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某制造企業實施(shi)績(ji)效監控(kong)系統，定期評估員(yuan)工工作表現。通過數據分(fen)析，管理者能(neng)快速識別優秀(xiu)員(yuan)工和(he)問題，及(ji)時調整資源與(yu)培(pei)訓計劃(hua)，提高(gao)了(le)生產效率并降低(di)成本。但部分(fen)員(yuan)工對監控(kong)系統有抵觸(chu)情緒(xu)，影響工作積極性(xing)。 改革建議(yi)如下： 一、溝通透明。讓
回顧上一(yi)年企業發展，績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)存在問(wen)題，員工(gong)不接受且沒下文。原因是指(zhi)標(biao)(biao)沒選好，注(zhu)意以(yi)下幾點。 一(yi)、不要(yao)把(ba)月季(ji)年指(zhi)標(biao)(biao)混(hun)在一(yi)起(qi)，指(zhi)標(biao)(biao)多雜會降低操作性。 二(er)、績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)不是綜合考(kao)(kao)核(he)，不要(yao)混(hun)入(ru)不相關(guan)指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不要(yao)太單一(yi)，考(kao)(kao)核(he)需多
在進行管理時，對于(yu)公司(si)(si)人員并非都要進行考(kao)核(he)。 一、公司(si)(si)人群中，有(you) 10% 的人是混日子的，對這類人怎么考(kao)核(he)都難以出業績(ji)(ji)，只需(xu)用(yong)績(ji)(ji)效(xiao)管理制度(du)淘汰他們。 二(er)、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀(xiu)的，不(bu)考(kao)核(he)他們也能(neng)創造好(hao)業績(ji)(ji)，過度(du)考(kao)核(he)
某公司(si)推行績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理時(shi)出現(xian)形式主義(yi)傾向，雖有詳細考(kao)核表格和流(liu)程。但實(shi)際考(kao)核走過場，未(wei)真實(shi)反(fan)映員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現(xian)，導致員工(gong)(gong)對(dui)其失去信心、工(gong)(gong)作積極性下降。 一、明確考(kao)核目的。重(zhong)申績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理旨在提升(sheng)員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)和組織效(xiao)(xiao)率，而(er)非單純填表打分。 二、強
績(ji)效評價當中最(zui)重要的(de)(de)是(shi)問題(ti)分(fen)(fen)析(xi)(xi)，也就是(shi)幫助員工找(zhao)到問題(ti)，并分(fen)(fen)析(xi)(xi)出(chu)產生的(de)(de)原(yuan)因，這(zhe)也是(shi)管理者，最(zui)能給予員工支持的(de)(de)地(di)方，績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)(xi)如何開展，通常可以從四個維度來開展分(fen)(fen)析(xi)(xi)： 一、指標(biao)(biao)本身。是(shi)否(fou)存在(zai)指標(biao)(biao)設計，或者是(shi)目標(biao)(biao)值不合理的(de)(de)地(di)方。 二(er)、
什么是績(ji)(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)？它(ta)是由員(yuan)工，在績(ji)(ji)(ji)(ji)效考(kao)核周期開(kai)始(shi)前(qian)，與(yu)公(gong)司簽訂的(de)對于自身(shen)績(ji)(ji)(ji)(ji)效達成的(de)承(cheng)諾(nuo)，因此(ci)又稱為績(ji)(ji)(ji)(ji)效承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績(ji)(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)有(you)一個基本前(qian)提，就是公(gong)司與(yu)員(yuan)工在考(kao)核目標(biao)上(shang)達成了共識，它(ta)的(de)作用體(ti)現在三(san)個方面： 一、績(ji)(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)可以讓員(yuan)工和(he)企業，更加
員工績效不好責任(ren)在(zai)誰呢(ni)？大多數管理(li)者認為是(shi)(shi)員工的(de)問題。經實際研究調研，影響員工績效的(de)原因(yin) 75%來自環境(jing)因(yin)素，25%才是(shi)(shi)個人因(yin)素。不知(zhi)道這個數據對于(yu)關注(zhu)績效提升的(de)管理(li)者有(you)沒有(you)一點提示！誰偷走了員工的(de)績效，任(ren)務有(you)沒有(you)完(wan)成，責任(ren)是(shi)(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)(shi)在(zai)管
記住這三(san)個試用(yong)(yong)期考核(he)的核(he)心原則，可以幫你規避大(da)多(duo)(duo)數試用(yong)(yong)期用(yong)(yong)工(gong)(gong)風(feng)險(xian)。 一(yi)(yi)、快。也(ye)就是(shi)試用(yong)(yong)期考核(he)速度(du)要快，頻率要高，千萬不要等到(dao)試用(yong)(yong)期結(jie)束再考，因為本身(shen)就是(shi)招聘工(gong)(gong)作的延伸(shen)，是(shi)對(dui)新(xin)員(yuan)工(gong)(gong)的進一(yi)(yi)步(bu)選拔，其目的就是(shi)通(tong)過多(duo)(duo)維度(du)的評價(jia)，判斷新(xin)員(yuan)工(gong)(gong)的能
某科(ke)技公(gong)司(si)成功(gong)將績效管(guan)理與戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)緊密(mi)結(jie)合，先明確(que)(que)長(chang)期(qi)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)（如市場份(fen)額增長(chang)、技術創(chuang)新等），再層(ceng)層(ceng)分解(jie)為具體(ti)績效指(zhi)標(biao)。通過定(ding)期(qi)評估員(yuan)工(gong)(gong)績效，確(que)(que)保員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支(zhi)持戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現，提升員(yuan)工(gong)(gong)動力并加速戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現進程。 一、明確(que)(que)戰略(lve)導向。制定(ding)績
現(xian)在(zai)很多企業(ye)的考核都是無(wu)效(xiao)考核，主要有以下幾種情況。 一(yi)、考核周期長(chang)。比(bi)如(ru)只(zhi)有年度(du)(du)(du)考核或(huo)半年度(du)(du)(du)考核，一(yi)年考一(yi)兩(liang)次(ci)，大家憑感覺、印象打分，考核流于形(xing)式(shi)。 二、考核與績效(xiao)未掛(gua)鉤。雖有月度(du)(du)(du)或(huo)季度(du)(du)(du)考核，但與月度(du)(du)(du)或(huo)季度(du)(du)(du)績效(xiao)基本無(wu)關。例(li)如(ru)一(yi)
在制(zhi)定公司績效獎懲(cheng)機制(zhi)時，要(yao)注意以下(xia)五個核心原則： 一、目標設置科學合理。目標不能過低，否(fou)則不經(jing)過努(nu)力就能達到，會(hui)增加企業(ye)負擔；也不能過高，若(ruo)員工再努(nu)力都無法達到，就不會(hui)努(nu)力，績效管理會(hui)失敗。 二、避免以懲(cheng)罰(fa)為目的。不要(yao)以懲(cheng)罰(fa)實
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有(you)人(ren)認(ren)為部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)拿到(dao)優(you)秀，下(xia)面的員(yuan)工(gong)就不(bu)可能(neng)拿到(dao)優(you)秀，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)(men)不(bu)公平，理由是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)(men)優(you)秀比例。但作(zuo)者覺得很搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)考核優(you)秀很大程(cheng)度(du)上(shang)反映部(bu)(bu)門(men)(men)(men)工(gong)作(zuo)優(you)秀，這是部(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有(you)成(cheng)員(yuan)努(nu)力的結果。 如果只(zhi)有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)能(neng)拿優(you)
銷(xiao)售業(ye)(ye)績(ji)崗位的(de)績(ji)效考(kao)核(he)設計(ji)(ji)有(you)三(san)個要點： 一、采用業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成(cheng)加(jia)月度工作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)的(de)方式。 二(er)、業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成(cheng)與本(ben)人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤，月度工作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)不與本(ben)人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤。 三(san)、月度工作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)與績(ji)效額外獎(jiang)勵(li)(li)掛(gua)鉤，表現優異員(yuan)工有(you)額外績(ji)效獎(jiang)勵(li)(li)，表現欠
某公司在績(ji)效(xiao)管理(li)中因技術支持不足，數據收集(ji)、分析(xi)與報告過程繁瑣(suo)低效(xiao)。影響決策(ce)速度(du)與準(zhun)確性(xing)，傳統(tong)(tong)(tong)手工方式無法(fa)適應現代績(ji)效(xiao)管理(li)要求。優化(hua)建議(yi)如(ru)下。 一(yi)、引入績(ji)效(xiao)管理(li)系(xi)統(tong)(tong)(tong)。采用(yong)先(xian)進系(xi)統(tong)(tong)(tong)自動收集(ji)、處理(li)和(he)分析(xi)績(ji)效(xiao)數據，提升工作效(xiao)率與準(zhun)確性(xing)，為(wei)決
某公(gong)司(si)在實(shi)施績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)時(shi)，因忽略企業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化與績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的融(rong)合。致使(shi)(shi)員(yuan)工產生抵觸情緒，影(ying)響整體績(ji)(ji)效(xiao)，企業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化未能(neng)為績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)提(ti)供支撐。優化建議如下。 一、文(wen)(wen)(wen)(wen)化融(rong)合。將企業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化核心價值觀融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系，使(shi)(shi)績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)和(he)評(ping)估(gu)標(biao)準(zhun)與企業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化相契合，增強(qiang)
績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)不是編出(chu)來的(de)(de)，也不是照(zhao)搬照(zhao)抄(chao)套用的(de)(de)，更不是憑空想(xiang)象出(chu)來的(de)(de)。很多企業的(de)(de)hr和管理者在(zai)提(ti)取指標(biao)(biao)(biao)時，第一反應就是去(qu)套模板(ban)，經常被問到一個問題：研發人員(yuan)考核(he)應該用什么(me)指標(biao)(biao)(biao)，銷(xiao)售人員(yuan)考核(he)應該用什么(me)指標(biao)(biao)(biao)，財務人員(yuan)考核(he)又(you)應該用什么(me)指標(biao)(biao)(biao)等等，我咋知(zhi)
從成果(guo)角度解釋績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體系，主要包括以下 3 個方面(mian)。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)制(zhi)度。包含目(mu)的、適(shi)用(yong)范圍(wei)、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)組織及(ji)職責、考核(he)指標(biao)、考核(he)流程、考核(he)結(jie)果(guo)及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處(chu)理(li)等(deng)要素。作為與員工(gong)利益密(mi)切相關的制(zhi)度，除必(bi)要的制(zhi)度審批(pi)外(wai)，還(huan)需經過(guo)職工(gong)代表
進入新公司(si)快速搭建績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系，需做好以下三件核心工作： 一、崗(gang)(gang)位分類。在(zai)深入了解(jie)公司(si)基礎(chu)上，將公司(si)所有崗(gang)(gang)位分為管(guan)理(li)層崗(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)位和業績(ji)(ji)崗(gang)(gang)位三類，目的是為設(she)計對應績(ji)(ji)效(xiao)考核工具。 二、選擇績(ji)(ji)效(xiao)考核工具。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)(gang)位：主
績(ji)效考核(he)的(de)正確使用方法，具體內容如下。 一、績(ji)效考核(he)的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是增加員工收入，若員工覺得是扣工資(zi)則制度有問題(ti)。 二、績(ji)效管理的(de)環節(jie)。應包含計劃制定(ding)、工作執(zhi)行(xing)、結果評價和個(ge)人反(fan)饋(kui)四(si)個(ge)環節(jie)，考核(he)只是其中之一。若設計過于強調考核(he)，員
某公司績效評估(gu)后雖發現(xian)員(yuan)工(gong)和團隊績效短板(ban)，但因改(gai)進(jin)(jin)措施執行不力(li)、缺乏持續跟蹤(zong)反饋，導致(zhi)績效改(gai)進(jin)(jin)緩慢。優化(hua)(hua)建議如下。 一、明(ming)確(que)改(gai)進(jin)(jin)目標與(yu)(yu)計劃。針對績效問題與(yu)(yu)員(yuan)工(gong)共同制定具(ju)體、可量化(hua)(hua)的(de)改(gai)進(jin)(jin)目標與(yu)(yu)計劃，明(ming)確(que)責(ze)任人(ren)與(yu)(yu)完成(cheng)時間。 二、強化(hua)(hua)
什么是 OKR 績效管理模式，可以(yi)將其分(fen)為(wei) O 和 KR 兩(liang)個(ge)(ge)維(wei)度來看，其中 O 代表就是一(yi)個(ge)(ge)組織(zhi)，或者一(yi)名員(yuan)工，在未來一(yi)段時間內渴望達成(cheng)的(de)目(mu)標，而(er) KR 代表的(de)是關鍵成(cheng)果，也就是為(wei)了完成(cheng)目(mu)標所必(bi)須(xu)達成(cheng)的(de)主要工作結果。比如給(gei)自己定一(yi)個(ge)(ge)目(mu)標，
績(ji)(ji)(ji)效考核的(de)(de)結果(guo)出(chu)來(lai)了(le)，公司問應該如何分(fen)析？績(ji)(ji)(ji)效考核結果(guo)的(de)(de)分(fen)析最重要的(de)(de)是兩(liang)個維度(du)： 第(di)一維度(du)，部門(men)績(ji)(ji)(ji)效分(fen)析。 第(di)二維度(du)，個人(ren)績(ji)(ji)(ji)效分(fen)析。 其中部門(men)績(ji)(ji)(ji)效分(fen)析的(de)(de)作用(yong)，主要用(yong)來(lai)判斷部門(men)整(zheng)體績(ji)(ji)(ji)效達(da)成情(qing)況(kuang)，幫助找出(chu)各部門(men)下階段(duan)工(gong)作改進的(de)(de)
有(you)績(ji)效(xiao)考核是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)就意味著(zhu)可(ke)以(yi)放松(song)或(huo)者不(bu)要日常管理(li)了？這是(shi)(shi)很(hen)多 hr 或(huo)者管理(li)者都存在的一個認知誤區，答案是(shi)(shi)萬(wan)萬(wan)不(bu)能(neng)。績(ji)效(xiao)考核因為(wei)往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確(que)實在一定程(cheng)度上(shang)可(ke)以(yi)提高員工工作的自主性，同時績(ji)效(xiao)指標也可(ke)以(yi)更加清(qing)晰(xi)準(zhun)確(que)地為(wei)員工工作指引方向，
在績效管理(li)中，因(yin)提取過多考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)會導致考(kao)核重點不(bu)(bu)(bu)清晰、難(nan)度大(da)等問題，所以要(yao)學會篩選(xuan)指(zhi)標(biao)(biao)，可采用六維度指(zhi)標(biao)(biao)篩選(xuan)法： 一、可理(li)解(jie)：指(zhi)標(biao)(biao)定義需易懂(dong)且不(bu)(bu)(bu)易被誤解(jie)，若大(da)家(jia)不(bu)(bu)(bu)明白考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)含義，考(kao)核意義不(bu)(bu)(bu)大(da)。 二、可控制：崗位工(gong)作人(ren)員(yuan)應能直接(jie)
在績效評價時(shi)，管(guan)理者(zhe)可(ke)能有(you)意或(huo)(huo)無意犯(fan)下(xia)一(yi)些錯誤(wu)傾(qing)(qing)(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)傾(qing)(qing)(qing)向(xiang)。將考(kao)核(he)(he)(he)者(zhe)的某一(yi)優點(dian)(dian)或(huo)(huo)缺點(dian)(dian)擴大，以偏概全(quan)，要么(me)一(yi)好(hao)(hao)百好(hao)(hao)，要么(me)一(yi)無是處，這種傾(qing)(qing)(qing)向(xiang)，往(wang)往(wang)反映管(guan)理者(zhe)憑個人印象考(kao)核(he)(he)(he)下(xia)屬。 二、寬容化(hua)或(huo)(huo)者(zhe)嚴格(ge)化(hua)傾(qing)(qing)(qing)向(xiang)。前者(zhe)是考(kao)核(he)(he)(he)中不(bu)敢負(fu)
很多管(guan)(guan)理(li)者存在錯誤(wu)認知，認為績效(xiao)提升(sheng)就(jiu)意味著員工(gong)成長，實(shi)際上二者不一定劃等(deng)號。以自身為例(li)，曾因(yin)部(bu)門(men)成員少(shao)而拼命加班(ban)，績效(xiao)雖(sui)提升(sheng)，但個人成長停滯。很多管(guan)(guan)理(li)者在績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)中只關注目標(biao)達(da)成，忽視員工(gong)成長，還(huan)誤(wu)以為給員工(gong)壓擔子是培(pei)養，實(shi)則適得(de)其反。
績效(xiao)考(kao)核指標(biao)量化(hua)(hua)的四個方(fang)向。 一、目的與背景。 為更好評(ping)價(jia)績效(xiao)考(kao)核結(jie)果，希望考(kao)核指標(biao)量化(hua)(hua)以客觀準確評(ping)價(jia)員(yuan)工工作表現，但制定(ding)績效(xiao)標(biao)準時往往不知(zhi)如何快速制定(ding)量化(hua)(hua)指標(biao)。 二(er)、量化(hua)(hua)的四個方(fang)向。 1. 成果量化(hua)(hua)。對工
小(xiao)公司(si)的(de)業績考核(he)(he)不能(neng)以(yi)(yi)部門為(wei)單位，我們的(de)目標和關注點(dian)是為(wei)客戶服務(wu)，小(xiao)公司(si)小(xiao)團隊的(de)優勢就是靈活(huo)和機動性。以(yi)(yi)始(shi)為(wei)終，以(yi)(yi)客戶需求為(wei)導向(xiang)，小(xiao)公司(si)的(de)考核(he)(he)一定要以(yi)(yi)企業的(de)最小(xiao)經營單元或(huo)者作(zuo)業單元為(wei)單位進行(xing)考核(he)(he)。才能(neng)真正驅動每個能(neng)夠帶著腦子拿到(dao)工作(zuo)結果的(de)員(yuan)
如何為新員(yuan)工制定試用(yong)期考(kao)核目(mu)標(biao)(biao)。從考(kao)核內容來看，至少應包含三(san)個維度： 一(yi)、能力素(su)質目(mu)標(biao)(biao)：明(ming)確(que)新員(yuan)工試用(yong)期需掌(zhang)握(wo)的(de)具體專(zhuan)業知識(shi)和技能，不能是籠(long)統概(gai)念(nian)。例(li)如招聘專(zhuan)員(yuan)入職后(hou)要掌(zhang)握(wo)三(san)項專(zhuan)業技能，像掌(zhang)握(wo)特(te)定招聘軟件使用(yong)方法、獨立進行(xing)面試邀約、根
績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評分(fen)方法(fa)，需分(fen)客(ke)觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和(he)主(zhu)觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方面(mian)，首先(xian)是客(ke)觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評分(fen)，常用方法(fa)有四種： 一、完(wan)成(cheng)比(bi)例計(ji)分(fen)法(fa)。員工在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上的得分(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的工作實際完(wan)成(cheng)情況，除以(yi)計(ji)劃目標(biao)(biao)(biao)值再(zai)乘(cheng)以(yi)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的分(fen)數。該方法(fa)適合(he)標(biao)(biao)(biao)準較高、員工完(wan)成(cheng)起來很困