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某公司在績效評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)時過于依賴上級(ji)主(zhu)觀(guan)評(ping)(ping)(ping)價，忽視員工(gong)(gong)實際工(gong)(gong)作表(biao)現(xian)與成果。致(zhi)使員工(gong)(gong)不滿、團隊(dui)氛圍緊張，暴露(lu)出評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)過程透明度與公正性缺失問題(ti)。優化建(jian)議如下(xia)。 一、構(gou)建(jian)多元化評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)體系。涵蓋上級(ji)、同事、下(xia)屬及(ji)自我評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)結果更全面客觀(guan)。
小(xiao)公司千萬不要隨便搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小(xiao)公司過去往往都(dou)比(bi)較隨意，基本上是(shi)沒(mei)有怎么管理。所以很多老板多少會對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有很大的期待，沒(mei)搞(gao)(gao)過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的以為(wei)大公司能做起來都(dou)是(shi)因為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做得(de)好。于是(shi)很多老板就會覺得(de)你(ni)不聽話(hua)是(shi)吧，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你(ni)執行力不強，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)(ji)，也
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)人(ren)認為(wei)部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)拿到(dao)優(you)秀，下面的(de)員工就(jiu)不可(ke)能(neng)拿到(dao)優(you)秀，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)不公平(ping)，理由是要控制(zhi)部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀比(bi)例。但作者覺(jue)得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)考核優(you)秀很(hen)大程度上反映(ying)部(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)秀，這(zhe)是部(bu)(bu)門(men)(men)所(suo)有(you)成(cheng)員努力(li)的(de)結果。 如果只(zhi)有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)能(neng)拿優(you)
某公(gong)司推(tui)行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)管理時(shi)出現形式主義傾向，雖有詳細考(kao)核表格和流(liu)程。但實(shi)際(ji)考(kao)核走過場(chang)，未(wei)真實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)工(gong)對其(qi)失去信心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考(kao)核目的(de)。重申(shen)績(ji)(ji)效(xiao)管理旨在(zai)提升員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)和組織效(xiao)率，而(er)非(fei)單純填表打分。 二、強(qiang)
中(zhong)小企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存在的(de)(de)問題及(ji)解決(jue)方(fang)法(fa)。 一、中(zhong)小企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存在的(de)(de)問題。 1. 方(fang)案不合理(li)。很多小企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)方(fang)案大而全，照搬(ban)大企(qi)業(ye)，采用部門領導(dao)給員工(gong)打分(fen)的(de)(de)方(fang)式。小企(qi)業(ye)工(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)和工(gong)作(zuo)量定額不清楚(chu)，可(ke)量化定性指標有限(xian)，
什(shen)么是(shi)績(ji)效合(he)同？它(ta)是(shi)由員(yuan)工，在績(ji)效考(kao)核(he)(he)周(zhou)期開始前，與公(gong)司簽訂的(de)對于自身績(ji)效達成(cheng)的(de)承諾，因(yin)此又稱為(wei)績(ji)效承諾書(shu)，簽訂績(ji)效合(he)同有一個基(ji)本前提，就(jiu)是(shi)公(gong)司與員(yuan)工在考(kao)核(he)(he)目標上達成(cheng)了共識，它(ta)的(de)作用體現在三個方面： 一、績(ji)效合(he)同可以讓員(yuan)工和企業，更(geng)加
某互聯網企(qi)業(ye)采用量化指標(biao)（如用戶增長(chang)率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀評價（如創新(xin)能力(li)、團(tuan)隊協作等）相結合的績效管理方式。通過定(ding)期數據(ju)分(fen)(fen)析(xi)和(he) 360 度反(fan)饋，實現對員工績效的全面理解，提升團(tuan)隊整體效能。優化建議。 一、明確權重(zhong)分(fen)(fen)配(pei)。依(yi)據(ju)崗位(wei)特性和(he)組
現(xian)在(zai)很多企業的考核(he)都是無(wu)效(xiao)考核(he)，主(zhu)要(yao)有(you)以(yi)下幾種情況(kuang)。 一(yi)、考核(he)周期長。比如只有(you)年度(du)(du)考核(he)或(huo)(huo)半年度(du)(du)考核(he)，一(yi)年考一(yi)兩次，大家憑感覺(jue)、印象打(da)分，考核(he)流于形式。 二(er)、考核(he)與績效(xiao)未(wei)掛(gua)鉤。雖有(you)月(yue)度(du)(du)或(huo)(huo)季度(du)(du)考核(he)，但(dan)與月(yue)度(du)(du)或(huo)(huo)季度(du)(du)績效(xiao)基本(ben)無(wu)關(guan)。例如一(yi)
如(ru)何為新(xin)員工制定(ding)試用(yong)(yong)期考核(he)目(mu)標。從(cong)考核(he)內容來看，至(zhi)少應包含三個維度： 一、能(neng)力素質目(mu)標：明確新(xin)員工試用(yong)(yong)期需掌握(wo)的具體專業(ye)知(zhi)識(shi)和技(ji)(ji)能(neng)，不(bu)能(neng)是(shi)籠統概(gai)念。例如(ru)招(zhao)聘專員入職后要掌握(wo)三項(xiang)專業(ye)技(ji)(ji)能(neng)，像(xiang)掌握(wo)特定(ding)招(zhao)聘軟(ruan)件使用(yong)(yong)方法、獨立進行面試邀(yao)約、根
某公(gong)司在績(ji)效(xiao)管理中(zhong)因技術支持不足，數據收集(ji)、分(fen)析與報告過程繁(fan)瑣低效(xiao)。影(ying)響決策速(su)度與準確(que)性，傳統手工(gong)方(fang)式(shi)無(wu)法(fa)適應現代績(ji)效(xiao)管理要求。優化建議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)管理系統。采(cai)用先進系統自(zi)動收集(ji)、處理和分(fen)析績(ji)效(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)率與準確(que)性，為(wei)決
主觀績效指標(biao)如何評(ping)分(fen)，是困擾很多(duo)hr的(de)難題，推薦兩種常(chang)用(yong)方法供參考(kao)： 一、直接扣(kou)分(fen)計分(fen)法：以指標(biao)的(de)總(zong)分(fen)為(wei)(wei)基準，提前設定(ding)好差錯行為(wei)(wei)，或者現象的(de)扣(kou)分(fen)標(biao)準，每發現一例(li)，就(jiu)按標(biao)準扣(kou)減一定(ding)的(de)分(fen)值。例(li)如，設備維護(hu)保養(yang)質量是一個(ge)考(kao)核指標(biao)，總(zong)分(fen)是十分(fen)
績效考核指標量(liang)(liang)化(hua)的(de)四(si)個方向。 一、目的(de)與背景。 為更好評(ping)價績效考核結果，希望考核指標量(liang)(liang)化(hua)以客(ke)觀準確(que)評(ping)價員工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現，但制定績效標準時(shi)往往不知如(ru)何快速制定量(liang)(liang)化(hua)指標。 二(er)、量(liang)(liang)化(hua)的(de)四(si)個方向。 1. 成果量(liang)(liang)化(hua)。對工(gong)
進入新公司快速搭(da)建績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體系，需做好(hao)以(yi)下三件核心(xin)工作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)分(fen)類。在深入了(le)解公司基礎上，將(jiang)公司所有(you)崗(gang)(gang)位(wei)分(fen)為管理(li)層崗(gang)(gang)位(wei)、職能(neng)崗(gang)(gang)位(wei)和(he)業績(ji)(ji)崗(gang)(gang)位(wei)三類，目的是為設計對應績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核工具。 二、選擇績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核工具。 1、管理(li)層崗(gang)(gang)位(wei)：主(zhu)
很(hen)多管理者存在(zai)錯誤認知，認為績(ji)效(xiao)提升就意味(wei)著員工(gong)成長，實(shi)際上二者不一定劃等(deng)號(hao)。以自(zi)身為例，曾因部門(men)成員少而拼命加班(ban)，績(ji)效(xiao)雖提升，但(dan)個人成長停滯。很(hen)多管理者在(zai)績(ji)效(xiao)管理中只關(guan)注目標達成，忽視員工(gong)成長，還誤以為給員工(gong)壓(ya)擔(dan)子是(shi)培養，實(shi)則(ze)適得(de)其(qi)反。
在進(jin)行(xing)管理時，對(dui)于公司人(ren)員并非都(dou)要進(jin)行(xing)考核(he)。 一、公司人(ren)群中，有(you) 10% 的人(ren)是混日子的，對(dui)這類人(ren)怎么考核(he)都(dou)難以(yi)出業績(ji)，只需用績(ji)效(xiao)管理制度(du)淘汰他(ta)們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優(you)秀(xiu)的，不考核(he)他(ta)們(men)也(ye)能創造好業績(ji)，過度(du)考核(he)
某制造(zao)企(qi)業實施(shi)績(ji)效監(jian)控(kong)系統，定期評(ping)估員工工作(zuo)(zuo)表現。通過數據分析(xi)，管理(li)者能快(kuai)速識別優(you)秀員工和問題，及時調(diao)整資源與培訓(xun)計劃，提高了(le)生(sheng)產效率并降低成本。但部分員工對監(jian)控(kong)系統有抵觸情緒，影響工作(zuo)(zuo)積極性(xing)。 改革建(jian)議如下： 一、溝通透明。讓
績效(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)正確(que)使用方法，具體內容如下。 一、績效(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是增加員(yuan)(yuan)工(gong)收入，若員(yuan)(yuan)工(gong)覺(jue)得是扣工(gong)資則制(zhi)度有問題(ti)。 二、績效(xiao)管理的(de)(de)環節(jie)(jie)。應(ying)包含計(ji)劃制(zhi)定、工(gong)作執行、結果評價和個人反饋四(si)個環節(jie)(jie)，考核(he)(he)只是其中(zhong)之一。若設計(ji)過于強調考核(he)(he)，員(yuan)(yuan)
做好績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)問題會(hui)減少百(bai)分(fen)之八(ba)十。很多的(de)管(guan)理(li)者會(hui)特別煩績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)這(zhe)個事情(qing)，覺得(de)公司那么忙(mang)(mang)還(huan)要跟員(yuan)(yuan)工(gong)進行績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)，真的(de)是太(tai)浪費(fei)時(shi)間(jian)，但作為管(guan)理(li)者你(ni)必須要認清楚一(yi)個現實。那就是正是因為你(ni)太(tai)忙(mang)(mang)，你(ni)沒(mei)有時(shi)間(jian)和員(yuan)(yuan)工(gong)進行績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)。員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作就會(hui)出
記住這三個試(shi)用(yong)期考核的(de)核心原則(ze)，可以(yi)幫你(ni)規避(bi)大(da)多(duo)數試(shi)用(yong)期用(yong)工風險。 一(yi)、快。也就是(shi)(shi)試(shi)用(yong)期考核速度(du)要快，頻(pin)率要高，千(qian)萬不要等到試(shi)用(yong)期結束再考，因為本身就是(shi)(shi)招聘工作的(de)延伸，是(shi)(shi)對(dui)新(xin)員工的(de)進一(yi)步選(xuan)拔，其目的(de)就是(shi)(shi)通(tong)過多(duo)維(wei)度(du)的(de)評(ping)價，判斷新(xin)員工的(de)能
績效考(kao)核(he)的周期一(yi)定不(bu)能太長(chang)，周期太長(chang)會出(chu)現三個問題： 一(yi)、可能導致考(kao)核(he)不(bu)準，尤其是公司數據收集不(bu)好時，績效結果失真嚴重，影響考(kao)核(he)公平(ping)性。 二、不(bu)能及(ji)時發現和總結問題，等(deng)到問題堆積時，可能不(bu)知如何下手。 三、容易(yi)導致員工前期
增(zeng)(zeng)量績(ji)效(xiao)跟業績(ji)下滑(hua)、經營困難沒有直接(jie)的前置(zhi)性關系(xi)。增(zeng)(zeng)量績(ji)效(xiao)不是大(da)家僅理解的超(chao)額(e)獎(jiang)金，其外延表現為增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)肥。很多(duo)企(qi)業經營困難、業績(ji)下滑(hua)時(shi)(shi)，仍可做增(zeng)(zeng)量績(ji)效(xiao)。在沒有增(zeng)(zeng)長時(shi)(shi)要盡可能牽引增(zeng)(zeng)長，可跑贏大(da)盤、對手或自己，需選一(yi)個基準值（如與目標(biao)比(bi)
績效指(zhi)標(biao)不是編出(chu)來的(de)，也(ye)不是照(zhao)搬照(zhao)抄(chao)套用(yong)的(de)，更不是憑空想象出(chu)來的(de)。很多企業的(de)hr和管理者(zhe)在提取指(zhi)標(biao)時(shi)，第一反應(ying)就是去套模板，經常被(bei)問到一個問題：研發(fa)人員考核應(ying)該用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)，銷售人員考核應(ying)該用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)，財(cai)務人員考核又應(ying)該用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
在績效評價(jia)時，管理者可能(neng)有意或(huo)無(wu)意犯(fan)下(xia)(xia)一(yi)(yi)些錯誤傾向(xiang)： 一(yi)(yi)、光環化傾向(xiang)。將(jiang)考核者的某(mou)一(yi)(yi)優(you)點或(huo)缺點擴大(da)，以偏概全，要(yao)么一(yi)(yi)好百好，要(yao)么一(yi)(yi)無(wu)是處，這種傾向(xiang)，往往反映管理者憑(ping)個人印象考核下(xia)(xia)屬。 二、寬容化或(huo)者嚴格(ge)化傾向(xiang)。前者是考核中不(bu)敢(gan)負
績(ji)效(xiao)考(kao)核的結果應該如(ru)何(he)分析？內容主要包括了十一個(ge)方面： 一、部門(men)內績(ji)效(xiao)達標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數及占(zhan)比。 二、部門(men)內績(ji)效(xiao)未達標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數及占(zhan)比。通過這兩項分析，可以(yi)讓你了解部門(men)整(zheng)體的績(ji)效(xiao)達成率，同時(shi)清楚(chu)哪些人(ren)在上一個(ge)考(kao)核周期是合(he)
什么(me)是(shi) OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度(du)來看，其中 O 代表(biao)就是(shi)一(yi)個組(zu)織，或(huo)者一(yi)名員工(gong)，在未來一(yi)段(duan)時間內渴望達(da)成(cheng)的(de)目標(biao)(biao)，而 KR 代表(biao)的(de)是(shi)關鍵(jian)成(cheng)果(guo)，也就是(shi)為了完成(cheng)目標(biao)(biao)所必須達(da)成(cheng)的(de)主(zhu)要工(gong)作結果(guo)。比如(ru)給(gei)自(zi)己定(ding)一(yi)個目標(biao)(biao)，
在績(ji)效管理中，因提取過多考核指標(biao)會導致考核重點(dian)不(bu)清晰、難度(du)大(da)等問題，所(suo)以(yi)要學會篩選指標(biao)，可采用(yong)六維度(du)指標(biao)篩選法： 一、可理解：指標(biao)定義需易懂(dong)且不(bu)易被(bei)誤解，若大(da)家(jia)不(bu)明白考核指標(biao)含義，考核意義不(bu)大(da)。 二、可控制(zhi)：崗位工(gong)作人員應能直(zhi)接
在(zai)制定(ding)公(gong)司(si)績(ji)效獎懲機制時，要注意以(yi)下五(wu)個核心原則： 一、目(mu)標設(she)置科學合理。目(mu)標不(bu)(bu)能(neng)過(guo)(guo)低，否則不(bu)(bu)經過(guo)(guo)努(nu)力(li)就能(neng)達到，會增加(jia)企業負(fu)擔；也不(bu)(bu)能(neng)過(guo)(guo)高(gao)，若員工再努(nu)力(li)都(dou)無(wu)法達到，就不(bu)(bu)會努(nu)力(li)，績(ji)效管理會失敗。 二(er)、避免以(yi)懲罰(fa)(fa)為目(mu)的。不(bu)(bu)要以(yi)懲罰(fa)(fa)實
一(yi)、績效考核流于(yu)形(xing)式。管理層和(he)人(ren)力(li)資源部門為了考核而考核，每個月(yue)到了要統計的時候。大家(jia)就(jiu)一(yi)起演(yan)戲，然后年底發獎金的時候，人(ren)力(li)資源部門就(jiu)發一(yi)堆表格下去，每個部門開始(shi)打分。至于(yu)怎么(me)打不知道，于(yu)是(shi)就(jiu)你好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)，這(zhe)次給我打高點，下次給他打高點。
績(ji)效(xiao)考核的結果出(chu)來了，公司問應該如(ru)何分(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核結果的分(fen)(fen)析(xi)最重要的是(shi)兩個(ge)維(wei)度： 第一(yi)維(wei)度，部門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第二維(wei)度，個(ge)人績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的作(zuo)用，主(zhu)要用來判斷(duan)部門整體績(ji)效(xiao)達成情(qing)況(kuang)，幫助找(zhao)出(chu)各部門下階段工作(zuo)改進的
在做績效管理(li)時，可能(neng)存在辛辛苦苦提取的(de)(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)卻不(bu)好評分(fen)的(de)(de)問題(ti)，這不(bu)是標(biao)(biao)準和打分(fen)的(de)(de)問題(ti)，而(er)是指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)本(ben)(ben)身(shen)不(bu)合(he)理(li)。例如(ru)信息通報這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，本(ben)(ben)意是希望崗(gang)位能(neng)及時準確將相關政策告知(zhi)公司內部各部門(men)，避免(mian)業(ye)務損失，這本(ben)(ben)身(shen)很重要但不(bu)能(neng)直接考，因為概念(nian)太籠統，