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對于小部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)人(ren)認為部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)拿到優(you)(you)秀，下面的(de)員工就不可能拿到優(you)(you)秀，否則對其他(ta)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不公平(ping)，理由是要控制部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優(you)(you)秀比例(li)。但作(zuo)者覺得很搞(gao)笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)考核優(you)(you)秀很大程(cheng)度上反映部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工作(zuo)優(you)(you)秀，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)成員努力的(de)結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)能拿優(you)(you)
年底時，很(hen)多(duo)老板會悄悄給(gei)員(yuan)工簽署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表(biao)面上是公司進行內部(bu)優化激勵、幫助(zhu)員(yuan)工成長(chang)的(de)方式，實則可能是公司認為員(yuan)工去年表(biao)現一般，準備提前收集證據以便零(ling)賠償金合法裁員(yuan)。面對 PIP，打工人應(ying)這樣做： 一、謹慎對待
有(you)績效(xiao)考核是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)就意味著可(ke)以(yi)(yi)放(fang)松(song)或(huo)者不(bu)要日常(chang)管(guan)理了？這是(shi)(shi)很多(duo) hr 或(huo)者管(guan)理者都存(cun)在(zai)的一(yi)個認知誤區，答案是(shi)(shi)萬(wan)萬(wan)不(bu)能。績效(xiao)考核因為往往會和薪酬(chou)掛鉤，確(que)實在(zai)一(yi)定程度上可(ke)以(yi)(yi)提高員(yuan)工工作的自主性，同時(shi)績效(xiao)指標也(ye)可(ke)以(yi)(yi)更加清晰準確(que)地(di)為員(yuan)工工作指引方(fang)向(xiang)，
在(zai)做(zuo)績效考(kao)核(he)時要考(kao)慮如何保證公(gong)平公(gong)正。 一、要做(zuo)到(dao)公(gong)平公(gong)正，首先考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標包括 KPI 數量指(zhi)(zhi)標、GS 過程(cheng)事件(jian)行為指(zhi)(zhi)標以及 KCI 素質指(zhi)(zhi)標，且(qie)指(zhi)(zhi)標要確定。 二(er)、其(qi)次，公(gong)平的方式(shi)涉及能力(li)、任(ren)務、職級(ji)等方面，本身存(cun)在(zai)權限區別(bie)，但在(zai)
現在很多企業的(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)都是無(wu)效考(kao)(kao)(kao)核(he)，主要有以下幾(ji)種情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)周期長。比如只有年度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半年度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)年考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩次，大家(jia)憑(ping)感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)(kao)核(he)流于(yu)形式。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)核(he)與績效未掛鉤。雖有月度(du)或(huo)季度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，但(dan)與月度(du)或(huo)季度(du)績效基(ji)本無(wu)關(guan)。例如一(yi)
進入新公(gong)(gong)司(si)(si)快速搭建(jian)績效管理(li)體(ti)系(xi)，需做好以下三(san)件核心(xin)工(gong)作(zuo)： 一、崗位(wei)分類(lei)。在深入了解(jie)公(gong)(gong)司(si)(si)基礎上，將公(gong)(gong)司(si)(si)所有崗位(wei)分為(wei)管理(li)層(ceng)崗位(wei)、職能(neng)崗位(wei)和業績崗位(wei)三(san)類(lei)，目的是為(wei)設計對應(ying)績效考(kao)核工(gong)具。 二、選擇績效考(kao)核工(gong)具。 1、管理(li)層(ceng)崗位(wei)：主(zhu)
某公司在實施績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)時，因忽略企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)與績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)的融(rong)合。致使員工產生抵觸情緒(xu)，影響整體(ti)績(ji)(ji)效，企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)未能為績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)提供(gong)支撐。優化(hua)建議如下。 一、文(wen)(wen)化(hua)融(rong)合。將企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)核心價值(zhi)觀融(rong)入(ru)績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系，使績(ji)(ji)效目(mu)標(biao)和評(ping)估(gu)標(biao)準與企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)相契合，增強
小(xiao)(xiao)公司(si)(si)的(de)(de)業(ye)績考核(he)不能(neng)以部門為單(dan)(dan)位，我們的(de)(de)目標和關(guan)注點是為客戶(hu)服務，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)小(xiao)(xiao)團隊的(de)(de)優勢就(jiu)是靈活和機(ji)動性。以始為終(zhong)，以客戶(hu)需求(qiu)為導向，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)的(de)(de)考核(he)一定要(yao)以企業(ye)的(de)(de)最小(xiao)(xiao)經營單(dan)(dan)元或(huo)者作業(ye)單(dan)(dan)元為單(dan)(dan)位進行(xing)考核(he)。才能(neng)真正驅動每個(ge)能(neng)夠帶著腦(nao)子拿(na)到工作結(jie)果的(de)(de)員(yuan)
如何為新員工制定試(shi)用(yong)期(qi)考(kao)核目標。從考(kao)核內(nei)容來看，至少應包含三個(ge)維度(du)： 一、能(neng)(neng)力素質(zhi)目標：明確新員工試(shi)用(yong)期(qi)需掌握的具體專業(ye)知識和技(ji)能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠統概念。例如招聘(pin)專員入職后要掌握三項專業(ye)技(ji)能(neng)(neng)，像掌握特定招聘(pin)軟(ruan)件使(shi)用(yong)方法、獨(du)立進行面(mian)試(shi)邀約、根
銷售業績(ji)崗位(wei)的績(ji)效(xiao)考核(he)設計有三個要點(dian)： 一、采用業績(ji)提成加(jia)月度工作(zuo)計劃考核(he)的方式(shi)。 二、業績(ji)提成與本(ben)(ben)人收入掛(gua)鉤(gou)(gou)，月度工作(zuo)計劃考核(he)不與本(ben)(ben)人收入掛(gua)鉤(gou)(gou)。 三、月度工作(zuo)計劃考核(he)與績(ji)效(xiao)額(e)外獎(jiang)勵掛(gua)鉤(gou)(gou)，表現優異員工有額(e)外績(ji)效(xiao)獎(jiang)勵，表現欠
某公司在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)管理中因(yin)技術(shu)支持(chi)不足(zu)，數據收集、分析與(yu)報(bao)告過程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響決(jue)策速度與(yu)準(zhun)確性，傳統手工(gong)(gong)方(fang)式無法適應現(xian)代績(ji)效(xiao)(xiao)管理要求。優化建議如下(xia)。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管理系統。采用先進系統自動收集、處(chu)理和分析績(ji)效(xiao)(xiao)數據，提(ti)升(sheng)工(gong)(gong)作效(xiao)(xiao)率與(yu)準(zhun)確性，為決(jue)
增量(liang)(liang)績(ji)效跟業(ye)績(ji)下滑、經營困難沒有直接的(de)前置性(xing)關系。增量(liang)(liang)績(ji)效不(bu)是大家僅(jin)理解的(de)超額獎(jiang)金(jin)，其外延表(biao)現(xian)為增長、增效和增肥。很多企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)下滑時，仍可做增量(liang)(liang)績(ji)效。在沒有增長時要盡(jin)可能(neng)牽引增長，可跑贏大盤、對手或自己，需選一個基(ji)準值（如與目標比
在進行(xing)管(guan)理(li)(li)時，對(dui)于公(gong)司(si)人(ren)(ren)員并非都(dou)要(yao)進行(xing)考(kao)核。 一、公(gong)司(si)人(ren)(ren)群(qun)中，有(you) 10% 的(de)人(ren)(ren)是混日(ri)子的(de)，對(dui)這類人(ren)(ren)怎么考(kao)核都(dou)難以(yi)出業績，只需用績效管(guan)理(li)(li)制度淘汰(tai)他(ta)們。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當(dang)優秀的(de)，不考(kao)核他(ta)們也能創造好業績，過(guo)度考(kao)核
某(mou)科技公司成功(gong)將績(ji)效管(guan)理與(yu)戰略(lve)(lve)目(mu)標緊密結(jie)合，先明(ming)確長期戰略(lve)(lve)目(mu)標（如市場份額(e)增長、技術創新等(deng)），再(zai)層(ceng)層(ceng)分解為(wei)具體績(ji)效指標。通過定期評估員(yuan)工績(ji)效，確保(bao)員(yuan)工工作(zuo)支持戰略(lve)(lve)目(mu)標實現，提升(sheng)員(yuan)工動力(li)并加速戰略(lve)(lve)目(mu)標實現進程。 一(yi)、明(ming)確戰略(lve)(lve)導向。制定績(ji)
主觀績效指(zhi)標如(ru)何評(ping)分，是困擾很多hr的難(nan)題，推(tui)薦兩種常用方(fang)法供參考(kao)： 一、直(zhi)接扣分計分法：以指(zhi)標的總(zong)分為基(ji)準，提前設定好差錯行為，或者現象的扣分標準，每(mei)發(fa)現一例，就按標準扣減(jian)一定的分值。例如(ru)，設備維護保(bao)養質量(liang)是一個考(kao)核(he)指(zhi)標，總(zong)分是十分
在制(zhi)定公司績(ji)效獎懲機制(zhi)時，要注意以下(xia)五個核心(xin)原(yuan)則： 一、目(mu)標設(she)置科(ke)學合理(li)。目(mu)標不(bu)能(neng)過(guo)低，否則不(bu)經過(guo)努(nu)力就(jiu)(jiu)能(neng)達(da)到，會(hui)(hui)增(zeng)加(jia)企(qi)業負擔；也不(bu)能(neng)過(guo)高，若員工再努(nu)力都無法(fa)達(da)到，就(jiu)(jiu)不(bu)會(hui)(hui)努(nu)力，績(ji)效管理(li)會(hui)(hui)失敗。 二(er)、避免以懲罰為目(mu)的。不(bu)要以懲罰實
員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效不好責任在(zai)誰呢？大(da)多數管(guan)(guan)理者認為是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)問(wen)題。經實際研(yan)究調研(yan)，影響員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效的(de)原因 75%來自(zi)環境因素(su)，25%才是(shi)個(ge)人因素(su)。不知道(dao)這個(ge)數據對(dui)于關注績(ji)效提升的(de)管(guan)(guan)理者有(you)沒(mei)有(you)一點提示！誰偷(tou)走了員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)績(ji)效，任務有(you)沒(mei)有(you)完成，責任是(shi)在(zai)誰呢，是(shi)在(zai)管(guan)(guan)
做好績效(xiao)面談，員(yuan)工(gong)(gong)的問題會(hui)減少(shao)百(bai)分之八(ba)十。很(hen)多的管理(li)者會(hui)特別煩(fan)績效(xiao)面談這個事情(qing)，覺(jue)得(de)公(gong)司那么忙還要跟員(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行(xing)績效(xiao)面談，真的是(shi)太浪費時間，但作為管理(li)者你必須要認清楚一個現實。那就是(shi)正(zheng)是(shi)因為你太忙，你沒有時間和員(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行(xing)績效(xiao)面談。員(yuan)工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就會(hui)出(chu)
績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)方(fang)法，需分(fen)客觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)主觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)兩(liang)方(fang)面，首(shou)先是客觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)，常用方(fang)法有四種： 一、完成比例計(ji)分(fen)法。員(yuan)工(gong)在某個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)上的(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)工(gong)作實際完成情(qing)況，除以(yi)計(ji)劃(hua)目標(biao)(biao)(biao)(biao)值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)分(fen)數。該方(fang)法適合標(biao)(biao)(biao)(biao)準較高、員(yuan)工(gong)完成起(qi)來很困
績效管理的(de)操作(zuo)程序(xu)如(ru)下： 一(yi)、績效準備階段：主要(yao)工(gong)作(zuo)內容(rong)包括：績效指標(biao)的(de)提取、標(biao)準的(de)設(she)置、確(que)定(ding)考核對象(xiang)及(ji)考評人(ren)員、明確(que)各崗位指標(biao)的(de)考核方法周期及(ji)流程、設(she)計績效獎(jiang)懲(cheng)機制，并與員工(gong)進行前期的(de)績效溝通，爭取在(zai)目標(biao)的(de)制定(ding)上和大家達成一(yi)致(zhi)，還有
中(zhong)(zhong)小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)存在的(de)問題及解決方法。 一、中(zhong)(zhong)小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)存在的(de)問題。 1. 方案(an)不(bu)(bu)合理。很(hen)多小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)方案(an)大(da)而全，照搬大(da)企業(ye)，采用部門領(ling)導給(gei)員工(gong)打分的(de)方式。小企業(ye)工(gong)作分工(gong)和工(gong)作量定額不(bu)(bu)清(qing)楚，可量化定性(xing)指標有限，
什么是 OKR 績效(xiao)管理模(mo)式，可以(yi)將其(qi)分為 O 和 KR 兩個維度來看，其(qi)中 O 代表(biao)就(jiu)是一(yi)個組(zu)織，或者一(yi)名員(yuan)工，在未來一(yi)段時間內渴(ke)望達成的(de)目(mu)標，而(er) KR 代表(biao)的(de)是關鍵(jian)成果(guo)，也就(jiu)是為了完成目(mu)標所必(bi)須達成的(de)主要工作結果(guo)。比如給(gei)自(zi)己(ji)定一(yi)個目(mu)標，
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)的正(zheng)確使用(yong)方法(fa)，具體內容如下(xia)。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)的目的。目的是增加員工(gong)收入，若員工(gong)覺得是扣工(gong)資(zi)則制度(du)有問題。 二、績(ji)效(xiao)管(guan)理的環節(jie)(jie)。應(ying)包含計劃制定(ding)、工(gong)作(zuo)執(zhi)行、結(jie)果(guo)評(ping)價和個人反饋四個環節(jie)(jie)，考(kao)核(he)(he)只是其中之一(yi)。若設(she)計過于強調考(kao)核(he)(he)，員
在做績(ji)效管理時，可能(neng)存在辛(xin)(xin)辛(xin)(xin)苦苦提取的(de)績(ji)效指標(biao)(biao)卻不(bu)好評分的(de)問題，這不(bu)是(shi)標(biao)(biao)準和打分的(de)問題，而(er)是(shi)指標(biao)(biao)本(ben)身不(bu)合理。例如(ru)信息通(tong)報這個指標(biao)(biao)，本(ben)意(yi)是(shi)希望崗位能(neng)及(ji)時準確將(jiang)相關(guan)政策告(gao)知公司(si)內部各部門，避免(mian)業(ye)務損失，這本(ben)身很重要但(dan)不(bu)能(neng)直接考，因為概(gai)念太籠統，
某(mou)制造(zao)企業(ye)實施績(ji)效監控(kong)系統(tong)，定期評(ping)估員工(gong)工(gong)作(zuo)表現。通過數據分(fen)析(xi)，管理者能快速識別(bie)優(you)秀員工(gong)和問題，及時(shi)調整資源與培訓(xun)計劃(hua)，提高(gao)了生產效率并降(jiang)低成本。但部分(fen)員工(gong)對(dui)監控(kong)系統(tong)有抵觸情緒(xu)，影響(xiang)工(gong)作(zuo)積(ji)極性(xing)。 改革建議如(ru)下(xia)： 一(yi)、溝通透明。讓(rang)
績效考核(he)(he)難做的(de)核(he)(he)心原因是無效動作太(tai)多(duo)(duo)。當考核(he)(he)表(biao)中有(you)諸(zhu)多(duo)(duo)考核(he)(he)項(xiang)且(qie)被分解(jie)成(cheng)權重小(xiao)的(de)項(xiang)目時(shi)，考核(he)(he)會很泛，無效動作被放大(da)。 真正(zheng)的(de)績效重點就被淹(yan)沒(mei)。沒(mei)有(you)重點就沒(mei)有(you)導向(xiang)，沒(mei)有(you)強調就沒(mei)有(you)牽引。所以(yi)對于管理(li)者(zhe)而言，應始終緊盯(ding)影響(xiang)目標(biao)達成(cheng)的(de)關鍵點，可
在(zai)績效(xiao)管理中，因提取過多(duo)考核指標(biao)會導(dao)致考核重點不(bu)(bu)清晰、難(nan)度(du)大等問題(ti)，所(suo)以要學會篩選指標(biao)，可采(cai)用六維(wei)度(du)指標(biao)篩選法： 一、可理解(jie)：指標(biao)定義需(xu)易懂且不(bu)(bu)易被誤解(jie)，若大家(jia)不(bu)(bu)明白考核指標(biao)含義，考核意義不(bu)(bu)大。 二(er)、可控制：崗位工作人員應能直接
小公司的績效(xiao)(xiao)考(kao)核周期(qi)是(shi)月度還是(shi)季度呢？和(he)公司大(da)小關系(xi)不大(da)，主要看業務的特(te)點。當(dang)然小公司和(he)大(da)公司相比(bi)的話，業務的復雜度可能(neng)并不高，考(kao)核周期(qi)其(qi)實就是(shi)工作(zuo)成效(xiao)(xiao)的反(fan)饋(kui)周期(qi)。反(fan)饋(kui)周期(qi)越(yue)短(duan)效(xiao)(xiao)果(guo)(guo)肯(ken)定(ding)越(yue)明顯，一個當(dang)天(tian)就能(neng)把工作(zuo)完(wan)成，就能(neng)出考(kao)核結果(guo)(guo)的，如果(guo)(guo)把
某(mou)互聯網企業采用(yong)(yong)量化指標(biao)（如用(yong)(yong)戶增長(chang)率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀(guan)評價（如創新(xin)能力、團隊協(xie)作等）相結(jie)合(he)的(de)績(ji)效管理(li)方式。通過定期數據分析(xi)和 360 度(du)反(fan)饋，實現(xian)對員工績(ji)效的(de)全面(mian)理(li)解，提升(sheng)團隊整體(ti)效能。優化建(jian)議。 一、明確權(quan)重分配。依據崗位特性和組
簡(jian)單提取績效(xiao)指標的(de)三句口訣： 第一(yi)句：做什(shen)么(me)考(kao)什(shen)么(me)。考(kao)核(he)指標一(yi)定是(shi)從員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)崗位職責(ze)，和(he)工(gong)作(zuo)內容當中提取的(de)，考(kao)核(he)的(de)就是(shi)他(ta)自己要(yao)去做的(de)事，這樣(yang)才能保(bao)證考(kao)核(he)的(de)結(jie)果，是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)自己可(ke)以控(kong)制的(de)，他(ta)才可(ke)能通(tong)過自己的(de)工(gong)作(zuo)，取得(de)更好的(de)成(cheng)績，以此獲得(de)獎勵。