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企(qi)業(ye)贏得未來競賽的(de)關鍵不在于跑得比競爭(zheng)者快(kuai)(kuai)，而是以(yi)零時差(cha)來回應(ying)市場(chang)的(de)快(kuai)(kuai)速變化。在一個零時差(cha)的(de)組織里，可以(yi)立(li)即執行每個企(qi)業(ye)程序，以(yi)回應(ying)顧(gu)客(ke)需(xu)求(qiu)；在需(xu)要學(xue)習的(de)時候，學(xue)習就自...
在績效管(guan)理中，因提取過多(duo)考(kao)核指標(biao)(biao)會導致考(kao)核重點不(bu)清晰、難度大等問題，所以要(yao)學會篩選(xuan)指標(biao)(biao)，可采用六維度指標(biao)(biao)篩選(xuan)法： 一、可理解：指標(biao)(biao)定義需易(yi)懂且(qie)不(bu)易(yi)被誤解，若大家不(bu)明白考(kao)核指標(biao)(biao)含義，考(kao)核意義不(bu)大。 二、可控制：崗位工作人員(yuan)應能直接(jie)
某互聯網(wang)企(qi)業采用量(liang)化指標（如用戶增長率、轉化率等(deng)）與(yu)主(zhu)觀(guan)評價（如創新(xin)能力(li)、團隊協作(zuo)等(deng)）相結合的績(ji)效管(guan)理方式。通過(guo)定期(qi)數據分析和 360 度反(fan)饋，實現對員(yuan)工績(ji)效的全面理解(jie)，提升團隊整體(ti)效能。優化建議。 一、明確權重分配。依(yi)據崗位特性(xing)和組
在做績(ji)效管(guan)理時，可能(neng)存在辛辛苦苦提(ti)取的(de)績(ji)效指標(biao)卻不(bu)(bu)好評分的(de)問題，這不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)和打分的(de)問題，而是(shi)指標(biao)本(ben)(ben)身不(bu)(bu)合理。例如信息(xi)通(tong)報這個指標(biao)，本(ben)(ben)意是(shi)希(xi)望崗(gang)位能(neng)及時準(zhun)確將相關政策告(gao)知(zhi)公司內部(bu)各(ge)部(bu)門，避免業務損失(shi)，這本(ben)(ben)身很重要但不(bu)(bu)能(neng)直接考，因為(wei)概念太籠(long)統，
現在很多企業的考(kao)核(he)(he)(he)都(dou)是無(wu)效考(kao)核(he)(he)(he)，主要有(you)以下幾(ji)種情況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)(he)周期(qi)長。比如只有(you)年度(du)考(kao)核(he)(he)(he)或半年度(du)考(kao)核(he)(he)(he)，一(yi)年考(kao)一(yi)兩次，大家(jia)憑感覺、印象打分，考(kao)核(he)(he)(he)流于形式。 二、考(kao)核(he)(he)(he)與績效未(wei)掛鉤。雖有(you)月度(du)或季度(du)考(kao)核(he)(he)(he)，但與月度(du)或季度(du)績效基本無(wu)關。例(li)如一(yi)
績效考(kao)核(he)指標量化(hua)(hua)的四個(ge)方向。 一、目的與背景。 為(wei)更(geng)好評價績效考(kao)核(he)結果，希望(wang)考(kao)核(he)指標量化(hua)(hua)以客(ke)觀準確評價員(yuan)工(gong)工(gong)作表現(xian)，但制定(ding)績效標準時往往不知如何快速制定(ding)量化(hua)(hua)指標。 二、量化(hua)(hua)的四個(ge)方向。 1. 成果量化(hua)(hua)。對工(gong)
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)操作程序如下： 一(yi)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)準(zhun)備階段(duan)：主要(yao)工作內容包括：績(ji)(ji)(ji)效(xiao)指標的(de)提取、標準(zhun)的(de)設(she)置、確定考(kao)核(he)對(dui)象及考(kao)評人(ren)員、明確各(ge)崗(gang)位(wei)指標的(de)考(kao)核(he)方法周期及流程、設(she)計績(ji)(ji)(ji)效(xiao)獎(jiang)懲機(ji)制(zhi)，并與員工進行前(qian)期的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)溝通，爭取在目標的(de)制(zhi)定上和大家達成一(yi)致，還有
簡單提取(qu)(qu)績效指標的三句(ju)口(kou)訣： 第一句(ju)：做(zuo)什么(me)考什么(me)。考核(he)指標一定是從員工的崗位(wei)職(zhi)責，和工作(zuo)內容當中提取(qu)(qu)的，考核(he)的就是他(ta)自己(ji)要去做(zuo)的事(shi)，這樣才能(neng)保證考核(he)的結(jie)果，是員工自己(ji)可以控制的，他(ta)才可能(neng)通過自己(ji)的工作(zuo)，取(qu)(qu)得更好的成績，以此獲(huo)得獎勵。
什(shen)么是績(ji)效(xiao)合同(tong)？它(ta)是由員(yuan)工，在(zai)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)周期開始(shi)前(qian)，與(yu)公司簽訂的(de)對于自身績(ji)效(xiao)達成(cheng)的(de)承諾，因此(ci)又稱為(wei)績(ji)效(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)合同(tong)有一個基本(ben)前(qian)提，就是公司與(yu)員(yuan)工在(zai)考(kao)核(he)目(mu)標上(shang)達成(cheng)了共識，它(ta)的(de)作用體現在(zai)三個方面： 一、績(ji)效(xiao)合同(tong)可以(yi)讓員(yuan)工和企業(ye)，更加
中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核存(cun)在的問題及解決(jue)方(fang)(fang)法。 一(yi)、中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核存(cun)在的問題。 1. 方(fang)(fang)案不(bu)合理。很多(duo)小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核方(fang)(fang)案大而全，照搬大企(qi)業(ye)，采用部門領導給員工(gong)打分的方(fang)(fang)式。小(xiao)企(qi)業(ye)工(gong)作(zuo)分工(gong)和(he)工(gong)作(zuo)量定額(e)不(bu)清楚(chu)，可量化定性指標(biao)有限(xian)，
員(yuan)工(gong)績效(xiao)不好責(ze)任在(zai)誰(shui)呢(ni)(ni)？大多數管理者認為是員(yuan)工(gong)的(de)問題。經實際研究調研，影響員(yuan)工(gong)績效(xiao)的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素，25%才是個(ge)(ge)人因(yin)素。不知道這個(ge)(ge)數據對于關注績效(xiao)提(ti)升(sheng)的(de)管理者有(you)沒有(you)一點提(ti)示！誰(shui)偷走了員(yuan)工(gong)的(de)績效(xiao)，任務(wu)有(you)沒有(you)完成，責(ze)任是在(zai)誰(shui)呢(ni)(ni)，是在(zai)管
主(zhu)觀績效(xiao)指標(biao)應該如何考(kao)(kao)核(he)才能更準(zhun)確？行(xing)為錨定等(deng)級評價法可解決這(zhe)一難題，其操作(zuo)主(zhu)要分為三步： 一、建立(li)評價標(biao)準(zhun)。給要考(kao)(kao)核(he)的主(zhu)觀指標(biao)建立(li)一個由(you)若干行(xing)為等(deng)級組成的體系。需(xu)注意兩(liang)點(dian)： 1、標(biao)準(zhun)中每個等(deng)級描述的是可實際觀測的行(xing)為。
績效指標(biao)(biao)(biao)的(de)評分方(fang)法，需分客觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)和主觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)兩方(fang)面，首先是客觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)的(de)評分，常用方(fang)法有四種(zhong)： 一、完成比例計(ji)分法。員工在某個指標(biao)(biao)(biao)上的(de)得分，等于其該指標(biao)(biao)(biao)的(de)工作實際完成情(qing)況，除(chu)以計(ji)劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘以指標(biao)(biao)(biao)的(de)分數。該方(fang)法適合(he)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)較高、員工完成起來很困
一(yi)個完整的(de)績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，至(zhi)少應(ying)該由四個部(bu)分(fen)組成： 一(yi)、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)名稱。這個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)叫什么，比如成交率(lv)、生產量、銷(xiao)售(shou)額、銷(xiao)售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)定義(yi)。這個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，它到底是什么意思，并(bing)不是每個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)都(dou)有標(biao)(biao)(biao)準的(de)名稱，有些(xie)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)就是設計(ji)者，根據自己(ji)的(de)理解取
某公司(si)推(tui)行績(ji)效(xiao)管理(li)時出現形式主義(yi)傾向，雖有詳細考核表(biao)(biao)格(ge)和流程(cheng)。但(dan)實(shi)際(ji)考核走過場，未真(zhen)實(shi)反映員(yuan)工工作(zuo)表(biao)(biao)現，導致員(yuan)工對其失去信(xin)心、工作(zuo)積極(ji)性(xing)下降。 一、明確(que)考核目的。重(zhong)申績(ji)效(xiao)管理(li)旨在提升員(yuan)工績(ji)效(xiao)和組(zu)織效(xiao)率，而非單(dan)純(chun)填表(biao)(biao)打(da)分(fen)。 二(er)、強
某制造企(qi)業實施績效監控系統，定期評估員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現。通過(guo)數據分析(xi)，管理(li)者(zhe)能快速識(shi)別優(you)秀員(yuan)工(gong)(gong)和問題，及時調整資源與培訓計劃(hua)，提(ti)高了生產效率并降低(di)成本(ben)。但部分員(yuan)工(gong)(gong)對監控系統有抵觸情(qing)緒，影響(xiang)工(gong)(gong)作積(ji)極性。 改革建議(yi)如下： 一、溝(gou)通透(tou)明。讓(rang)
績效(xiao)考核難(nan)做的(de)(de)核心原因是無效(xiao)動作(zuo)太多。當考核表中有諸多考核項且被(bei)分解成權(quan)重(zhong)小(xiao)的(de)(de)項目時，考核會很泛，無效(xiao)動作(zuo)被(bei)放大(da)。 真(zhen)正的(de)(de)績效(xiao)重(zhong)點就被(bei)淹沒。沒有重(zhong)點就沒有導向(xiang)，沒有強調就沒有牽引(yin)。所以對于管(guan)理者而言(yan)，應始終(zhong)緊(jin)盯(ding)影響目標達成的(de)(de)關鍵點，可
什(shen)么(me)是(shi) OKR 績(ji)效管(guan)理模式，可(ke)以將其分為 O 和 KR 兩個維度來(lai)(lai)看，其中(zhong) O 代表就(jiu)(jiu)是(shi)一(yi)個組織，或者一(yi)名員工，在未(wei)來(lai)(lai)一(yi)段時間內(nei)渴望(wang)達(da)成(cheng)的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，而 KR 代表的(de)(de)是(shi)關(guan)鍵成(cheng)果，也就(jiu)(jiu)是(shi)為了完(wan)成(cheng)目(mu)標(biao)(biao)所(suo)必須達(da)成(cheng)的(de)(de)主要工作(zuo)結果。比如(ru)給自己(ji)定一(yi)個目(mu)標(biao)(biao)，
績效指標(biao)不(bu)是(shi)(shi)編出來的(de)，也不(bu)是(shi)(shi)照搬照抄套用的(de)，更不(bu)是(shi)(shi)憑空想象出來的(de)。很多企(qi)業的(de)hr和管(guan)理(li)者在(zai)提取指標(biao)時(shi)，第(di)一(yi)反(fan)應就是(shi)(shi)去(qu)套模板(ban)，經(jing)常被問(wen)到一(yi)個問(wen)題：研發人員考(kao)核應該用什么指標(biao)，銷售人員考(kao)核應該用什么指標(biao)，財務(wu)人員考(kao)核又應該用什么指標(biao)等等，我咋知
銷售(shou)業績(ji)崗位的(de)績(ji)效考核(he)(he)設計有三(san)個要點(dian)： 一、采用(yong)業績(ji)提成(cheng)加月度(du)(du)工作(zuo)計劃(hua)考核(he)(he)的(de)方式。 二(er)、業績(ji)提成(cheng)與本(ben)人收入掛(gua)(gua)鉤，月度(du)(du)工作(zuo)計劃(hua)考核(he)(he)不(bu)與本(ben)人收入掛(gua)(gua)鉤。 三(san)、月度(du)(du)工作(zuo)計劃(hua)考核(he)(he)與績(ji)效額(e)外獎(jiang)勵(li)掛(gua)(gua)鉤，表現(xian)優(you)異員工有額(e)外績(ji)效獎(jiang)勵(li)，表現(xian)欠
在進(jin)行管(guan)(guan)理時，對(dui)于(yu)公司(si)人員(yuan)并非都要進(jin)行考(kao)核。 一、公司(si)人群中，有(you) 10% 的(de)人是(shi)混日子的(de)，對(dui)這類人怎么考(kao)核都難以出業績(ji)，只(zhi)需用績(ji)效管(guan)(guan)理制度淘汰他們(men)。 二、還(huan)有(you) 10% - 20% 是(shi)相當優秀(xiu)的(de)，不(bu)考(kao)核他們(men)也(ye)能創造(zao)好業績(ji)，過度考(kao)核
從成果角度(du)(du)解釋績(ji)(ji)效管理體系(xi)，主(zhu)要(yao)(yao)包括(kuo)以下(xia) 3 個方面。 一(yi)、績(ji)(ji)效管理制(zhi)度(du)(du)。包含目的(de)(de)、適用(yong)范圍、績(ji)(ji)效管理組織及(ji)職(zhi)責、考(kao)核指標、考(kao)核流(liu)程、考(kao)核結果及(ji)應用(yong)、申(shen)訴(su)及(ji)處(chu)理等要(yao)(yao)素(su)。作為(wei)與員(yuan)工利益密切(qie)相關的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)，除必(bi)要(yao)(yao)的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)審批外，還需經過職(zhi)工代表
績效(xiao)(xiao)評價當中最重要的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)問(wen)題分析(xi)(xi)，也就是(shi)(shi)幫(bang)助員(yuan)工(gong)找到問(wen)題，并分析(xi)(xi)出產生(sheng)的(de)(de)(de)(de)原因，這也是(shi)(shi)管理者(zhe)，最能給予員(yuan)工(gong)支持的(de)(de)(de)(de)地方，績效(xiao)(xiao)分析(xi)(xi)如何開展，通(tong)常可以(yi)從四個維度來開展分析(xi)(xi)： 一、指(zhi)標本身。是(shi)(shi)否存在指(zhi)標設計，或者(zhe)是(shi)(shi)目標值不(bu)合(he)理的(de)(de)(de)(de)地方。 二、
某公司績效評估(gu)后(hou)雖(sui)發現員工和(he)團隊績效短板，但因改(gai)進(jin)措施執(zhi)行不力、缺乏持(chi)續跟(gen)蹤反饋，導致績效改(gai)進(jin)緩慢。優化建議如下。 一、明(ming)確改(gai)進(jin)目(mu)標(biao)(biao)與(yu)(yu)計(ji)劃。針對績效問題與(yu)(yu)員工共同制定(ding)具體、可量(liang)化的改(gai)進(jin)目(mu)標(biao)(biao)與(yu)(yu)計(ji)劃，明(ming)確責任人與(yu)(yu)完成時間。 二、強化
績(ji)效(xiao)輔(fu)導過(guo)程(cheng)中，管(guan)(guan)理者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)效(xiao)面談，尤其是一些專(zhuan)業型人(ren)才，轉做(zuo)管(guan)(guan)理崗位的，因為溝通不是他們的專(zhuan)長，但作(zuo)為管(guan)(guan)理者(zhe)無可(ke)回避(bi)，所(suo)以HR需要給管(guan)(guan)理者(zhe)提(ti)供(gong)，溝通技(ji)巧(qiao)和績(ji)效(xiao)輔(fu)導能(neng)力提(ti)升的相關培訓。除(chu)了(le)幫(bang)助管(guan)(guan)理者(zhe)提(ti)升技(ji)能(neng)外，還(huan)可(ke)以通過(guo)績(ji)效(xiao)面談工具，
某(mou)公司在績(ji)(ji)效(xiao)管理中因技術支持不(bu)足，數(shu)據收(shou)(shou)集(ji)、分(fen)析與(yu)報(bao)告過程繁(fan)瑣低效(xiao)。影響決(jue)策速度(du)與(yu)準(zhun)(zhun)確性，傳統手工方式無法適應(ying)現(xian)代績(ji)(ji)效(xiao)管理要(yao)求。優化(hua)建議(yi)如下。 一、引入績(ji)(ji)效(xiao)管理系統。采用先進(jin)系統自動收(shou)(shou)集(ji)、處理和分(fen)析績(ji)(ji)效(xiao)數(shu)據，提升工作效(xiao)率與(yu)準(zhun)(zhun)確性，為決(jue)
一、績(ji)效考核流于形式。管理層和(he)人力資(zi)源(yuan)部(bu)門為了考核而考核，每個月到了要統計的時候(hou)(hou)。大家(jia)就一起(qi)演(yan)戲，然后年底發獎(jiang)金(jin)的時候(hou)(hou)，人力資(zi)源(yuan)部(bu)門就發一堆(dui)表格下去，每個部(bu)門開始打(da)分(fen)。至于怎么(me)打(da)不知道(dao)，于是就你好我好大家(jia)好，這次給(gei)我打(da)高點，下次給(gei)他打(da)高點。
有績效(xiao)考核是(shi)不是(shi)就意味著可以(yi)放松或者(zhe)(zhe)不要日常管理(li)了？這是(shi)很多 hr 或者(zhe)(zhe)管理(li)者(zhe)(zhe)都存(cun)在的一個(ge)認知(zhi)誤區，答案是(shi)萬萬不能。績效(xiao)考核因為(wei)(wei)往往會(hui)和薪酬掛鉤，確(que)實在一定程度上可以(yi)提高員工工作(zuo)的自主(zhu)性，同時績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)也可以(yi)更加清晰準確(que)地(di)為(wei)(wei)員工工作(zuo)指(zhi)(zhi)引方向，
在(zai)績效評價時(shi)，管理者(zhe)可能有意或(huo)無意犯下(xia)一(yi)(yi)些(xie)錯誤傾(qing)(qing)向(xiang)： 一(yi)(yi)、光環化傾(qing)(qing)向(xiang)。將考(kao)核(he)者(zhe)的某一(yi)(yi)優點或(huo)缺點擴大，以偏概(gai)全，要么(me)一(yi)(yi)好(hao)百(bai)好(hao)，要么(me)一(yi)(yi)無是處，這種(zhong)傾(qing)(qing)向(xiang)，往往反映管理者(zhe)憑個人(ren)印象考(kao)核(he)下(xia)屬(shu)。 二、寬容(rong)化或(huo)者(zhe)嚴格化傾(qing)(qing)向(xiang)。前者(zhe)是考(kao)核(he)中(zhong)不敢負
某科(ke)技公司成功將(jiang)績(ji)(ji)效管理與戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標緊密(mi)結(jie)合(he)，先明(ming)確長(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標（如市(shi)場份額增長(chang)、技術創新等），再層層分解為具體(ti)績(ji)(ji)效指標。通過(guo)定期評估員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效，確保員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標實(shi)現(xian)，提升員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)動力并(bing)加速戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標實(shi)現(xian)進(jin)程。 一、明(ming)確戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)導(dao)向(xiang)。制定績(ji)(ji)
做好績效面(mian)談，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的問題會減少(shao)百(bai)分之八十。很(hen)多的管(guan)理者(zhe)會特別煩(fan)績效面(mian)談這個(ge)事情，覺得公(gong)司那么忙還要(yao)跟員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)進行(xing)績效面(mian)談，真的是(shi)太(tai)浪(lang)費時間(jian)，但作(zuo)為管(guan)理者(zhe)你必須要(yao)認清楚一個(ge)現實。那就是(shi)正是(shi)因為你太(tai)忙，你沒(mei)有時間(jian)和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)進行(xing)績效面(mian)談。員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的工(gong)(gong)(gong)作(zuo)就會出