標，而(er) KR 代表的是關鍵成果(guo)，也就(jiu)是為了完成目(mu)標所(suo)必須達(da)成的主(zhu)要工(gong)作結(jie)果(guo)。比如給自己定一個目(mu)標，
績(ji)效評價(jia)當中最(zui)重要的是問(wen)題分(fen)(fen)析(xi)，也就是幫(bang)助(zhu)員工找到(dao)問(wen)題，并分(fen)(fen)析(xi)出產生(sheng)的原因，這也是管(guan)理者，最(zui)能給予(yu)員工支持的地方(fang)，績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)如何開展(zhan)，通常可以從四(si)個維度(du)來開展(zhan)分(fen)(fen)析(xi)： 一、指標(biao)本身(shen)。是否存在指標(biao)設計，或(huo)者是目標(biao)值不(bu)合理的地方(fang)。 二、
回顧上一年企業發展，績效考核存在問題，員工不(bu)(bu)接受且沒(mei)下(xia)文。原因(yin)是指標(biao)(biao)沒(mei)選好，注意(yi)以(yi)下(xia)幾點。 一、不(bu)(bu)要把(ba)月季年指標(biao)(biao)混(hun)在一起，指標(biao)(biao)多雜(za)會降低操作(zuo)性。 二(er)、績效考核不(bu)(bu)是綜合考核，不(bu)(bu)要混(hun)入不(bu)(bu)相關指標(biao)(biao)。 三、指標(biao)(biao)不(bu)(bu)要太單一，考核需多
某科技公(gong)司成功將(jiang)績效管理(li)與戰(zhan)略目(mu)標緊密結合(he)，先明(ming)確長(chang)期戰(zhan)略目(mu)標（如(ru)市場(chang)份額(e)增長(chang)、技術創新(xin)等），再(zai)層(ceng)層(ceng)分解為具體績效指(zhi)標。通過定期評(ping)估員工(gong)績效，確保員工(gong)工(gong)作支(zhi)持(chi)戰(zhan)略目(mu)標實(shi)現(xian)，提升員工(gong)動(dong)力(li)并加速戰(zhan)略目(mu)標實(shi)現(xian)進(jin)程。 一、明(ming)確戰(zhan)略導向(xiang)。制定績
一個(ge)(ge)(ge)完整的績效指標(biao)，至少(shao)應該由四個(ge)(ge)(ge)部分組成： 一、指標(biao)名稱。這個(ge)(ge)(ge)指標(biao)叫什么(me)，比如(ru)成交率、生產量、銷售(shou)(shou)額(e)、銷售(shou)(shou)毛利等等。 二、指標(biao)定(ding)義。這個(ge)(ge)(ge)指標(biao)，它到底(di)是什么(me)意思，并(bing)不是每個(ge)(ge)(ge)指標(biao)都有(you)標(biao)準的名稱，有(you)些指標(biao)就是設計(ji)者，根據自己的理解取
一、績效考(kao)核流于(yu)(yu)(yu)形(xing)式。管理層和人力資源(yuan)部門(men)為了(le)考(kao)核而考(kao)核，每(mei)個(ge)月到了(le)要統計的時候。大家就(jiu)一起(qi)演戲，然(ran)后年底發獎金的時候，人力資源(yuan)部門(men)就(jiu)發一堆表(biao)格下去，每(mei)個(ge)部門(men)開(kai)始打分。至于(yu)(yu)(yu)怎么打不知道(dao)，于(yu)(yu)(yu)是就(jiu)你好我(wo)好大家好，這次給我(wo)打高點，下次給他打高點。
主(zhu)觀(guan)(guan)績效指標(biao)應該(gai)如何考核才能更(geng)準確？行為(wei)(wei)錨定(ding)等級(ji)評(ping)價法可(ke)解(jie)決(jue)這一難題，其操作主(zhu)要分為(wei)(wei)三步： 一、建立(li)評(ping)價標(biao)準。給要考核的主(zhu)觀(guan)(guan)指標(biao)建立(li)一個由若干(gan)行為(wei)(wei)等級(ji)組成的體系(xi)。需注意(yi)兩點： 1、標(biao)準中每個等級(ji)描述的是(shi)可(ke)實(shi)際觀(guan)(guan)測的行為(wei)(wei)。
某公司在實(shi)施績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)時(shi)，因忽略企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)的融(rong)合(he)。致(zhi)使(shi)員工產生(sheng)抵觸情緒，影響(xiang)整體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)未能為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)提供支(zhi)撐。優化(hua)建議如下。 一(yi)、文(wen)(wen)化(hua)融(rong)合(he)。將企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)核心價(jia)值觀融(rong)入(ru)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)體系，使(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標(biao)(biao)和評估標(biao)(biao)準(zhun)與(yu)企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)相契合(he)，增強
績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)操作(zuo)程序如下(xia)： 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)準備階段：主要工(gong)作(zuo)內容包(bao)括：績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)提(ti)取、標(biao)準的(de)設(she)置(zhi)、確(que)定考(kao)核(he)對象及考(kao)評人員(yuan)、明確(que)各崗位(wei)指(zhi)標(biao)的(de)考(kao)核(he)方(fang)法周(zhou)期及流程、設(she)計績(ji)效(xiao)(xiao)獎(jiang)懲機(ji)制(zhi)，并與員(yuan)工(gong)進行前期的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭取在(zai)目標(biao)的(de)制(zhi)定上和大家達(da)成一(yi)致，還有
某公司(si)績(ji)(ji)效(xiao)評估后雖發現員工和(he)團隊(dui)績(ji)(ji)效(xiao)短板，但因改(gai)進(jin)措施(shi)執行不力(li)、缺(que)乏持(chi)續跟(gen)蹤反(fan)饋，導致績(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)緩慢。優(you)化建(jian)議(yi)如下(xia)。 一、明確(que)改(gai)進(jin)目標與(yu)(yu)計劃。針對績(ji)(ji)效(xiao)問題與(yu)(yu)員工共(gong)同(tong)制定具體、可量化的改(gai)進(jin)目標與(yu)(yu)計劃，明確(que)責任人與(yu)(yu)完成時間。 二(er)、強化
小公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)績效(xiao)考核(he)(he)周(zhou)(zhou)期是(shi)月(yue)度(du)還(huan)是(shi)季度(du)呢？和公(gong)(gong)司(si)大小關系不(bu)大，主(zhu)要(yao)看業務(wu)的(de)(de)(de)特點。當然(ran)小公(gong)(gong)司(si)和大公(gong)(gong)司(si)相比的(de)(de)(de)話，業務(wu)的(de)(de)(de)復(fu)雜度(du)可能(neng)并(bing)不(bu)高(gao)，考核(he)(he)周(zhou)(zhou)期其實就(jiu)是(shi)工(gong)作成(cheng)效(xiao)的(de)(de)(de)反饋周(zhou)(zhou)期。反饋周(zhou)(zhou)期越短效(xiao)果(guo)肯定(ding)越明顯，一(yi)個(ge)當天(tian)就(jiu)能(neng)把工(gong)作完成(cheng)，就(jiu)能(neng)出考核(he)(he)結果(guo)的(de)(de)(de)，如(ru)果(guo)把
績效(xiao)(xiao)(xiao)考核難(nan)做(zuo)的核心原因是(shi)無效(xiao)(xiao)(xiao)動(dong)作太多。當考核表中(zhong)有(you)諸多考核項(xiang)且被(bei)(bei)分(fen)解成權重(zhong)小的項(xiang)目時，考核會很泛，無效(xiao)(xiao)(xiao)動(dong)作被(bei)(bei)放大(da)。 真正的績效(xiao)(xiao)(xiao)重(zhong)點(dian)就(jiu)被(bei)(bei)淹(yan)沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重(zhong)點(dian)就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)強調就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)牽引。所以對于(yu)管理者而言，應始終(zhong)緊盯影響目標達成的關鍵點(dian)，可(ke)
績(ji)效考(kao)核(he)指標(biao)量化(hua)(hua)的四個方(fang)向(xiang)。 一、目的與背(bei)景。 為更好評價(jia)績(ji)效考(kao)核(he)結果(guo)，希望考(kao)核(he)指標(biao)量化(hua)(hua)以客觀準確(que)評價(jia)員工(gong)工(gong)作表現，但制(zhi)定績(ji)效標(biao)準時往(wang)往(wang)不知(zhi)如何快速(su)制(zhi)定量化(hua)(hua)指標(biao)。 二、量化(hua)(hua)的四個方(fang)向(xiang)。 1. 成果(guo)量化(hua)(hua)。對工(gong)
小公(gong)(gong)司千(qian)萬不要隨便搞(gao)績效(xiao)，小公(gong)(gong)司過去往往都比較隨意，基本(ben)上是(shi)沒有怎么管(guan)理。所以很多(duo)老板(ban)多(duo)少會(hui)對績效(xiao)有很大的(de)期待，沒搞(gao)過績效(xiao)的(de)以為大公(gong)(gong)司能(neng)做起來都是(shi)因(yin)為績效(xiao)做得好。于是(shi)很多(duo)老板(ban)就會(hui)覺(jue)得你不聽(ting)話是(shi)吧，搞(gao)績效(xiao)；你執行力不強，搞(gao)績效(xiao)；一旦(dan)沒業績，也
某制造(zao)企(qi)業實(shi)施(shi)績效監(jian)控系(xi)統，定期評估(gu)員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現。通過數據分析，管理者能(neng)快速識別優秀(xiu)員(yuan)工(gong)和問題(ti)，及時(shi)調整資(zi)源與(yu)培訓(xun)計劃，提(ti)高了生產效率并降低成本。但部分員(yuan)工(gong)對(dui)監(jian)控系(xi)統有抵觸情(qing)緒，影響工(gong)作(zuo)積極(ji)性。 改革建議如下： 一(yi)、溝通透明。讓
有績效考核是(shi)不是(shi)就意味著可(ke)以放松(song)或者不要日常管理(li)了(le)？這是(shi)很(hen)多 hr 或者管理(li)者都存在的一個認知誤區，答案是(shi)萬萬不能。績效考核因(yin)為往往會和薪酬掛鉤，確實在一定程(cheng)度上可(ke)以提高(gao)員(yuan)工工作(zuo)(zuo)的自(zi)主性，同時績效指(zhi)標也可(ke)以更加清晰準確地為員(yuan)工工作(zuo)(zuo)指(zhi)引方向，