已加入本站3897天 , 點擊量：25812 次
簡(jian)單(dan)提取績效指標的(de)三句口(kou)訣： 第一句：做什么考(kao)什么。考(kao)核指標一定是(shi)(shi)從員(yuan)工(gong)的(de)崗(gang)位職(zhi)責，和(he)工(gong)作內容當中提取的(de)，考(kao)核的(de)就是(shi)(shi)他自(zi)(zi)己(ji)要去做的(de)事，這樣才(cai)能(neng)(neng)保證考(kao)核的(de)結果(guo)，是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)自(zi)(zi)己(ji)可以控制的(de)，他才(cai)可能(neng)(neng)通過(guo)自(zi)(zi)己(ji)的(de)工(gong)作，取得(de)更好的(de)成(cheng)績，以此獲得(de)獎勵。
一(yi)個完(wan)整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至(zhi)少應該由四個部分組成： 一(yi)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱。這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什么(me)，比如成交率、生產(chan)量、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛(mao)利(li)等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是什么(me)意思，并不(bu)是每個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都(dou)有標(biao)(biao)準(zhun)的名(ming)稱，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是設計(ji)者，根據(ju)自(zi)己(ji)的理解取
某制造企業實施(shi)績效(xiao)監控系統(tong)，定期評估員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現。通(tong)過數據分(fen)析，管理者能快速(su)識(shi)別優秀(xiu)員工(gong)(gong)和問題，及時調整資源與培訓計劃(hua)，提高了生產效(xiao)率并降(jiang)低成本。但部(bu)分(fen)員工(gong)(gong)對監控系統(tong)有抵觸情緒，影(ying)響(xiang)工(gong)(gong)作積(ji)極性(xing)。 改(gai)革建議如下： 一、溝通(tong)透明。讓
記(ji)住這三(san)個試用(yong)期考核(he)的核(he)心原(yuan)則(ze)，可以幫(bang)你規(gui)避大多(duo)數試用(yong)期用(yong)工(gong)風險。 一、快。也就(jiu)是(shi)試用(yong)期考核(he)速度要(yao)快，頻率要(yao)高，千(qian)萬不(bu)要(yao)等到試用(yong)期結束再考，因為本身(shen)就(jiu)是(shi)招聘工(gong)作(zuo)的延伸，是(shi)對新員工(gong)的進一步選拔，其目(mu)的就(jiu)是(shi)通過多(duo)維度的評價(jia)，判斷新員工(gong)的能(neng)
主觀(guan)績(ji)效(xiao)指標應該如何考核才(cai)能(neng)更(geng)準(zhun)確(que)？行為錨定(ding)等(deng)級評(ping)價法可(ke)解(jie)決這一難題，其操作主要(yao)分(fen)為三步： 一、建立評(ping)價標準(zhun)。給要(yao)考核的主觀(guan)指標建立一個由若干(gan)行為等(deng)級組成(cheng)的體(ti)系(xi)。需注(zhu)意(yi)兩點： 1、標準(zhun)中每個等(deng)級描述的是(shi)可(ke)實際觀(guan)測的行為。
如何為新員工(gong)制定試(shi)用(yong)期考核目(mu)標。從考核內容來看(kan)，至少應(ying)包含三個維(wei)度： 一、能(neng)(neng)(neng)力素(su)質目(mu)標：明確(que)新員工(gong)試(shi)用(yong)期需掌握的(de)具體(ti)專(zhuan)業知識(shi)和技(ji)能(neng)(neng)(neng)，不能(neng)(neng)(neng)是籠(long)統概(gai)念。例如招聘專(zhuan)員入職后要掌握三項專(zhuan)業技(ji)能(neng)(neng)(neng)，像掌握特(te)定招聘軟(ruan)件(jian)使(shi)用(yong)方法、獨(du)立進(jin)行(xing)面試(shi)邀約(yue)、根
對于小部門(men)，有人(ren)認為(wei)部門(men)負責人(ren)拿到(dao)優(you)秀(xiu)，下面的(de)員工(gong)就不可能拿到(dao)優(you)秀(xiu)，否則(ze)對其他(ta)部門(men)不公平，理(li)由是(shi)要控制部門(men)優(you)秀(xiu)比例。但(dan)作(zuo)者覺得很搞(gao)笑，部門(men)負責人(ren)考核優(you)秀(xiu)很大(da)程(cheng)度上反映部門(men)工(gong)作(zuo)優(you)秀(xiu)，這是(shi)部門(men)所有成(cheng)員努力的(de)結果。 如果只有部門(men)負責人(ren)能拿優(you)
績效(xiao)輔導(dao)過(guo)程中，管理(li)者(zhe)(zhe)往往比(bi)較(jiao)怵績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，尤(you)其是一些專(zhuan)業型人才(cai)，轉做管理(li)崗位(wei)的(de)，因為溝通(tong)不是他們(men)的(de)專(zhuan)長，但作為管理(li)者(zhe)(zhe)無可回(hui)避(bi)，所以(yi)(yi)HR需(xu)要(yao)給管理(li)者(zhe)(zhe)提(ti)(ti)供(gong)，溝通(tong)技(ji)巧和(he)績效(xiao)輔導(dao)能(neng)力提(ti)(ti)升(sheng)的(de)相關培訓。除(chu)了幫助(zhu)管理(li)者(zhe)(zhe)提(ti)(ti)升(sheng)技(ji)能(neng)外，還可以(yi)(yi)通(tong)過(guo)績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)工具，
主觀績效指標如何評分(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)難(nan)題，推薦兩種(zhong)常用(yong)方法供參考(kao)(kao)： 一(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以(yi)指標的(de)總分(fen)為基(ji)準，提前設(she)定好差錯行為，或者現象的(de)扣分(fen)標準，每發(fa)現一(yi)例，就按標準扣減一(yi)定的(de)分(fen)值。例如，設(she)備維護保養質量是(shi)一(yi)個考(kao)(kao)核指標，總分(fen)是(shi)十分(fen)
小(xiao)(xiao)公(gong)司的(de)業績(ji)考(kao)核不能(neng)以部門為(wei)單(dan)位(wei)，我們(men)的(de)目標和關(guan)注點(dian)是為(wei)客戶服務，小(xiao)(xiao)公(gong)司小(xiao)(xiao)團隊的(de)優勢就是靈活和機動(dong)性。以始為(wei)終，以客戶需求(qiu)為(wei)導向(xiang)，小(xiao)(xiao)公(gong)司的(de)考(kao)核一定要以企業的(de)最小(xiao)(xiao)經(jing)營單(dan)元(yuan)或者作業單(dan)元(yuan)為(wei)單(dan)位(wei)進行考(kao)核。才能(neng)真正驅動(dong)每(mei)個能(neng)夠(gou)帶著腦子(zi)拿到工作結果(guo)的(de)員
什么(me)是(shi)(shi) OKR 績效管理模式，可以將其分(fen)為 O 和 KR 兩個維度來看(kan)，其中 O 代表就是(shi)(shi)一(yi)個組織，或(huo)者一(yi)名員(yuan)工，在未來一(yi)段時間內渴望達成(cheng)(cheng)的目標，而 KR 代表的是(shi)(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也就是(shi)(shi)為了(le)完成(cheng)(cheng)目標所必須達成(cheng)(cheng)的主要工作結果(guo)。比(bi)如給(gei)自己(ji)定一(yi)個目標，
小公(gong)司千(qian)萬不(bu)要隨(sui)便搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小公(gong)司過去(qu)往(wang)往(wang)都比較隨(sui)意，基本上是沒(mei)(mei)有怎么管理(li)。所以(yi)很多老板多少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有很大的期待，沒(mei)(mei)搞(gao)過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的以(yi)為(wei)(wei)大公(gong)司能做起(qi)來(lai)都是因為(wei)(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做得(de)好。于(yu)是很多老板就(jiu)會覺得(de)你不(bu)聽話(hua)是吧，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你執行力(li)不(bu)強(qiang)，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一(yi)旦沒(mei)(mei)業績(ji)(ji)(ji)，也(ye)
員工績效(xiao)不好責任在(zai)(zai)誰呢(ni)？大多數(shu)管理(li)(li)者認為是(shi)員工的問(wen)題。經實際(ji)研究(jiu)調(diao)研，影響員工績效(xiao)的原因 75%來自(zi)環境因素，25%才(cai)是(shi)個人因素。不知道(dao)這個數(shu)據(ju)對于關注(zhu)績效(xiao)提升(sheng)的管理(li)(li)者有(you)(you)沒有(you)(you)一點提示！誰偷(tou)走了(le)員工的績效(xiao)，任務有(you)(you)沒有(you)(you)完成，責任是(shi)在(zai)(zai)誰呢(ni)，是(shi)在(zai)(zai)管
增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)跟業(ye)績(ji)(ji)下滑(hua)(hua)、經(jing)營困(kun)難(nan)沒有直接的前置性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)不是大(da)家(jia)僅理(li)解(jie)的超額獎金，其外延表現為增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多(duo)企業(ye)經(jing)營困(kun)難(nan)、業(ye)績(ji)(ji)下滑(hua)(hua)時，仍(reng)可做增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)。在沒有增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時要盡可能(neng)牽引增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可跑贏(ying)大(da)盤(pan)、對手或自己，需選(xuan)一個(ge)基準值（如與目(mu)標比
某公司(si)推行績(ji)效管(guan)(guan)理(li)時出現形(xing)式主義傾(qing)向，雖有詳細考核表格和(he)(he)流程。但實際考核走過場，未真實反映員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現，導(dao)致員(yuan)工(gong)(gong)對其失去(qu)信心、工(gong)(gong)作積極性下降。 一、明確(que)考核目的。重(zhong)申績(ji)效管(guan)(guan)理(li)旨(zhi)在(zai)提升員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效和(he)(he)組織效率，而非單(dan)純填表打分。 二、強
績(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)正確使(shi)用方法，具體內容如下。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)目的(de)。目的(de)是增加(jia)員(yuan)工收(shou)入，若(ruo)員(yuan)工覺得是扣(kou)工資則制度有問題。 二(er)、績(ji)效(xiao)管理的(de)環(huan)節(jie)。應包含(han)計(ji)(ji)劃制定、工作執行、結果評(ping)價和個(ge)人反饋四個(ge)環(huan)節(jie)，考(kao)核只是其中之一(yi)。若(ruo)設計(ji)(ji)過于強調考(kao)核，員(yuan)
績(ji)效考(kao)核(he)(he)難做的(de)(de)核(he)(he)心原因是無效動(dong)作太多。當考(kao)核(he)(he)表中有(you)(you)(you)諸多考(kao)核(he)(he)項且(qie)被(bei)分解(jie)成(cheng)權重(zhong)(zhong)小的(de)(de)項目(mu)時，考(kao)核(he)(he)會很泛，無效動(dong)作被(bei)放(fang)大。 真(zhen)正的(de)(de)績(ji)效重(zhong)(zhong)點就(jiu)被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)(you)重(zhong)(zhong)點就(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)導向(xiang)，沒(mei)有(you)(you)(you)強(qiang)調就(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)牽引。所以(yi)對于(yu)管理者而(er)言，應(ying)始終緊盯影響(xiang)目(mu)標達成(cheng)的(de)(de)關鍵點，可
某(mou)公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理時(shi)，因忽略企業文(wen)化與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)融合(he)。致使員工產生抵觸情緒，影(ying)響整體績(ji)(ji)效(xiao)，企業文(wen)化未能為績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理提供支撐。優化建議如下。 一、文(wen)化融合(he)。將企業文(wen)化核心價(jia)值觀融入績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系，使績(ji)(ji)效(xiao)目標和評估(gu)標準與(yu)企業文(wen)化相契(qi)合(he)，增強
小公(gong)司的(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)周期(qi)是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公(gong)司大(da)小關系不大(da)，主要看(kan)業務(wu)的(de)(de)(de)特(te)點。當(dang)然小公(gong)司和大(da)公(gong)司相比的(de)(de)(de)話，業務(wu)的(de)(de)(de)復(fu)雜度可能并不高(gao)，考(kao)核(he)周期(qi)其(qi)實(shi)就是(shi)工作成效(xiao)的(de)(de)(de)反(fan)饋(kui)周期(qi)。反(fan)饋(kui)周期(qi)越短效(xiao)果(guo)肯定(ding)越明(ming)顯，一個當(dang)天就能把(ba)工作完成，就能出考(kao)核(he)結果(guo)的(de)(de)(de)，如果(guo)把(ba)
績效管理的操作程(cheng)序(xu)如下： 一、績效準備階段：主要工作內容包括：績效指(zhi)(zhi)標的提(ti)取、標準的設(she)置、確(que)定(ding)考核(he)對象(xiang)及考評人員(yuan)、明確(que)各崗位指(zhi)(zhi)標的考核(he)方法(fa)周期(qi)及流程(cheng)、設(she)計績效獎懲機制，并與員(yuan)工進(jin)行前期(qi)的績效溝通，爭取在(zai)目標的制定(ding)上和大家達成一致，還有
很多管理者(zhe)存在錯誤認知，認為(wei)績效提(ti)升就(jiu)意味著(zhu)員工(gong)成(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不一定(ding)劃等號。以自(zi)身(shen)為(wei)例，曾因(yin)部門成(cheng)員少而拼命(ming)加班，績效雖提(ti)升，但個(ge)人成(cheng)長(chang)停滯。很多管理者(zhe)在績效管理中只關注目標達成(cheng)，忽視(shi)員工(gong)成(cheng)長(chang)，還誤以為(wei)給員工(gong)壓擔(dan)子是培養，實則適得其反(fan)。
現在很多(duo)企業(ye)的考(kao)(kao)核(he)都是無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有以下幾種情況。 一、考(kao)(kao)核(he)周(zhou)期長(chang)。比如只有年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)(kao)一兩(liang)次(ci)，大家憑感(gan)覺(jue)、印(yin)象打分，考(kao)(kao)核(he)流(liu)于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)與績(ji)效(xiao)未掛鉤。雖有月度(du)或(huo)季度(du)考(kao)(kao)核(he)，但(dan)與月度(du)或(huo)季度(du)績(ji)效(xiao)基本無關(guan)。例如一
在績效評價時，管理者(zhe)(zhe)可(ke)能有意或無(wu)意犯下一些錯誤傾向： 一、光環化傾向。將考核者(zhe)(zhe)的某(mou)一優點或缺點擴大，以偏概全，要(yao)(yao)么一好(hao)百(bai)好(hao)，要(yao)(yao)么一無(wu)是處，這種(zhong)傾向，往(wang)往(wang)反映管理者(zhe)(zhe)憑個人印象考核下屬。 二、寬(kuan)容化或者(zhe)(zhe)嚴格化傾向。前(qian)者(zhe)(zhe)是考核中不敢負(fu)
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)指標(biao)量(liang)化(hua)的四個(ge)方向。 一、目的與(yu)背景。 為更好評(ping)價績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)，希(xi)望考(kao)核(he)指標(biao)量(liang)化(hua)以客觀準(zhun)確評(ping)價員工(gong)工(gong)作(zuo)表現，但制定績效(xiao)(xiao)標(biao)準(zhun)時往往不(bu)知如何快速制定量(liang)化(hua)指標(biao)。 二、量(liang)化(hua)的四個(ge)方向。 1. 成(cheng)果(guo)量(liang)化(hua)。對工(gong)
績效(xiao)考(kao)核的(de)(de)結果出來了(le)，公司問應該如何分(fen)(fen)析(xi)(xi)？績效(xiao)考(kao)核結果的(de)(de)分(fen)(fen)析(xi)(xi)最重要(yao)的(de)(de)是(shi)兩個(ge)維度： 第一(yi)維度，部門績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 第二(er)維度，個(ge)人(ren)績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 其中部門績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)的(de)(de)作用，主(zhu)要(yao)用來判斷部門整(zheng)體績效(xiao)達成情況，幫助找出各(ge)部門下(xia)階段(duan)工作改進的(de)(de)
績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)是(shi)(shi)編(bian)出(chu)來(lai)的(de)，也不(bu)是(shi)(shi)照搬(ban)照抄套(tao)用(yong)的(de)，更不(bu)是(shi)(shi)憑(ping)空想象(xiang)出(chu)來(lai)的(de)。很多企(qi)業的(de)hr和管理者在提取指(zhi)(zhi)標(biao)時，第一反(fan)應就是(shi)(shi)去套(tao)模板(ban)，經常被問到一個問題：研發人員考(kao)核(he)應該(gai)用(yong)什么指(zhi)(zhi)標(biao)，銷售人員考(kao)核(he)應該(gai)用(yong)什么指(zhi)(zhi)標(biao)，財務人員考(kao)核(he)又(you)應該(gai)用(yong)什么指(zhi)(zhi)標(biao)等等，我咋知
中小(xiao)企(qi)(qi)(qi)業績效考核存在(zai)的(de)問題及解決方(fang)法(fa)。 一、中小(xiao)企(qi)(qi)(qi)業績效考核存在(zai)的(de)問題。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很多小(xiao)企(qi)(qi)(qi)業績效考核方(fang)案大而全，照搬(ban)大企(qi)(qi)(qi)業，采(cai)用部門(men)領導給員工打(da)分的(de)方(fang)式。小(xiao)企(qi)(qi)(qi)業工作分工和工作量(liang)定額(e)不(bu)清楚，可量(liang)化定性指標有限，
績效(xiao)考(kao)核的(de)結果應(ying)該如何分(fen)(fen)析？內容主要包括了(le)十一(yi)個方(fang)面： 一(yi)、部門內績效(xiao)達(da)(da)標(biao)人(ren)員的(de)名單(dan)、人(ren)數(shu)及(ji)占(zhan)比。 二、部門內績效(xiao)未達(da)(da)標(biao)人(ren)員的(de)名單(dan)、人(ren)數(shu)及(ji)占(zhan)比。通過這兩項分(fen)(fen)析，可(ke)以讓(rang)你了(le)解部門整體的(de)績效(xiao)達(da)(da)成率，同時清楚哪些人(ren)在上一(yi)個考(kao)核周(zhou)期是合
某互(hu)聯網企業(ye)采用量化指標（如(ru)(ru)用戶增長率、轉化率等(deng)）與(yu)主觀評價（如(ru)(ru)創新能(neng)力、團隊協作等(deng)）相結合的績效管(guan)理方式。通過定期數據(ju)分析(xi)和(he) 360 度反饋，實現對(dui)員工績效的全面理解，提升團隊整體效能(neng)。優(you)化建議。 一、明確權重分配(pei)。依據(ju)崗位特(te)性和(he)組(zu)
什么(me)是(shi)績效(xiao)合同？它(ta)是(shi)由員(yuan)工(gong)，在績效(xiao)考核周期開(kai)始前，與公司(si)簽(qian)(qian)訂的(de)對(dui)于自身(shen)績效(xiao)達成(cheng)的(de)承(cheng)諾，因此又稱為績效(xiao)承(cheng)諾書(shu)，簽(qian)(qian)訂績效(xiao)合同有一(yi)個基(ji)本前提，就是(shi)公司(si)與員(yuan)工(gong)在考核目標上達成(cheng)了共識，它(ta)的(de)作用體現在三(san)個方(fang)面： 一(yi)、績效(xiao)合同可以讓員(yuan)工(gong)和(he)企業，更加