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記住這(zhe)三個(ge)試(shi)用期考(kao)核(he)的(de)核(he)心原則(ze)，可以幫(bang)你規避大(da)多數試(shi)用期用工(gong)風險。 一、快。也就是試(shi)用期考(kao)核(he)速度(du)要(yao)快，頻(pin)率要(yao)高，千(qian)萬(wan)不要(yao)等到(dao)試(shi)用期結束(shu)再(zai)考(kao)，因為(wei)本身就是招聘工(gong)作的(de)延伸，是對新員工(gong)的(de)進一步選拔，其目的(de)就是通(tong)過多維度(du)的(de)評價，判斷新員工(gong)的(de)能
在進行管(guan)理時，對于(yu)公司人(ren)員并(bing)非都要(yao)進行考核(he)。 一、公司人(ren)群中，有(you) 10% 的人(ren)是(shi)混日子的，對這類人(ren)怎么考核(he)都難以出業績(ji)，只需(xu)用績(ji)效管(guan)理制度(du)淘汰他(ta)們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優秀(xiu)的，不(bu)考核(he)他(ta)們也能創(chuang)造好業績(ji)，過度(du)考核(he)
某公司(si)推行績效管(guan)(guan)理(li)時出現形式主義傾(qing)向，雖有詳細考(kao)核表格(ge)和流程。但實際考(kao)核走過場，未真實反映(ying)員工工作表現，導致員工對其失去信心(xin)、工作積極(ji)性下(xia)降。 一、明確考(kao)核目(mu)的。重申(shen)績效管(guan)(guan)理(li)旨在提升員工績效和組(zu)織效率(lv)，而非單純填表打分。 二、強
在績效管(guan)理中，因(yin)提取(qu)過多考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)會導致考(kao)核(he)(he)重點不(bu)清晰、難度大等問(wen)題(ti)，所以(yi)要學會篩(shai)(shai)選指(zhi)標(biao)，可(ke)采用六維度指(zhi)標(biao)篩(shai)(shai)選法： 一、可(ke)理解(jie)(jie)：指(zhi)標(biao)定義需易懂且不(bu)易被誤解(jie)(jie)，若大家不(bu)明白考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)含義，考(kao)核(he)(he)意義不(bu)大。 二(er)、可(ke)控制：崗位工作人員應能直接
績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)是(shi)(shi)編出來的(de)，也(ye)不(bu)(bu)是(shi)(shi)照搬照抄套(tao)用(yong)的(de)，更不(bu)(bu)是(shi)(shi)憑空想象出來的(de)。很多企(qi)業的(de)hr和管理者在提取(qu)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)時(shi)，第一(yi)反應(ying)(ying)就是(shi)(shi)去套(tao)模板，經常(chang)被問(wen)到一(yi)個(ge)問(wen)題：研(yan)發人(ren)員考(kao)(kao)核應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，銷售人(ren)員考(kao)(kao)核應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，財務人(ren)員考(kao)(kao)核又應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)等等，我咋知
現(xian)在很多企(qi)業的考(kao)核(he)都是無效(xiao)考(kao)核(he)，主要有以下(xia)幾種情況(kuang)。 一、考(kao)核(he)周(zhou)期長。比(bi)如(ru)只(zhi)有年度(du)(du)考(kao)核(he)或半年度(du)(du)考(kao)核(he)，一年考(kao)一兩次，大家(jia)憑感覺(jue)、印象(xiang)打分，考(kao)核(he)流于(yu)形式。 二、考(kao)核(he)與績效(xiao)未掛(gua)鉤。雖有月度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)核(he)，但與月度(du)(du)或季度(du)(du)績效(xiao)基(ji)本無關(guan)。例如(ru)一
某科技(ji)公司成(cheng)功將績(ji)效管(guan)理與戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)緊密結合，先明確長(chang)期(qi)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)（如市場份額增長(chang)、技(ji)術創新(xin)等），再層層分解為(wei)具(ju)體績(ji)效指標(biao)(biao)。通(tong)過(guo)定(ding)期(qi)評估員(yuan)工績(ji)效，確保(bao)員(yuan)工工作支持戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現，提升員(yuan)工動力并加速戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現進程。 一、明確戰略(lve)導向。制(zhi)定(ding)績(ji)
進(jin)入新(xin)公司(si)快速搭(da)建績效(xiao)管(guan)理(li)體系，需做(zuo)好以下三件核心工(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)位(wei)(wei)分(fen)類(lei)。在深入了解公司(si)基礎上(shang)，將(jiang)公司(si)所(suo)有(you)崗(gang)位(wei)(wei)分(fen)為(wei)管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)和業績崗(gang)位(wei)(wei)三類(lei)，目的(de)是為(wei)設計對應績效(xiao)考核工(gong)具。 二(er)、選(xuan)擇績效(xiao)考核工(gong)具。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)(wei)：主(zhu)
一個完整的績效指標(biao)(biao)(biao)，至(zhi)少(shao)應該由四個部分組成： 一、指標(biao)(biao)(biao)名稱。這(zhe)個指標(biao)(biao)(biao)叫什(shen)(shen)么，比如成交率、生產量(liang)、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利(li)等等。 二、指標(biao)(biao)(biao)定義。這(zhe)個指標(biao)(biao)(biao)，它到(dao)底(di)是(shi)(shi)什(shen)(shen)么意思，并不是(shi)(shi)每(mei)個指標(biao)(biao)(biao)都有標(biao)(biao)(biao)準的名稱，有些指標(biao)(biao)(biao)就是(shi)(shi)設計(ji)者，根據自己(ji)的理解取(qu)
什(shen)么是 OKR 績效管(guan)理(li)模(mo)式，可(ke)以將其(qi)分(fen)為 O 和 KR 兩個(ge)維(wei)度來看(kan)，其(qi)中(zhong) O 代表就是一個(ge)組織，或者一名(ming)員工(gong)，在未來一段時間內渴望達成的(de)目標，而 KR 代表的(de)是關(guan)鍵成果(guo)，也就是為了完成目標所(suo)必須達成的(de)主要(yao)工(gong)作結果(guo)。比如給自己定一個(ge)目標，
績效考(kao)核的(de)結(jie)果應該如何分析(xi)？內(nei)容主要包括了(le)十一個(ge)方面： 一、部門(men)內(nei)績效達(da)標人(ren)(ren)員的(de)名單(dan)、人(ren)(ren)數及占(zhan)比。 二、部門(men)內(nei)績效未達(da)標人(ren)(ren)員的(de)名單(dan)、人(ren)(ren)數及占(zhan)比。通過這兩項分析(xi)，可以(yi)讓你了(le)解部門(men)整(zheng)體(ti)的(de)績效達(da)成率，同時清楚哪些(xie)人(ren)(ren)在上(shang)一個(ge)考(kao)核周(zhou)期(qi)是合
某(mou)公司(si)在(zai)績效評估(gu)時過于依賴上級主觀(guan)評價，忽視員(yuan)工實際工作表現與(yu)成果。致使員(yuan)工不(bu)滿、團隊氛(fen)圍緊(jin)張，暴露出評估(gu)過程透明度(du)與(yu)公正(zheng)性缺失問題。優化建(jian)議如下。 一(yi)、構(gou)建(jian)多元(yuan)化評估(gu)體系。涵蓋上級、同事、下屬(shu)及(ji)自(zi)我評估(gu)等，使評估(gu)結(jie)果更全面客觀(guan)。
年(nian)底(di)時，很多老(lao)板會悄悄給員工(gong)簽署 PIP（績效改(gai)進(jin)計劃(hua)）。PIP 表面上是公司進(jin)行內(nei)部優化激(ji)勵、幫助(zhu)員工(gong)成長(chang)的方(fang)式，實(shi)則(ze)可(ke)能是公司認為員工(gong)去年(nian)表現一般，準備(bei)提(ti)前收集證(zheng)據以便零賠償(chang)金合法裁員。面對(dui) PIP，打(da)工(gong)人應這樣做： 一、謹慎對(dui)待(dai)
績效評(ping)價當中最重要的(de)是(shi)(shi)問題分析，也就是(shi)(shi)幫助員(yuan)工找(zhao)到問題，并(bing)分析出產(chan)生(sheng)的(de)原(yuan)因，這(zhe)也是(shi)(shi)管理(li)者，最能給予員(yuan)工支持的(de)地方，績效分析如何開展(zhan)，通常可以從四(si)個維度(du)來開展(zhan)分析： 一(yi)、指標(biao)本(ben)身。是(shi)(shi)否存在指標(biao)設(she)計，或(huo)者是(shi)(shi)目標(biao)值不合理(li)的(de)地方。 二、
很(hen)多管(guan)理者存在(zai)錯(cuo)誤認知(zhi)，認為績效(xiao)(xiao)(xiao)提升(sheng)就意味著員(yuan)(yuan)工成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長，實際上(shang)二者不(bu)一定(ding)劃等號。以自身為例，曾因部門成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)少而(er)拼命加班，績效(xiao)(xiao)(xiao)雖提升(sheng)，但(dan)個人成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長停滯。很(hen)多管(guan)理者在(zai)績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理中只(zhi)關注目標(biao)達成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)(yuan)工成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長，還誤以為給員(yuan)(yuan)工壓擔子是培養，實則(ze)適得其(qi)反(fan)。
績(ji)(ji)效(xiao)輔導(dao)過程中(zhong)，管(guan)理者(zhe)往往比較(jiao)怵績(ji)(ji)效(xiao)面談，尤(you)其是一些專業型(xing)人才(cai)，轉做管(guan)理崗位的，因為溝(gou)(gou)通(tong)不是他們的專長，但作(zuo)為管(guan)理者(zhe)無(wu)可(ke)回避，所以(yi)HR需要給管(guan)理者(zhe)提供，溝(gou)(gou)通(tong)技(ji)巧(qiao)和績(ji)(ji)效(xiao)輔導(dao)能力(li)提升的相關培訓(xun)。除了幫助(zhu)管(guan)理者(zhe)提升技(ji)能外(wai)，還可(ke)以(yi)通(tong)過績(ji)(ji)效(xiao)面談工具，
員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)不(bu)好責任在(zai)誰(shui)呢？大(da)多(duo)數管(guan)理(li)者認為是(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)問題。經實(shi)際研(yan)究(jiu)調研(yan)，影響員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)的(de)原(yuan)因 75%來自(zi)環境因素，25%才(cai)是(shi)個(ge)(ge)人因素。不(bu)知道這個(ge)(ge)數據(ju)對于關注績效(xiao)提(ti)(ti)升的(de)管(guan)理(li)者有沒(mei)有一點提(ti)(ti)示(shi)！誰(shui)偷走(zou)了員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)績效(xiao)，任務有沒(mei)有完成，責任是(shi)在(zai)誰(shui)呢，是(shi)在(zai)管(guan)
某(mou)制(zhi)造企業實(shi)施(shi)績效監(jian)(jian)控(kong)系統，定期(qi)評(ping)估員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)表現。通過數據分析，管理者能(neng)快速識(shi)別(bie)優秀員工(gong)(gong)和問(wen)題，及時調整資源與培訓計劃，提(ti)高了生產效率(lv)并降低成(cheng)本。但部分員工(gong)(gong)對監(jian)(jian)控(kong)系統有(you)抵(di)觸情緒，影響工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)積(ji)極性。 改革建議如下(xia)： 一、溝通透明。讓
績效(xiao)考(kao)核指(zhi)標量化(hua)的(de)四個方向。 一、目的(de)與背景(jing)。 為更好(hao)評價績效(xiao)考(kao)核結果，希望(wang)考(kao)核指(zhi)標量化(hua)以(yi)客(ke)觀準(zhun)確評價員工工作(zuo)表現，但制定(ding)績效(xiao)標準(zhun)時(shi)往往不知(zhi)如何快速制定(ding)量化(hua)指(zhi)標。 二、量化(hua)的(de)四個方向。 1. 成果量化(hua)。對工
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)正確使用方法，具體內容(rong)如(ru)下。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)目的(de)。目的(de)是增加(jia)員(yuan)工收入，若(ruo)員(yuan)工覺得(de)是扣工資(zi)則制度有問題。 二(er)、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)環節(jie)。應(ying)包含計劃制定、工作(zuo)執行、結果評價和個人反饋四(si)個環節(jie)，考(kao)核只是其(qi)中之(zhi)一。若(ruo)設計過于強調考(kao)核，員(yuan)
績效(xiao)考(kao)核的周(zhou)期一定不(bu)能太(tai)長，周(zhou)期太(tai)長會出現三(san)個問(wen)題(ti)： 一、可能導致(zhi)考(kao)核不(bu)準，尤其是公(gong)司數據收集不(bu)好時(shi)(shi)，績效(xiao)結(jie)(jie)果失真嚴(yan)重，影響考(kao)核公(gong)平性。 二、不(bu)能及時(shi)(shi)發(fa)現和總結(jie)(jie)問(wen)題(ti)，等到(dao)問(wen)題(ti)堆(dui)積時(shi)(shi)，可能不(bu)知如何下手。 三(san)、容(rong)易導致(zhi)員(yuan)工前期
一、績效考(kao)核流于形式。管理(li)層(ceng)和(he)人(ren)力(li)資(zi)源部門為(wei)了考(kao)核而考(kao)核，每個月到了要統計的(de)時候。大家就(jiu)一起(qi)演(yan)戲，然后年底發獎金的(de)時候，人(ren)力(li)資(zi)源部門就(jiu)發一堆表(biao)格(ge)下(xia)去，每個部門開始打(da)分。至(zhi)于怎么打(da)不知道(dao)，于是就(jiu)你好我(wo)好大家好，這次給我(wo)打(da)高點，下(xia)次給他打(da)高點。
某(mou)互(hu)聯(lian)網(wang)企(qi)業采用(yong)量化指標（如用(yong)戶增長率、轉化率等(deng)）與主(zhu)觀評價（如創新能力、團隊(dui)協作等(deng)）相結合的績效管(guan)理(li)方(fang)式。通過定(ding)期數據分析(xi)和(he)(he) 360 度反饋，實現對員工績效的全面理(li)解(jie)，提升團隊(dui)整體效能。優(you)化建議。 一、明確權(quan)重分配。依據崗位(wei)特性和(he)(he)組
績(ji)效管理(li)的(de)操(cao)作程序如下： 一(yi)、績(ji)效準備階段(duan)：主要工作內(nei)容包括：績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)提(ti)取、標(biao)(biao)準的(de)設置(zhi)、確定(ding)考核對象(xiang)及考評人(ren)員(yuan)、明確各崗位指(zhi)標(biao)(biao)的(de)考核方法周期及流程、設計(ji)績(ji)效獎懲(cheng)機制(zhi)，并與員(yuan)工進行(xing)前期的(de)績(ji)效溝通，爭取在目標(biao)(biao)的(de)制(zhi)定(ding)上和(he)大家達成(cheng)一(yi)致(zhi)，還有(you)
從成果(guo)角度解釋績(ji)效管理體系，主要包(bao)括以下(xia) 3 個方面(mian)。 一(yi)、績(ji)效管理制(zhi)度。包(bao)含目(mu)的(de)、適用范(fan)圍、績(ji)效管理組(zu)織及職(zhi)責(ze)、考(kao)(kao)核指標(biao)、考(kao)(kao)核流程、考(kao)(kao)核結果(guo)及應用、申訴(su)及處(chu)理等要素。作為與員工利益(yi)密切相關的(de)制(zhi)度，除必要的(de)制(zhi)度審批外，還(huan)需經(jing)過職(zhi)工代(dai)表
小(xiao)公司的(de)業績考核不能(neng)以(yi)部門為(wei)單(dan)位，我(wo)們的(de)目標和關注點是(shi)為(wei)客戶(hu)服務，小(xiao)公司小(xiao)團隊的(de)優(you)勢就是(shi)靈活和機動(dong)性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客戶(hu)需求為(wei)導(dao)向，小(xiao)公司的(de)考核一定(ding)要以(yi)企業的(de)最(zui)小(xiao)經(jing)營單(dan)元或者作業單(dan)元為(wei)單(dan)位進行考核。才能(neng)真(zhen)正驅動(dong)每個能(neng)夠(gou)帶(dai)著腦子拿到工作結(jie)果的(de)員
對(dui)于小部門(men)(men)(men)，有人認為部門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人拿到優(you)秀(xiu)，下面的員(yuan)工(gong)就不可能(neng)(neng)拿到優(you)秀(xiu)，否(fou)則對(dui)其他(ta)部門(men)(men)(men)不公(gong)平，理(li)由是(shi)(shi)要控制部門(men)(men)(men)優(you)秀(xiu)比例。但作者覺(jue)得很(hen)搞笑，部門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人考核(he)優(you)秀(xiu)很(hen)大程度(du)上反映(ying)部門(men)(men)(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)，這是(shi)(shi)部門(men)(men)(men)所有成員(yuan)努力的結果(guo)。 如(ru)果(guo)只(zhi)有部門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人能(neng)(neng)拿優(you)
某公司在績(ji)效(xiao)管理(li)中因技術支(zhi)持不足，數(shu)據(ju)收集、分析(xi)與報告過程繁瑣低效(xiao)。影響決策速度與準(zhun)確性(xing)，傳統(tong)手工(gong)方式無法適應(ying)現代績(ji)效(xiao)管理(li)要求。優化建議如下。 一、引入(ru)績(ji)效(xiao)管理(li)系(xi)統(tong)。采(cai)用先進系(xi)統(tong)自動收集、處理(li)和分析(xi)績(ji)效(xiao)數(shu)據(ju)，提升(sheng)工(gong)作效(xiao)率與準(zhun)確性(xing)，為決
做(zuo)好績效(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)的(de)(de)問題會(hui)減(jian)少百分之八十(shi)。很多的(de)(de)管理者(zhe)會(hui)特別(bie)煩績效(xiao)面(mian)談(tan)這個事(shi)情，覺得公司那(nei)么忙(mang)還要(yao)跟(gen)員(yuan)工(gong)進(jin)行績效(xiao)面(mian)談(tan)，真的(de)(de)是(shi)太浪費(fei)時間(jian)，但作(zuo)為管理者(zhe)你必(bi)須(xu)要(yao)認清楚一個現實。那(nei)就(jiu)是(shi)正是(shi)因為你太忙(mang)，你沒有時間(jian)和員(yuan)工(gong)進(jin)行績效(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)的(de)(de)工(gong)作(zuo)就(jiu)會(hui)出(chu)
銷售業(ye)績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)設計有(you)三(san)個要點： 一、采用業(ye)績(ji)(ji)提成(cheng)加(jia)月度工作(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)(he)的方式。 二(er)、業(ye)績(ji)(ji)提成(cheng)與本(ben)(ben)人收(shou)入掛(gua)(gua)鉤，月度工作(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)(he)不(bu)與本(ben)(ben)人收(shou)入掛(gua)(gua)鉤。 三(san)、月度工作(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)(he)與績(ji)(ji)效額外獎(jiang)(jiang)勵(li)掛(gua)(gua)鉤，表(biao)現優異(yi)員工有(you)額外績(ji)(ji)效獎(jiang)(jiang)勵(li)，表(biao)現欠