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某公司(si)在實施績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理時，因忽略(lve)企業(ye)文化(hua)與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的融合(he)。致使員工產生抵觸情緒，影響(xiang)整體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)，企業(ye)文化(hua)未(wei)能為績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理提供支撐。優化(hua)建(jian)議如(ru)下。 一、文化(hua)融合(he)。將企業(ye)文化(hua)核心價值觀融入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理體(ti)系(xi)，使績(ji)效(xiao)(xiao)目標和評(ping)估標準與(yu)企業(ye)文化(hua)相契合(he)，增強
某(mou)公(gong)司(si)在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理中因技術支持(chi)不足(zu)，數據收(shou)集(ji)、分(fen)析與報告(gao)過(guo)程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響決(jue)策速度與準(zhun)確性，傳統(tong)手工(gong)方式(shi)無(wu)法適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理要(yao)求。優化建議如下。 一、引入(ru)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理系(xi)統(tong)。采用先進系(xi)統(tong)自動收(shou)集(ji)、處理和分(fen)析績(ji)效(xiao)(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)率與準(zhun)確性，為決(jue)
從(cong)成(cheng)果(guo)角度(du)解(jie)釋績效管(guan)理(li)體系(xi)，主要(yao)(yao)(yao)包(bao)括(kuo)以下 3 個方面。 一、績效管(guan)理(li)制(zhi)度(du)。包(bao)含(han)目的、適用(yong)范(fan)圍、績效管(guan)理(li)組織及職責(ze)、考核(he)指標、考核(he)流程(cheng)、考核(he)結(jie)果(guo)及應用(yong)、申訴及處理(li)等要(yao)(yao)(yao)素。作為與(yu)員工利益密(mi)切相(xiang)關的制(zhi)度(du)，除必要(yao)(yao)(yao)的制(zhi)度(du)審批外，還(huan)需經過職工代表
很多管理者存在錯(cuo)誤(wu)認知，認為(wei)績(ji)效(xiao)提(ti)升就意味著員(yuan)工成(cheng)長(chang)，實際上二者不一(yi)定劃等號(hao)。以自身為(wei)例，曾因(yin)部門成(cheng)員(yuan)少而拼命加班，績(ji)效(xiao)雖提(ti)升，但個人成(cheng)長(chang)停滯(zhi)。很多管理者在績(ji)效(xiao)管理中只(zhi)關(guan)注(zhu)目標達成(cheng)，忽視(shi)員(yuan)工成(cheng)長(chang)，還誤(wu)以為(wei)給員(yuan)工壓(ya)擔子(zi)是培養(yang)，實則適得其反。
主觀(guan)(guan)績效指(zhi)標應(ying)該如何考(kao)核才(cai)能更準(zhun)(zhun)(zhun)確？行(xing)為(wei)(wei)錨定等(deng)級(ji)評價(jia)(jia)法可解決這(zhe)一難題，其操作主要分(fen)為(wei)(wei)三(san)步(bu)： 一、建立(li)評價(jia)(jia)標準(zhun)(zhun)(zhun)。給(gei)要考(kao)核的(de)主觀(guan)(guan)指(zhi)標建立(li)一個(ge)由若(ruo)干行(xing)為(wei)(wei)等(deng)級(ji)組(zu)成(cheng)的(de)體系。需注意兩(liang)點： 1、標準(zhun)(zhun)(zhun)中每個(ge)等(deng)級(ji)描述的(de)是可實際觀(guan)(guan)測的(de)行(xing)為(wei)(wei)。
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核的(de)結果出(chu)來(lai)了，公司問應該如何分析(xi)(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核結果的(de)分析(xi)(xi)最重要的(de)是(shi)兩個維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)門(men)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)(xi)。 第二維(wei)度，個人績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)(xi)。 其(qi)中(zhong)部(bu)門(men)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)(xi)的(de)作(zuo)用，主要用來(lai)判斷部(bu)門(men)整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達成情況，幫助找出(chu)各部(bu)門(men)下階段工作(zuo)改進的(de)
如(ru)何為新員(yuan)工(gong)制(zhi)定試(shi)用(yong)期考核(he)目標(biao)。從考核(he)內容來看，至少應包含三個維度： 一(yi)、能力素質目標(biao)：明確新員(yuan)工(gong)試(shi)用(yong)期需掌握的具體專(zhuan)業知識(shi)和技(ji)能，不能是籠統概念。例如(ru)招(zhao)聘專(zhuan)員(yuan)入(ru)職后要掌握三項專(zhuan)業技(ji)能，像掌握特(te)定招(zhao)聘軟件(jian)使用(yong)方(fang)法(fa)、獨立進行(xing)面試(shi)邀約、根
績效考(kao)核(he)的周期一定不能(neng)太(tai)長(chang)，周期太(tai)長(chang)會出現三個問題： 一、可能(neng)導(dao)致(zhi)考(kao)核(he)不準，尤其(qi)是公(gong)司(si)數據(ju)收(shou)集(ji)不好時(shi)，績效結果(guo)失真嚴重，影響考(kao)核(he)公(gong)平性。 二(er)、不能(neng)及時(shi)發現和總(zong)結問題，等到問題堆積時(shi)，可能(neng)不知(zhi)如何(he)下手。 三、容易導(dao)致(zhi)員工前期
回顧上一年企(qi)業發展，績效(xiao)考(kao)核存在問題，員(yuan)工不(bu)(bu)接受且沒下(xia)文(wen)。原因是指(zhi)標(biao)(biao)沒選(xuan)好(hao)，注意(yi)以下(xia)幾(ji)點。 一、不(bu)(bu)要(yao)把月季年指(zhi)標(biao)(biao)混在一起，指(zhi)標(biao)(biao)多雜會降低(di)操作性(xing)。 二(er)、績效(xiao)考(kao)核不(bu)(bu)是綜合考(kao)核，不(bu)(bu)要(yao)混入不(bu)(bu)相關指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不(bu)(bu)要(yao)太(tai)單(dan)一，考(kao)核需多
員工績(ji)效(xiao)(xiao)不好責任(ren)(ren)在(zai)(zai)誰呢(ni)？大多(duo)數(shu)管(guan)(guan)理者(zhe)認為是(shi)(shi)員工的(de)問(wen)題。經實際研(yan)(yan)究調(diao)研(yan)(yan)，影響員工績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)原因 75%來自環境(jing)因素，25%才是(shi)(shi)個(ge)人因素。不知(zhi)道這個(ge)數(shu)據對于關(guan)注(zhu)績(ji)效(xiao)(xiao)提(ti)升的(de)管(guan)(guan)理者(zhe)有(you)沒有(you)一點提(ti)示！誰偷(tou)走了員工的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)，任(ren)(ren)務有(you)沒有(you)完成(cheng)，責任(ren)(ren)是(shi)(shi)在(zai)(zai)誰呢(ni)，是(shi)(shi)在(zai)(zai)管(guan)(guan)
某科技(ji)公司成(cheng)功(gong)將績(ji)效管理與戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)緊密結合，先明確長期戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)（如市場份額增長、技(ji)術創新等(deng)），再(zai)層層分解為具體績(ji)效指標(biao)(biao)。通(tong)過(guo)定期評估(gu)員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效，確保(bao)員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作支持戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)實現(xian)，提(ti)升員工(gong)(gong)(gong)動力并加速(su)戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)實現(xian)進(jin)程。 一、明確戰略導向。制定績(ji)
銷售業(ye)(ye)績(ji)崗位的績(ji)效(xiao)考核設計有三(san)個要點： 一、采用(yong)業(ye)(ye)績(ji)提成(cheng)加月度(du)(du)工作(zuo)計劃(hua)(hua)考核的方式。 二、業(ye)(ye)績(ji)提成(cheng)與本人(ren)收(shou)入(ru)掛鉤(gou)，月度(du)(du)工作(zuo)計劃(hua)(hua)考核不與本人(ren)收(shou)入(ru)掛鉤(gou)。 三(san)、月度(du)(du)工作(zuo)計劃(hua)(hua)考核與績(ji)效(xiao)額外獎勵(li)掛鉤(gou)，表(biao)現優異員工有額外績(ji)效(xiao)獎勵(li)，表(biao)現欠
在進行管理時，對于公司人(ren)員(yuan)并非都要進行考(kao)核(he)。 一、公司人(ren)群中(zhong)，有(you) 10% 的(de)人(ren)是混日子的(de)，對這(zhe)類人(ren)怎么考(kao)核(he)都難以出業績(ji)，只需(xu)用績(ji)效(xiao)管理制度淘(tao)汰他們。 二(er)、還有(you) 10% - 20% 是相(xiang)當優秀的(de)，不考(kao)核(he)他們也能創造好業績(ji)，過度考(kao)核(he)
績(ji)效管理的(de)操作程序如下： 一(yi)、績(ji)效準備階段：主要工作內容包(bao)括：績(ji)效指標的(de)提取、標準的(de)設置、確(que)定考核對象及(ji)(ji)考評(ping)人員(yuan)、明確(que)各崗位指標的(de)考核方法周期及(ji)(ji)流(liu)程、設計(ji)績(ji)效獎懲機制，并與員(yuan)工進行前期的(de)績(ji)效溝(gou)通，爭(zheng)取在目(mu)標的(de)制定上和(he)大家達成一(yi)致，還有(you)
在績(ji)效評(ping)價時，管理者(zhe)可能有意(yi)或(huo)無(wu)意(yi)犯下一(yi)些錯誤傾向： 一(yi)、光環(huan)化(hua)傾向。將(jiang)考(kao)核者(zhe)的(de)某一(yi)優點或(huo)缺點擴大，以偏概全，要(yao)(yao)么(me)一(yi)好(hao)百好(hao)，要(yao)(yao)么(me)一(yi)無(wu)是處，這種傾向，往往反映管理者(zhe)憑個人印象考(kao)核下屬。 二、寬容化(hua)或(huo)者(zhe)嚴格化(hua)傾向。前者(zhe)是考(kao)核中不(bu)敢負
進入新公(gong)司(si)快速(su)搭建績效管(guan)理體系，需做好以下三(san)件核心工(gong)作： 一、崗位(wei)(wei)分類。在深入了解公(gong)司(si)基礎上(shang)，將公(gong)司(si)所有(you)崗位(wei)(wei)分為管(guan)理層崗位(wei)(wei)、職能(neng)崗位(wei)(wei)和業績崗位(wei)(wei)三(san)類，目的(de)是為設計對應績效考核工(gong)具。 二、選擇績效考核工(gong)具。 1、管(guan)理層崗位(wei)(wei)：主
主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)如何評(ping)分，是(shi)困擾很(hen)多hr的(de)難題，推薦(jian)兩種常用(yong)方法供參考(kao)： 一(yi)、直(zhi)接扣分計分法：以指(zhi)標(biao)(biao)的(de)總(zong)分為基(ji)準(zhun)，提前設(she)定(ding)好(hao)差錯行為，或者現(xian)象(xiang)的(de)扣分標(biao)(biao)準(zhun)，每發現(xian)一(yi)例，就(jiu)按標(biao)(biao)準(zhun)扣減(jian)一(yi)定(ding)的(de)分值。例如，設(she)備維護(hu)保養(yang)質量是(shi)一(yi)個考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)，總(zong)分是(shi)十分
年底時，很(hen)多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效(xiao)改進計(ji)劃）。PIP 表(biao)面上是(shi)公司進行內(nei)部(bu)優化激勵(li)、幫助(zhu)員(yuan)(yuan)工(gong)成長(chang)的方式，實(shi)則可能(neng)是(shi)公司認為員(yuan)(yuan)工(gong)去年表(biao)現一(yi)般，準備(bei)提前收集證據以(yi)便零賠償金合法裁員(yuan)(yuan)。面對 PIP，打工(gong)人應這樣做： 一(yi)、謹慎對待
中(zhong)小企(qi)(qi)業績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)存在(zai)的問(wen)題(ti)及解決方(fang)法(fa)。 一、中(zhong)小企(qi)(qi)業績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)存在(zai)的問(wen)題(ti)。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很(hen)多小企(qi)(qi)業績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)方(fang)案大而全，照搬大企(qi)(qi)業，采用(yong)部門領導給員工(gong)打分(fen)的方(fang)式。小企(qi)(qi)業工(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)和工(gong)作(zuo)量定(ding)額不(bu)清楚，可量化定(ding)性指標有(you)限(xian)，
績效(xiao)評(ping)價當中最(zui)重要的是(shi)(shi)(shi)問題分(fen)析，也就是(shi)(shi)(shi)幫助員(yuan)工找到問題，并分(fen)析出產生的原因，這(zhe)也是(shi)(shi)(shi)管理者，最(zui)能(neng)給予員(yuan)工支持的地(di)方(fang)(fang)，績效(xiao)分(fen)析如(ru)何開展，通常可以從四個維度來(lai)開展分(fen)析： 一、指標(biao)本身。是(shi)(shi)(shi)否存在指標(biao)設計，或者是(shi)(shi)(shi)目標(biao)值不合理的地(di)方(fang)(fang)。 二、
什么是(shi)(shi) OKR 績效管(guan)理模(mo)式，可以將其(qi)分為 O 和 KR 兩(liang)個(ge)維度來看，其(qi)中(zhong) O 代表就是(shi)(shi)一個(ge)組(zu)織(zhi)，或者(zhe)一名員工，在未來一段時(shi)間內渴望達成的目標(biao)(biao)，而 KR 代表的是(shi)(shi)關鍵成果(guo)，也就是(shi)(shi)為了完成目標(biao)(biao)所必須達成的主要工作結果(guo)。比如給自己定一個(ge)目標(biao)(biao)，
績效指(zhi)標的(de)(de)評分(fen)(fen)(fen)方法(fa)(fa)，需分(fen)(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)標和主觀(guan)指(zhi)標兩方面(mian)，首先是客觀(guan)指(zhi)標的(de)(de)評分(fen)(fen)(fen)，常(chang)用方法(fa)(fa)有(you)四種(zhong)： 一、完(wan)(wan)成(cheng)比(bi)例計分(fen)(fen)(fen)法(fa)(fa)。員工(gong)(gong)在某(mou)個指(zhi)標上的(de)(de)得分(fen)(fen)(fen)，等(deng)于其該指(zhi)標的(de)(de)工(gong)(gong)作實際完(wan)(wan)成(cheng)情況，除(chu)以計劃目標值再乘以指(zhi)標的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)數。該方法(fa)(fa)適合標準較高、員工(gong)(gong)完(wan)(wan)成(cheng)起來(lai)很困
做好績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)，員工的問題會(hui)減少百(bai)分之八十。很多的管理者會(hui)特別煩績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)這個事情(qing)，覺得公司那(nei)么(me)忙還要(yao)跟員工進(jin)行績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)，真的是(shi)太(tai)浪費時間，但作為管理者你(ni)(ni)必(bi)須(xu)要(yao)認清楚一個現實。那(nei)就是(shi)正是(shi)因為你(ni)(ni)太(tai)忙，你(ni)(ni)沒有時間和員工進(jin)行績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)(tan)。員工的工作就會(hui)出
現在很(hen)多企業(ye)的考(kao)(kao)核(he)(he)都是無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)，主要有(you)以下幾種情況(kuang)。 一(yi)(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)周期長。比(bi)如(ru)只有(you)年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)半(ban)年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)(yi)年考(kao)(kao)一(yi)(yi)兩次，大家憑感覺(jue)、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流(liu)于形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)績(ji)效(xiao)未(wei)掛鉤(gou)。雖有(you)月(yue)度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與(yu)月(yue)度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)績(ji)效(xiao)基本無關。例如(ru)一(yi)(yi)
某制造企業實施績效監(jian)控系統，定期評(ping)估員(yuan)工工作表現(xian)。通過數據(ju)分析，管(guan)理者能快速識別優秀員(yuan)工和(he)問題，及時調(diao)整資(zi)源與培(pei)訓計劃，提(ti)高了生(sheng)產(chan)效率并降低成本。但部分員(yuan)工對監(jian)控系統有(you)抵觸情緒，影響工作積極性。 改革(ge)建議如(ru)下： 一、溝通透明。讓
小公(gong)司千(qian)萬不(bu)(bu)要隨便搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)，小公(gong)司過去往往都(dou)比較隨意，基本上是沒有怎么(me)管(guan)理。所以很(hen)多(duo)老板(ban)多(duo)少(shao)會對績(ji)效(xiao)有很(hen)大的(de)期待，沒搞(gao)(gao)過績(ji)效(xiao)的(de)以為(wei)(wei)大公(gong)司能(neng)做(zuo)起來(lai)都(dou)是因(yin)為(wei)(wei)績(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于是很(hen)多(duo)老板(ban)就會覺得你(ni)不(bu)(bu)聽(ting)話是吧，搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)；你(ni)執行力不(bu)(bu)強，搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)；一旦沒業績(ji)，也
在做績(ji)效管理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提(ti)取的績(ji)效指標卻不好評分的問題，這(zhe)不是標準和打分的問題，而是指標本身(shen)(shen)不合理。例如信息通報這(zhe)個指標，本意是希望崗位能及時準確(que)將相關政策告知公司內(nei)部各部門，避免業(ye)務損失，這(zhe)本身(shen)(shen)很重要但不能直接考(kao)，因為(wei)概念太(tai)籠統，
增(zeng)量績(ji)(ji)效跟(gen)業(ye)績(ji)(ji)下滑、經營困難沒有直接的前置性(xing)關系(xi)。增(zeng)量績(ji)(ji)效不是大家僅理解的超額獎(jiang)金，其外延表現為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效和增(zeng)肥。很多(duo)企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)(ji)下滑時(shi)，仍可(ke)做增(zeng)量績(ji)(ji)效。在沒有增(zeng)長(chang)時(shi)要盡可(ke)能牽引增(zeng)長(chang)，可(ke)跑贏大盤、對手或(huo)自己，需選(xuan)一個基準值（如與目標比
績(ji)效考(kao)(kao)核的(de)正確使(shi)用方法(fa)，具體內容(rong)如下(xia)。 一、績(ji)效考(kao)(kao)核的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是(shi)(shi)增加員工收入，若員工覺(jue)得是(shi)(shi)扣(kou)工資則制度有問題。 二、績(ji)效管(guan)理的(de)環(huan)節。應包含(han)計劃制定、工作(zuo)執(zhi)行、結果評價(jia)和個人(ren)反饋四個環(huan)節，考(kao)(kao)核只是(shi)(shi)其中之一。若設(she)計過于強調考(kao)(kao)核，員
一、績效(xiao)考(kao)核流于形(xing)式。管理層和(he)人(ren)力資源部(bu)(bu)門為了(le)考(kao)核而(er)考(kao)核，每個月到(dao)了(le)要統(tong)計(ji)的時候。大家就(jiu)一起演戲，然后年底發獎金的時候，人(ren)力資源部(bu)(bu)門就(jiu)發一堆表(biao)格下去(qu)，每個部(bu)(bu)門開始(shi)打分。至于怎么打不知(zhi)道，于是就(jiu)你(ni)好(hao)我好(hao)大家好(hao)，這次給我打高點，下次給他打高點。