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什么是 OKR 績(ji)效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來(lai)看(kan)，其中 O 代(dai)(dai)表(biao)就是一個組(zu)織，或者一名(ming)員工，在(zai)未來(lai)一段時間內(nei)渴望(wang)達(da)成(cheng)的(de)目標(biao)，而 KR 代(dai)(dai)表(biao)的(de)是關(guan)鍵(jian)成(cheng)果(guo)，也就是為了完成(cheng)目標(biao)所必須達(da)成(cheng)的(de)主要工作結果(guo)。比如給(gei)自己定一個目標(biao)，
員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)不好責(ze)任(ren)(ren)在誰(shui)呢(ni)？大多數管(guan)理(li)者(zhe)認為是員(yuan)工(gong)的(de)問(wen)題。經實(shi)際(ji)研究調研，影響(xiang)員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)原因 75%來自環境因素(su)，25%才(cai)是個人因素(su)。不知道(dao)這個數據對于關注(zhu)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)提升的(de)管(guan)理(li)者(zhe)有(you)(you)(you)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)一(yi)點提示！誰(shui)偷走(zou)了(le)員(yuan)工(gong)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，任(ren)(ren)務(wu)有(you)(you)(you)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)完成，責(ze)任(ren)(ren)是在誰(shui)呢(ni)，是在管(guan)
簡(jian)單提(ti)取績效指標的(de)三句口訣(jue)： 第一句：做(zuo)什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核(he)指標一定(ding)是從員工的(de)崗位(wei)職責，和工作內容當中提(ti)取的(de)，考(kao)核(he)的(de)就是他自己要去做(zuo)的(de)事，這樣才能保證考(kao)核(he)的(de)結果，是員工自己可(ke)以控制的(de)，他才可(ke)能通過自己的(de)工作，取得更好的(de)成績，以此(ci)獲得獎勵。
績(ji)效考核(he)的(de)(de)結(jie)果出(chu)(chu)來了，公(gong)司(si)問應該如何分(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效考核(he)結(jie)果的(de)(de)分(fen)(fen)析(xi)最重要的(de)(de)是(shi)兩(liang)個(ge)(ge)維度： 第一維度，部(bu)門(men)績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)。 第二維度，個(ge)(ge)人績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門(men)績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)的(de)(de)作用，主要用來判斷部(bu)門(men)整體(ti)績(ji)效達成(cheng)情況，幫助找出(chu)(chu)各部(bu)門(men)下階(jie)段(duan)工作改進的(de)(de)
如(ru)何為新員(yuan)工制定試(shi)用期考(kao)(kao)核目(mu)標。從(cong)考(kao)(kao)核內容來看，至(zhi)少應包含三(san)個維度： 一、能(neng)力素質目(mu)標：明確新員(yuan)工試(shi)用期需掌(zhang)握的具體專業知識(shi)和技能(neng)，不能(neng)是籠統(tong)概念。例(li)如(ru)招聘(pin)專員(yuan)入職(zhi)后要(yao)掌(zhang)握三(san)項專業技能(neng)，像掌(zhang)握特定招聘(pin)軟件使用方(fang)法、獨立進行面試(shi)邀(yao)約、根
銷售業績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)設計有三個要點： 一、采用(yong)業績(ji)(ji)提(ti)成(cheng)(cheng)加月度工(gong)作(zuo)計劃考核(he)的方式。 二、業績(ji)(ji)提(ti)成(cheng)(cheng)與本(ben)人收入掛鉤(gou)，月度工(gong)作(zuo)計劃考核(he)不與本(ben)人收入掛鉤(gou)。 三、月度工(gong)作(zuo)計劃考核(he)與績(ji)(ji)效(xiao)額外獎勵(li)掛鉤(gou)，表現優(you)異員工(gong)有額外績(ji)(ji)效(xiao)獎勵(li)，表現欠
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)時，因忽略(lve)企業(ye)(ye)文(wen)化與績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的融(rong)合(he)(he)。致使員工產生(sheng)抵觸(chu)情緒，影響整體(ti)(ti)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，企業(ye)(ye)文(wen)化未能為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)提供支撐。優化建議如(ru)下。 一、文(wen)化融(rong)合(he)(he)。將企業(ye)(ye)文(wen)化核(he)心價(jia)值觀融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體(ti)(ti)系，使績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標和(he)評估標準與企業(ye)(ye)文(wen)化相契合(he)(he)，增強
在做(zuo)績(ji)效考核時要(yao)考慮如何(he)保證公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正。 一、要(yao)做(zuo)到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正，首(shou)先考核指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過(guo)程(cheng)事件行為指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要(yao)確定。 二(er)、其次(ci)，公(gong)(gong)平的方式(shi)涉及(ji)能力、任務、職級等(deng)方面，本身存在權限(xian)區別，但(dan)在
進入新公司快速搭建績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)體系，需做好(hao)以下三件核(he)(he)心工(gong)作： 一(yi)、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分類(lei)。在深入了解公司基礎上，將公司所有崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分為(wei)管(guan)(guan)理(li)層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)(wei)和業績(ji)(ji)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)三類(lei)，目的是為(wei)設計(ji)對應績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)工(gong)具(ju)(ju)。 二、選擇績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)工(gong)具(ju)(ju)。 1、管(guan)(guan)理(li)層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)：主
在制定公司績效獎(jiang)懲機制時，要注(zhu)意以下(xia)五個核心原則(ze)： 一、目標設置(zhi)科學合(he)理(li)。目標不(bu)能(neng)過(guo)低，否則(ze)不(bu)經過(guo)努(nu)(nu)力(li)就(jiu)(jiu)能(neng)達(da)(da)到，會增加企業負擔(dan)；也不(bu)能(neng)過(guo)高，若(ruo)員工再努(nu)(nu)力(li)都無法達(da)(da)到，就(jiu)(jiu)不(bu)會努(nu)(nu)力(li)，績效管(guan)理(li)會失敗。 二、避(bi)免以懲罰(fa)為目的(de)。不(bu)要以懲罰(fa)實(shi)
某互聯(lian)網企業采用量化(hua)指標（如用戶增長率(lv)、轉(zhuan)化(hua)率(lv)等(deng)）與主觀評價（如創新能(neng)力、團隊協作(zuo)等(deng)）相結合(he)的績效(xiao)管理(li)(li)方式。通(tong)過定(ding)期(qi)數據分(fen)析和 360 度反(fan)饋，實現對員工績效(xiao)的全面理(li)(li)解，提升團隊整體(ti)效(xiao)能(neng)。優(you)化(hua)建議。 一、明確權重分(fen)配。依據崗(gang)位特(te)性和組
有績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)是不是就意味(wei)著可以放松或者(zhe)不要日常(chang)管理(li)了(le)？這(zhe)是很多 hr 或者(zhe)管理(li)者(zhe)都存在(zai)的一個認知誤區(qu)，答案是萬萬不能。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)因(yin)為往往會和薪酬掛鉤，確實(shi)在(zai)一定程度上(shang)可以提高員(yuan)(yuan)工工作(zuo)的自主(zhu)性，同時(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)指標也(ye)可以更(geng)加清晰準確地為員(yuan)(yuan)工工作(zuo)指引方向，
在進(jin)行(xing)管理(li)(li)時，對于公司(si)人員并(bing)非都要進(jin)行(xing)考(kao)核。 一、公司(si)人群中(zhong)，有(you) 10% 的人是(shi)混日子的，對這類人怎么考(kao)核都難(nan)以出業(ye)績(ji)，只(zhi)需用績(ji)效(xiao)管理(li)(li)制度淘(tao)汰他們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相(xiang)當優(you)秀的，不考(kao)核他們也(ye)能(neng)創造好(hao)業(ye)績(ji)，過度考(kao)核
從成果(guo)角(jiao)度(du)(du)(du)解(jie)釋績(ji)(ji)效(xiao)管理體系(xi)，主(zhu)要(yao)包括以下(xia) 3 個方面(mian)。 一、績(ji)(ji)效(xiao)管理制(zhi)度(du)(du)(du)。包含(han)目的(de)、適用范圍、績(ji)(ji)效(xiao)管理組織及職(zhi)責、考核(he)指標、考核(he)流程、考核(he)結果(guo)及應用、申訴(su)及處理等要(yao)素(su)。作為與(yu)員工利益(yi)密切相關的(de)制(zhi)度(du)(du)(du)，除(chu)必要(yao)的(de)制(zhi)度(du)(du)(du)審批外，還需(xu)經(jing)過職(zhi)工代(dai)表
績效評價當中(zhong)最重要(yao)的(de)是(shi)問題分(fen)析(xi)，也(ye)(ye)就是(shi)幫助員(yuan)工(gong)找到問題，并分(fen)析(xi)出產(chan)生的(de)原因，這也(ye)(ye)是(shi)管理者，最能給予員(yuan)工(gong)支持的(de)地(di)方，績效分(fen)析(xi)如何開(kai)展，通常可(ke)以從四個維度來開(kai)展分(fen)析(xi)： 一、指標本(ben)身。是(shi)否存在指標設計，或者是(shi)目標值不合(he)理的(de)地(di)方。 二、
績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核的正(zheng)確(que)使用方法，具體內容如下。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核的目的。目的是增加員(yuan)工(gong)(gong)收入，若員(yuan)工(gong)(gong)覺(jue)得是扣工(gong)(gong)資則制(zhi)度有問題(ti)。 二、績(ji)效(xiao)管(guan)理的環(huan)節(jie)。應(ying)包含計劃制(zhi)定、工(gong)(gong)作(zuo)執行、結果評(ping)價和個人反饋(kui)四(si)個環(huan)節(jie)，考(kao)(kao)核只是其(qi)中之一(yi)。若設計過于強調(diao)考(kao)(kao)核，員(yuan)
年底時，很多老板(ban)會悄悄給員工(gong)簽(qian)署(shu) PIP（績效改進計劃）。PIP 表(biao)面(mian)上是公(gong)司(si)進行(xing)內部(bu)優化激(ji)勵、幫助員工(gong)成長的方式(shi)，實(shi)則可能是公(gong)司(si)認為員工(gong)去(qu)年表(biao)現一般，準備(bei)提前收集證據以便零賠償金(jin)合(he)法裁員。面(mian)對 PIP，打工(gong)人(ren)應這樣做： 一、謹慎對待(dai)
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)操(cao)作程(cheng)序如下(xia)： 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)準備階段：主要工作內容包括：績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標的(de)提(ti)取、標準的(de)設(she)置、確定考(kao)核對象及考(kao)評人(ren)員、明確各(ge)崗位指(zhi)標的(de)考(kao)核方法(fa)周期(qi)及流程(cheng)、設(she)計績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制，并與員工進行前期(qi)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭(zheng)取在目標的(de)制定上和(he)大家達(da)成一(yi)致，還有
什(shen)么是績(ji)效合同(tong)？它是由員工(gong)，在(zai)績(ji)效考核(he)周期開始前，與公(gong)(gong)司簽訂(ding)的對于(yu)自身績(ji)效達成的承(cheng)諾，因此又(you)稱為績(ji)效承(cheng)諾書(shu)，簽訂(ding)績(ji)效合同(tong)有一個基(ji)本前提，就是公(gong)(gong)司與員工(gong)在(zai)考核(he)目標上達成了共識，它的作用體現在(zai)三(san)個方面： 一、績(ji)效合同(tong)可以讓員工(gong)和企業，更(geng)加(jia)
某公司推行績(ji)效(xiao)管理(li)時出現形式(shi)主(zhu)義傾向，雖有詳細考核(he)表格和(he)流程。但實際考核(he)走(zou)過場，未真實反映員(yuan)(yuan)工工作表現，導(dao)致員(yuan)(yuan)工對其失去信心、工作積(ji)極性下(xia)降。 一、明確(que)考核(he)目的。重申(shen)績(ji)效(xiao)管理(li)旨在提升員(yuan)(yuan)工績(ji)效(xiao)和(he)組織(zhi)效(xiao)率，而非單純填表打分。 二、強
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)難(nan)做的核(he)(he)心原(yuan)因是無(wu)效(xiao)動作太多。當考(kao)核(he)(he)表中有(you)(you)(you)諸多考(kao)核(he)(he)項且被分解成權(quan)重小的項目時，考(kao)核(he)(he)會很(hen)泛，無(wu)效(xiao)動作被放(fang)大。 真正(zheng)的績效(xiao)重點(dian)(dian)(dian)就被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)(you)重點(dian)(dian)(dian)就沒(mei)有(you)(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)(you)強調就沒(mei)有(you)(you)(you)牽引。所以對(dui)于管理者而言，應始終緊盯(ding)影響目標達成的關鍵點(dian)(dian)(dian)，可
主(zhu)觀績效指(zhi)標應該如(ru)何考(kao)核才能更準確？行(xing)為錨定(ding)等級評價法可解決這一難題，其操作主(zhu)要分為三步： 一、建立評價標準。給要考(kao)核的(de)主(zhu)觀指(zhi)標建立一個由若干行(xing)為等級組成的(de)體(ti)系。需注(zhu)意兩(liang)點： 1、標準中每個等級描(miao)述的(de)是可實(shi)際觀測的(de)行(xing)為。
做好績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)，員工的問題(ti)會減少(shao)百分(fen)之八(ba)十(shi)。很多的管理(li)者(zhe)會特別煩績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)這個事(shi)情，覺得公司那么(me)忙還(huan)要(yao)跟員工進行績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)，真的是(shi)太浪費(fei)時間，但(dan)作為管理(li)者(zhe)你(ni)(ni)必須要(yao)認清楚一個現實。那就是(shi)正是(shi)因為你(ni)(ni)太忙，你(ni)(ni)沒有時間和員工進行績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)。員工的工作就會出(chu)
中小企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)(cun)在的問(wen)題及(ji)解決方(fang)法。 一、中小企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)(cun)在的問(wen)題。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很(hen)多小企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)方(fang)案大而(er)全，照搬大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，采用部門領導給員(yuan)工打分的方(fang)式。小企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)工作分工和工作量定額(e)不(bu)清(qing)楚，可量化定性(xing)指標有限，
績效(xiao)考(kao)核(he)的周期一定不(bu)(bu)能太長(chang)，周期太長(chang)會(hui)出現(xian)三個問題(ti)(ti)： 一、可能導(dao)致(zhi)考(kao)核(he)不(bu)(bu)準，尤(you)其是公司數(shu)據(ju)收(shou)集不(bu)(bu)好時(shi)，績效(xiao)結果失(shi)真嚴重，影響考(kao)核(he)公平性。 二、不(bu)(bu)能及時(shi)發(fa)現(xian)和(he)總結問題(ti)(ti)，等(deng)到問題(ti)(ti)堆積時(shi)，可能不(bu)(bu)知如何下手(shou)。 三、容(rong)易(yi)導(dao)致(zhi)員工前期
在績效管理中(zhong)，因提取過多考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)會導致考(kao)核(he)(he)重點(dian)不(bu)(bu)清晰、難度(du)大等問題，所以要學會篩選指(zhi)標(biao)(biao)，可(ke)采用六維度(du)指(zhi)標(biao)(biao)篩選法(fa)： 一、可(ke)理解(jie)：指(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)需易懂且不(bu)(bu)易被誤解(jie)，若(ruo)大家(jia)不(bu)(bu)明白考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)含義(yi)，考(kao)核(he)(he)意義(yi)不(bu)(bu)大。 二(er)、可(ke)控制：崗位工作人員應能(neng)直接(jie)
某(mou)科技公司(si)成功將績效管理與戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)緊密結合，先明(ming)確長(chang)期戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)（如市場份額增長(chang)、技術創新等），再(zai)層層分解為具(ju)體績效指(zhi)標(biao)。通(tong)過定期評估員(yuan)工(gong)績效，確保員(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現，提升員(yuan)工(gong)動(dong)力(li)并加(jia)速戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現進程。 一、明(ming)確戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)導向。制(zhi)定績
小公(gong)司千萬不要隨便搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，小公(gong)司過去往往都比較(jiao)隨意，基本上是(shi)沒有怎(zen)么管理(li)。所以很多(duo)(duo)老板多(duo)(duo)少(shao)會(hui)對績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)有很大的(de)期待，沒搞(gao)過績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)以為大公(gong)司能(neng)做(zuo)起來都是(shi)因為績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)很多(duo)(duo)老板就會(hui)覺得你不聽話(hua)是(shi)吧，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；你執行力不強(qiang)，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；一旦(dan)沒業績(ji)(ji)(ji)(ji)，也
一、績效考核流(liu)于形式。管(guan)理層(ceng)和人力(li)資源部(bu)門為了(le)考核而考核，每個月到(dao)了(le)要統計的(de)時(shi)候。大(da)家就一起(qi)演戲，然后(hou)年底發獎金的(de)時(shi)候，人力(li)資源部(bu)門就發一堆表格(ge)下(xia)去，每個部(bu)門開始打分(fen)。至(zhi)于怎么打不知道，于是就你好我好大(da)家好，這次給我打高點，下(xia)次給他打高點。
某公司在績(ji)效評(ping)估(gu)(gu)時(shi)過(guo)于依(yi)賴(lai)上級(ji)主觀評(ping)價，忽視員工(gong)實際工(gong)作(zuo)表現與成(cheng)果。致使員工(gong)不滿、團隊氛(fen)圍緊(jin)張，暴(bao)露出評(ping)估(gu)(gu)過(guo)程透明度與公正性缺失問題。優(you)化建議如下(xia)。 一、構建多元(yuan)化評(ping)估(gu)(gu)體系。涵(han)蓋上級(ji)、同事(shi)、下(xia)屬及自(zi)我評(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)估(gu)(gu)結果更全面(mian)客(ke)觀。