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有(you)(you)一種(zhong)感(gan)覺(jue)是成(cheng)功(gong)(gong) 一個(ge)人的(de)(de)成(cheng)功(gong)(gong)與(yu)否，不(bu)在于能(neng)力的(de)(de)大小，而(er)在于空間(jian)(jian)的(de)(de)好壞(huai)。一個(ge)人的(de)(de)成(cheng)功(gong)(gong)，是能(neng)力與(yu)空間(jian)(jian)的(de)(de)匹(pi)配。有(you)(you)能(neng)力沒有(you)(you)空間(jian)(jian)的(de)(de)人,叫(jiao)懷才不(bu)遇，有(you)(you)空間(jian)(jian)沒有(you)(you)能(neng)力的(de)(de)人,叫(jiao)懷位不(bu)才。只有(you)(you)空間(jian)(jian)優(you)化與(yu)能(neng)力匹(pi)配最佳位置時，才會有(you)(you)一種(zhong)感(gan)覺(jue)叫(jiao)成(cheng)功(gong)(gong)。 有(you)(you)一個(ge)朋...
有(you)績(ji)效(xiao)考核是不是就意(yi)味著可(ke)以(yi)放(fang)松(song)或(huo)者不要日常管理了？這是很多 hr 或(huo)者管理者都存在(zai)的一個認知(zhi)誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效(xiao)考核因為(wei)往往會和(he)薪酬掛鉤，確(que)實在(zai)一定(ding)程度上(shang)可(ke)以(yi)提(ti)高員工(gong)工(gong)作的自(zi)主性(xing)，同時績(ji)效(xiao)指標也可(ke)以(yi)更加清晰準確(que)地為(wei)員工(gong)工(gong)作指引方向(xiang)，
做好(hao)績效面(mian)談，員(yuan)工(gong)的(de)問題會減少百分之八十。很多的(de)管理(li)者會特別煩績效面(mian)談這個(ge)事(shi)情，覺得(de)公司那(nei)么忙還要(yao)(yao)跟員(yuan)工(gong)進(jin)行(xing)績效面(mian)談，真的(de)是太(tai)浪(lang)費時間，但作為(wei)管理(li)者你(ni)(ni)必(bi)須要(yao)(yao)認清楚一個(ge)現實(shi)。那(nei)就(jiu)是正是因為(wei)你(ni)(ni)太(tai)忙，你(ni)(ni)沒有時間和員(yuan)工(gong)進(jin)行(xing)績效面(mian)談。員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作就(jiu)會出
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)(fen)方(fang)法(fa)(fa)，需分(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)兩方(fang)面(mian)，首(shou)先(xian)是客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)(fen)，常用方(fang)法(fa)(fa)有(you)四(si)種： 一、完成(cheng)比例計分(fen)(fen)法(fa)(fa)。員工在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)上的(de)(de)得分(fen)(fen)，等于其該(gai)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)(de)工作(zuo)實際完成(cheng)情況，除(chu)以計劃目標(biao)(biao)(biao)(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)(fen)數。該(gai)方(fang)法(fa)(fa)適合標(biao)(biao)(biao)(biao)準較高、員工完成(cheng)起來(lai)很困
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的(de)結果出(chu)來(lai)(lai)了，公司問應該(gai)如(ru)何分(fen)析？績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)結果的(de)分(fen)析最(zui)重要的(de)是兩個維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)門(men)(men)(men)績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析。 第二維(wei)度，個人績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析。 其中部(bu)門(men)(men)(men)績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析的(de)作(zuo)用(yong)(yong)，主要用(yong)(yong)來(lai)(lai)判(pan)斷部(bu)門(men)(men)(men)整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)達成情況，幫(bang)助找(zhao)出(chu)各部(bu)門(men)(men)(men)下階段工作(zuo)改(gai)進(jin)的(de)
某(mou)制造企業(ye)實施績效(xiao)監控系統，定期評估員工(gong)工(gong)作表現。通過數據分析，管(guan)理者能快速識(shi)別優秀員工(gong)和問題，及時調整資源與培訓計劃，提高了生產效(xiao)率(lv)并降低成本。但部分員工(gong)對監控系統有抵觸情緒(xu)，影響工(gong)作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
記住這(zhe)三個(ge)試(shi)用(yong)(yong)(yong)期考核的(de)核心原則，可以幫你規避大多數(shu)試(shi)用(yong)(yong)(yong)期用(yong)(yong)(yong)工(gong)風險。 一、快。也就(jiu)是試(shi)用(yong)(yong)(yong)期考核速度要快，頻率(lv)要高，千萬不(bu)要等到試(shi)用(yong)(yong)(yong)期結束再考，因為(wei)本身就(jiu)是招聘工(gong)作的(de)延(yan)伸(shen)，是對(dui)新員(yuan)工(gong)的(de)進一步選拔，其目的(de)就(jiu)是通過多維度的(de)評價，判斷新員(yuan)工(gong)的(de)能
主(zhu)觀(guan)績效指標應(ying)該如何考核才(cai)能(neng)更準確？行為(wei)(wei)錨定等(deng)級評價(jia)(jia)法可解決這一難題，其操作主(zhu)要(yao)分(fen)為(wei)(wei)三步： 一、建(jian)立評價(jia)(jia)標準。給要(yao)考核的(de)主(zhu)觀(guan)指標建(jian)立一個由若(ruo)干行為(wei)(wei)等(deng)級組成的(de)體系。需(xu)注(zhu)意兩(liang)點(dian)： 1、標準中(zhong)每(mei)個等(deng)級描述的(de)是可實際觀(guan)測(ce)的(de)行為(wei)(wei)。
一個(ge)(ge)完整(zheng)的(de)績效(xiao)指標(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個(ge)(ge)部分(fen)組成(cheng)： 一、指標(biao)(biao)名稱。這個(ge)(ge)指標(biao)(biao)叫什(shen)么(me)，比如成(cheng)交率、生產量、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛利等等。 二、指標(biao)(biao)定義(yi)。這個(ge)(ge)指標(biao)(biao)，它到底是(shi)什(shen)么(me)意(yi)思(si)，并(bing)不是(shi)每(mei)個(ge)(ge)指標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的(de)名稱，有些指標(biao)(biao)就是(shi)設(she)計者(zhe)，根據自(zi)己的(de)理(li)解(jie)取
員(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)不好責任在誰呢？大多數管(guan)理(li)者認為是員(yuan)工的(de)問(wen)題。經實(shi)際研究(jiu)調研，影響員(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)原因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素，25%才(cai)是個人(ren)因(yin)素。不知道這個數據對于關注績(ji)效(xiao)(xiao)提升的(de)管(guan)理(li)者有沒有一點提示！誰偷走了員(yuan)工的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)，任務(wu)有沒有完成，責任是在誰呢，是在管(guan)
績效考核指標(biao)量化(hua)(hua)的四(si)個方(fang)向。 一(yi)、目的與背景(jing)。 為(wei)更好(hao)評(ping)價績效考核結果(guo)，希望考核指標(biao)量化(hua)(hua)以客觀準確評(ping)價員工(gong)工(gong)作表現，但制(zhi)定(ding)績效標(biao)準時(shi)往(wang)往(wang)不知如(ru)何快速(su)制(zhi)定(ding)量化(hua)(hua)指標(biao)。 二(er)、量化(hua)(hua)的四(si)個方(fang)向。 1. 成果(guo)量化(hua)(hua)。對(dui)工(gong)
主觀績(ji)效指(zhi)標如何評分，是(shi)困(kun)擾很(hen)多hr的難題，推薦兩種常(chang)用方法供參考： 一(yi)、直接扣(kou)分計分法：以指(zhi)標的總(zong)分為基準，提前(qian)設定(ding)好差錯行為，或者(zhe)現(xian)象(xiang)的扣(kou)分標準，每發現(xian)一(yi)例，就按標準扣(kou)減一(yi)定(ding)的分值(zhi)。例如，設備維護保養質量是(shi)一(yi)個考核指(zhi)標，總(zong)分是(shi)十(shi)分
小(xiao)公(gong)司的(de)(de)(de)業(ye)績考(kao)核不能以(yi)部門為(wei)單(dan)位(wei)，我們的(de)(de)(de)目(mu)標和(he)關注點是為(wei)客戶服務(wu)，小(xiao)公(gong)司小(xiao)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)優勢就是靈活和(he)機動(dong)性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客戶需求為(wei)導向，小(xiao)公(gong)司的(de)(de)(de)考(kao)核一定要(yao)以(yi)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)最小(xiao)經(jing)營單(dan)元或者作業(ye)單(dan)元為(wei)單(dan)位(wei)進行考(kao)核。才能真(zhen)正(zheng)驅動(dong)每個能夠帶(dai)著腦子拿到工作結果的(de)(de)(de)員
績(ji)效考核的正確使用方(fang)法，具體內容(rong)如(ru)下。 一、績(ji)效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣(kou)工資(zi)則制度有問題。 二、績(ji)效管理的環節。應包(bao)含計劃制定、工作執行、結果評價和個人反饋四個環節，考核只(zhi)是其中之一。若設計過于強調(diao)考核，員
一(yi)、績效(xiao)考(kao)核(he)流(liu)于形(xing)式。管理(li)層和(he)人力(li)(li)資源(yuan)部(bu)門為(wei)了考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每(mei)個(ge)月到了要統計(ji)的時候。大(da)家就(jiu)一(yi)起演戲，然后(hou)年底發(fa)獎(jiang)金(jin)的時候，人力(li)(li)資源(yuan)部(bu)門就(jiu)發(fa)一(yi)堆表格下(xia)去，每(mei)個(ge)部(bu)門開始打(da)分。至于怎么打(da)不知道(dao)，于是就(jiu)你好(hao)我好(hao)大(da)家好(hao)，這(zhe)次(ci)給(gei)我打(da)高點，下(xia)次(ci)給(gei)他打(da)高點。
簡單(dan)提(ti)(ti)取(qu)績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)三句口訣(jue)： 第一(yi)句：做(zuo)什(shen)么考什(shen)么。考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)一(yi)定是從員(yuan)工的(de)(de)(de)崗位職(zhi)責，和工作(zuo)內容當中(zhong)提(ti)(ti)取(qu)的(de)(de)(de)，考核(he)的(de)(de)(de)就(jiu)是他自(zi)己要去做(zuo)的(de)(de)(de)事，這樣才(cai)能(neng)保證(zheng)考核(he)的(de)(de)(de)結果，是員(yuan)工自(zi)己可以控制(zhi)的(de)(de)(de)，他才(cai)可能(neng)通過自(zi)己的(de)(de)(de)工作(zuo)，取(qu)得(de)更好的(de)(de)(de)成績(ji)，以此獲得(de)獎勵。
績效(xiao)(xiao)輔(fu)(fu)導(dao)過程中(zhong)，管理(li)(li)(li)者往(wang)往(wang)比較怵績效(xiao)(xiao)面(mian)談，尤其是一些專業型人(ren)才，轉做(zuo)管理(li)(li)(li)崗位的(de)，因(yin)為溝通(tong)不是他(ta)們的(de)專長，但作為管理(li)(li)(li)者無可回(hui)避，所以HR需要給管理(li)(li)(li)者提供，溝通(tong)技巧和績效(xiao)(xiao)輔(fu)(fu)導(dao)能力提升(sheng)的(de)相關培(pei)訓。除了(le)幫助管理(li)(li)(li)者提升(sheng)技能外，還可以通(tong)過績效(xiao)(xiao)面(mian)談工具，
績效管理的(de)(de)(de)操作程序(xu)如下： 一(yi)、績效準備階(jie)段：主要工作內容包(bao)括(kuo)：績效指標的(de)(de)(de)提取、標準的(de)(de)(de)設置、確定(ding)(ding)考(kao)核對(dui)象及考(kao)評人員(yuan)、明確各崗位指標的(de)(de)(de)考(kao)核方(fang)法周(zhou)期(qi)及流程、設計績效獎懲機制(zhi)，并與(yu)員(yuan)工進行前期(qi)的(de)(de)(de)績效溝通，爭取在目標的(de)(de)(de)制(zhi)定(ding)(ding)上和大(da)家達成一(yi)致，還(huan)有
什么是(shi)績(ji)效合(he)(he)(he)同(tong)？它是(shi)由員工，在(zai)績(ji)效考(kao)核周(zhou)期開始前，與公司簽訂(ding)的對于自身績(ji)效達成的承諾(nuo)，因此又稱為績(ji)效承諾(nuo)書，簽訂(ding)績(ji)效合(he)(he)(he)同(tong)有一個(ge)基本前提，就是(shi)公司與員工在(zai)考(kao)核目標上達成了共(gong)識，它的作(zuo)用體(ti)現在(zai)三個(ge)方(fang)面： 一、績(ji)效合(he)(he)(he)同(tong)可(ke)以讓員工和企業，更加
績效指(zhi)標(biao)不是(shi)編出來的(de)，也不是(shi)照搬照抄套用(yong)的(de)，更不是(shi)憑空(kong)想象出來的(de)。很多(duo)企業的(de)hr和管理(li)者在提取指(zhi)標(biao)時，第一(yi)反應(ying)就是(shi)去套模板，經常被(bei)問(wen)到一(yi)個(ge)問(wen)題：研發人(ren)員(yuan)考核(he)(he)應(ying)該用(yong)什(shen)(shen)(shen)么(me)(me)指(zhi)標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)考核(he)(he)應(ying)該用(yong)什(shen)(shen)(shen)么(me)(me)指(zhi)標(biao)，財務(wu)人(ren)員(yuan)考核(he)(he)又(you)應(ying)該用(yong)什(shen)(shen)(shen)么(me)(me)指(zhi)標(biao)等等，我咋知(zhi)
小公(gong)司(si)的(de)績效考核周期(qi)是月度(du)還是季(ji)度(du)呢(ni)？和公(gong)司(si)大(da)(da)小關系不(bu)大(da)(da)，主要看業(ye)務(wu)的(de)特點。當(dang)然小公(gong)司(si)和大(da)(da)公(gong)司(si)相比的(de)話(hua)，業(ye)務(wu)的(de)復雜(za)度(du)可能(neng)并不(bu)高，考核周期(qi)其實就是工(gong)作成效的(de)反(fan)饋周期(qi)。反(fan)饋周期(qi)越(yue)短(duan)效果肯定越(yue)明顯，一個當(dang)天(tian)就能(neng)把(ba)工(gong)作完成，就能(neng)出考核結果的(de)，如(ru)果把(ba)
某科(ke)技公(gong)司成功(gong)將績(ji)效管理與戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)緊密(mi)結(jie)合(he)，先明確長期戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)（如市場份額增長、技術創新等），再層層分解為具體績(ji)效指標(biao)(biao)。通過(guo)定期評估員工(gong)(gong)績(ji)效，確保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)支持戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)實現(xian)，提(ti)升員工(gong)(gong)動力并加(jia)速戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標(biao)(biao)實現(xian)進程。 一、明確戰(zhan)(zhan)(zhan)略導(dao)向。制(zhi)定績(ji)
某公(gong)司在績效(xiao)(xiao)管(guan)理中因技術支持不(bu)足，數(shu)據(ju)(ju)收集、分析(xi)與報告過程繁瑣(suo)低效(xiao)(xiao)。影(ying)響決策速度與準(zhun)確性，傳統手工方式無法(fa)適(shi)應現代績效(xiao)(xiao)管(guan)理要求。優化(hua)建議如(ru)下。 一、引入績效(xiao)(xiao)管(guan)理系統。采用先進系統自(zi)動收集、處理和(he)分析(xi)績效(xiao)(xiao)數(shu)據(ju)(ju)，提升工作效(xiao)(xiao)率與準(zhun)確性，為決
年底時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工簽署(shu) PIP（績(ji)效改(gai)進計劃）。PIP 表(biao)面(mian)上是(shi)公司進行內(nei)部優(you)化激勵、幫助員(yuan)工成長的(de)方(fang)式(shi)，實則可能是(shi)公司認為員(yuan)工去年表(biao)現一般，準備(bei)提前(qian)收集證據以便零賠償金(jin)合(he)法裁員(yuan)。面(mian)對 PIP，打工人應(ying)這樣做(zuo)： 一、謹慎對待
績效(xiao)評價(jia)當(dang)中最重要的是問(wen)題分析，也就(jiu)是幫(bang)助(zhu)員工找到問(wen)題，并(bing)分析出產生的原(yuan)因，這也是管理(li)者，最能給(gei)予(yu)員工支持的地方，績效(xiao)分析如何開展(zhan)，通常(chang)可以從四(si)個(ge)維(wei)度來開展(zhan)分析： 一(yi)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)本(ben)身。是否存在指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)設計，或(huo)者是目標(biao)(biao)值不合理(li)的地方。 二、
很多(duo)管(guan)(guan)理(li)者存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)提升就意味(wei)著員工成(cheng)長，實(shi)際(ji)上二者不一定劃等號。以自身為(wei)例(li)，曾(ceng)因部門成(cheng)員少(shao)而(er)拼命加班，績(ji)效(xiao)(xiao)雖提升，但個人成(cheng)長停滯(zhi)。很多(duo)管(guan)(guan)理(li)者在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)中只關注目標達成(cheng)，忽(hu)視員工成(cheng)長，還誤以為(wei)給員工壓(ya)擔子(zi)是培養，實(shi)則適(shi)得其反。
績效考(kao)(kao)核難做的(de)核心(xin)原因是無(wu)效動(dong)作(zuo)(zuo)太多。當考(kao)(kao)核表中有(you)諸多考(kao)(kao)核項且被分解成權重小的(de)項目時(shi)，考(kao)(kao)核會很泛(fan)，無(wu)效動(dong)作(zuo)(zuo)被放大。 真正的(de)績效重點(dian)(dian)就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重點(dian)(dian)就(jiu)沒(mei)有(you)導向(xiang)，沒(mei)有(you)強(qiang)調就(jiu)沒(mei)有(you)牽引。所(suo)以對于管理者而(er)言，應始終(zhong)緊盯影響目標達成的(de)關鍵點(dian)(dian)，可
某公司在績效評(ping)估(gu)時(shi)過于(yu)依賴(lai)上級(ji)主觀評(ping)價(jia)，忽(hu)視(shi)員工實(shi)際(ji)工作表現與成果(guo)(guo)。致使(shi)員工不(bu)滿、團(tuan)隊氛(fen)圍(wei)緊(jin)張(zhang)，暴露出評(ping)估(gu)過程透明度與公正性缺失問題。優化(hua)建議如下。 一、構(gou)建多元化(hua)評(ping)估(gu)體系。涵蓋(gai)上級(ji)、同事(shi)、下屬及自我評(ping)估(gu)等(deng)，使(shi)評(ping)估(gu)結果(guo)(guo)更全面客觀。
進入新公司快速(su)搭(da)建績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)體系，需做好以下三(san)件核心(xin)工(gong)(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)分類。在深(shen)入了解公司基礎(chu)上，將公司所有崗(gang)位(wei)分為管(guan)(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)、職能(neng)崗(gang)位(wei)和業績崗(gang)位(wei)三(san)類，目的是為設計對應(ying)績效(xiao)考(kao)核工(gong)(gong)具。 二(er)、選擇績效(xiao)考(kao)核工(gong)(gong)具。 1、管(guan)(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)：主
績效考(kao)核的周期一(yi)定不(bu)能(neng)太長，周期太長會出現(xian)三個(ge)問(wen)題： 一(yi)、可能(neng)導致考(kao)核不(bu)準，尤其(qi)是公司數據收(shou)集(ji)不(bu)好時，績效結(jie)果(guo)失真嚴重，影響考(kao)核公平性(xing)。 二、不(bu)能(neng)及時發現(xian)和總結(jie)問(wen)題，等(deng)到問(wen)題堆積時，可能(neng)不(bu)知如何下(xia)手(shou)。 三、容易(yi)導致員(yuan)工前期
現在(zai)很多企業的考(kao)(kao)(kao)核都是無效考(kao)(kao)(kao)核，主要(yao)有以(yi)下(xia)幾(ji)種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核周期長。比如只有年度考(kao)(kao)(kao)核或(huo)半年度考(kao)(kao)(kao)核，一(yi)年考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩(liang)次，大家憑感(gan)覺、印(yin)象打(da)分(fen)，考(kao)(kao)(kao)核流于形式。 二、考(kao)(kao)(kao)核與績效未掛鉤。雖有月度或(huo)季度考(kao)(kao)(kao)核，但與月度或(huo)季度績效基本無關。例如一(yi)