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員(yuan)(yuan)工績效不好(hao)責任在誰(shui)(shui)呢？大(da)多數(shu)(shu)管理(li)者(zhe)(zhe)認為是員(yuan)(yuan)工的問題(ti)。經實際研究(jiu)調研，影響員(yuan)(yuan)工績效的原因 75%來自(zi)環境因素(su)，25%才(cai)是個人因素(su)。不知道(dao)這個數(shu)(shu)據對于關注績效提(ti)升的管理(li)者(zhe)(zhe)有沒有一(yi)點提(ti)示！誰(shui)(shui)偷走了員(yuan)(yuan)工的績效，任務有沒有完成(cheng)，責任是在誰(shui)(shui)呢，是在管
在績(ji)效管理中，因提取過多考核(he)(he)指(zhi)標會導致(zhi)考核(he)(he)重點(dian)不(bu)清晰(xi)、難度大等問題，所以(yi)要學(xue)會篩選(xuan)指(zhi)標，可(ke)采用(yong)六維(wei)度指(zhi)標篩選(xuan)法： 一、可(ke)理解：指(zhi)標定(ding)義需易懂且不(bu)易被誤解，若(ruo)大家不(bu)明白考核(he)(he)指(zhi)標含義，考核(he)(he)意義不(bu)大。 二、可(ke)控(kong)制：崗位工(gong)作(zuo)人員應(ying)能直接(jie)
某(mou)公司在績效評(ping)估(gu)(gu)時(shi)過于(yu)依賴(lai)上級(ji)(ji)主觀評(ping)價(jia)，忽視員工(gong)實際工(gong)作表現與(yu)成果。致使(shi)員工(gong)不(bu)滿(man)、團隊氛(fen)圍緊(jin)張，暴露(lu)出評(ping)估(gu)(gu)過程透明度(du)與(yu)公正性(xing)缺失問題。優化建(jian)(jian)議如下(xia)。 一、構建(jian)(jian)多元(yuan)化評(ping)估(gu)(gu)體系。涵蓋(gai)上級(ji)(ji)、同事、下(xia)屬及自我(wo)評(ping)估(gu)(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)(gu)結果更全面客(ke)觀。
主觀(guan)(guan)績效指標應該如何考(kao)核(he)(he)才能更準(zhun)確？行為(wei)(wei)錨(mao)定等級評價法(fa)可解決這一(yi)難題，其操作(zuo)主要(yao)分為(wei)(wei)三步： 一(yi)、建立評價標準(zhun)。給要(yao)考(kao)核(he)(he)的(de)主觀(guan)(guan)指標建立一(yi)個由若干行為(wei)(wei)等級組成(cheng)的(de)體系(xi)。需注意(yi)兩點： 1、標準(zhun)中每(mei)個等級描述的(de)是可實際觀(guan)(guan)測(ce)的(de)行為(wei)(wei)。
績效考核(he)指標(biao)量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四個方向。 一、目的(de)與背景。 為更好評價績效考核(he)結果(guo)，希(xi)望考核(he)指標(biao)量(liang)(liang)化(hua)(hua)以客觀準確評價員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現，但制定(ding)績效標(biao)準時往往不知如何快速制定(ding)量(liang)(liang)化(hua)(hua)指標(biao)。 二、量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四個方向。 1. 成果(guo)量(liang)(liang)化(hua)(hua)。對工(gong)(gong)
中小企業(ye)(ye)績效(xiao)考(kao)核存(cun)在(zai)的問題及解決方法。 一、中小企業(ye)(ye)績效(xiao)考(kao)核存(cun)在(zai)的問題。 1. 方案不(bu)合理。很多小企業(ye)(ye)績效(xiao)考(kao)核方案大而(er)全，照搬大企業(ye)(ye)，采用部門領導給員工(gong)(gong)打分的方式(shi)。小企業(ye)(ye)工(gong)(gong)作(zuo)分工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作(zuo)量定額(e)不(bu)清楚，可量化定性指標有限，
有(you)績(ji)效考核是(shi)不是(shi)就意味(wei)著可(ke)以放松(song)或者(zhe)不要日(ri)常管理了？這是(shi)很多 hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存在(zai)的(de)一(yi)個認知誤區，答案是(shi)萬(wan)萬(wan)不能(neng)。績(ji)效考核因為(wei)往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確實在(zai)一(yi)定程(cheng)度上可(ke)以提(ti)高(gao)員工(gong)工(gong)作的(de)自主性，同(tong)時績(ji)效指標也可(ke)以更加清晰準確地為(wei)員工(gong)工(gong)作指引方向(xiang)，
做好績(ji)效面(mian)談，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)問(wen)題會(hui)減(jian)少百分之(zhi)八十。很多的(de)管理者會(hui)特別(bie)煩績(ji)效面(mian)談這個(ge)(ge)事情，覺得公(gong)司那么忙還要跟員(yuan)(yuan)工(gong)進(jin)行績(ji)效面(mian)談，真的(de)是(shi)太浪費(fei)時間(jian)，但作為管理者你(ni)(ni)必須要認清楚(chu)一個(ge)(ge)現實(shi)。那就(jiu)是(shi)正是(shi)因為你(ni)(ni)太忙，你(ni)(ni)沒有(you)時間(jian)和員(yuan)(yuan)工(gong)進(jin)行績(ji)效面(mian)談。員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作就(jiu)會(hui)出
某公司在實(shi)施績效管理(li)(li)時，因忽略企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)與(yu)績效管理(li)(li)的融(rong)合(he)。致使(shi)(shi)員(yuan)工產(chan)生抵觸(chu)情(qing)緒，影響整體績效，企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)未能為績效管理(li)(li)提供支撐(cheng)。優化(hua)建(jian)議如下。 一、文(wen)化(hua)融(rong)合(he)。將企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)核(he)心價(jia)值觀融(rong)入績效管理(li)(li)體系(xi)，使(shi)(shi)績效目標和評(ping)估標準與(yu)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)相契合(he)，增強
某(mou)公司推行績效管理時出現(xian)形式主義(yi)傾(qing)向(xiang)，雖有詳(xiang)細考(kao)核表格和流程(cheng)。但實際考(kao)核走過場，未真實反映員工(gong)工(gong)作表現(xian)，導(dao)致員工(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)作積極性下(xia)降。 一、明(ming)確考(kao)核目的。重申績效管理旨(zhi)在提升員工(gong)績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
什(shen)么(me)是(shi) OKR 績效(xiao)管理(li)模(mo)式(shi)，可以將其分(fen)為(wei) O 和 KR 兩個維(wei)度來看(kan)，其中 O 代表就是(shi)一個組織，或者(zhe)一名員工，在未(wei)來一段時間內渴望達(da)(da)成的(de)目(mu)標(biao)，而 KR 代表的(de)是(shi)關鍵成果(guo)，也就是(shi)為(wei)了完成目(mu)標(biao)所必須(xu)達(da)(da)成的(de)主要工作結果(guo)。比如給自己定一個目(mu)標(biao)，
績(ji)效(xiao)考核(he)的周期(qi)一定(ding)不(bu)能(neng)太長(chang)，周期(qi)太長(chang)會出現(xian)三個問題： 一、可能(neng)導(dao)致考核(he)不(bu)準，尤(you)其是公(gong)司數據收集不(bu)好時(shi)，績(ji)效(xiao)結果失真嚴重(zhong)，影響考核(he)公(gong)平性。 二、不(bu)能(neng)及時(shi)發現(xian)和總結問題，等到(dao)問題堆積(ji)時(shi)，可能(neng)不(bu)知如(ru)何(he)下手。 三、容易(yi)導(dao)致員(yuan)工前(qian)期(qi)
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)操作(zuo)程序如下(xia)： 一、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)準(zhun)備(bei)階段：主(zhu)要工(gong)作(zuo)內容包括：績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)標的(de)提取、標準(zhun)的(de)設置、確定考核對象及考評人員、明確各崗位(wei)指(zhi)標的(de)考核方法周期及流程、設計績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)獎懲機制，并與員工(gong)進行前期的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭取在目(mu)標的(de)制定上和(he)大家(jia)達成一致，還有
小公(gong)(gong)司的(de)(de)績效考核周期(qi)(qi)是(shi)月度(du)還是(shi)季度(du)呢？和(he)公(gong)(gong)司大小關系不(bu)大，主要看業(ye)務的(de)(de)特點。當然小公(gong)(gong)司和(he)大公(gong)(gong)司相比的(de)(de)話，業(ye)務的(de)(de)復雜度(du)可能并不(bu)高，考核周期(qi)(qi)其實(shi)就(jiu)是(shi)工(gong)作成效的(de)(de)反饋(kui)周期(qi)(qi)。反饋(kui)周期(qi)(qi)越短效果肯定越明顯，一(yi)個當天就(jiu)能把工(gong)作完成，就(jiu)能出考核結果的(de)(de)，如果把
回顧上(shang)一(yi)(yi)年(nian)企業(ye)發展，績效考核存在問題，員工不(bu)接受(shou)且(qie)沒下(xia)文。原(yuan)因是(shi)指(zhi)標沒選(xuan)好，注意以下(xia)幾點(dian)。 一(yi)(yi)、不(bu)要把(ba)月季(ji)年(nian)指(zhi)標混在一(yi)(yi)起，指(zhi)標多雜會(hui)降低操作性(xing)。 二、績效考核不(bu)是(shi)綜合考核，不(bu)要混入(ru)不(bu)相關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)要太單一(yi)(yi)，考核需多
小公司(si)千萬不要(yao)隨(sui)便搞(gao)(gao)(gao)績(ji)效，小公司(si)過去往往都比(bi)較隨(sui)意(yi)，基本(ben)上是(shi)(shi)沒有怎么管(guan)理。所以(yi)很(hen)多(duo)老板多(duo)少會對績(ji)效有很(hen)大的期待(dai)，沒搞(gao)(gao)(gao)過績(ji)效的以(yi)為(wei)大公司(si)能做起來(lai)都是(shi)(shi)因為(wei)績(ji)效做得好(hao)。于是(shi)(shi)很(hen)多(duo)老板就會覺(jue)得你(ni)不聽話是(shi)(shi)吧，搞(gao)(gao)(gao)績(ji)效；你(ni)執行力不強，搞(gao)(gao)(gao)績(ji)效；一旦沒業績(ji)，也(ye)
某公司績(ji)效(xiao)評估后雖發現員工和團隊績(ji)效(xiao)短(duan)板，但(dan)因改(gai)進(jin)(jin)措施執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)(jin)緩慢。優化(hua)建(jian)議如下(xia)。 一、明(ming)確改(gai)進(jin)(jin)目標與(yu)計(ji)劃(hua)。針對績(ji)效(xiao)問題與(yu)員工共同制(zhi)定具體、可量(liang)化(hua)的改(gai)進(jin)(jin)目標與(yu)計(ji)劃(hua)，明(ming)確責(ze)任人(ren)與(yu)完成時間。 二(er)、強(qiang)化(hua)
在制定(ding)公司績(ji)效(xiao)獎(jiang)懲(cheng)機(ji)制時，要注(zhu)意以下五個核(he)心(xin)原則： 一、目標設置科學合理(li)。目標不(bu)能過低，否則不(bu)經過努力(li)就能達到，會增加企業負(fu)擔；也不(bu)能過高，若員工再努力(li)都無法達到，就不(bu)會努力(li)，績(ji)效(xiao)管理(li)會失敗。 二、避免以懲(cheng)罰(fa)為目的。不(bu)要以懲(cheng)罰(fa)實
某(mou)制造企業實(shi)施績效監(jian)控系統，定期評估員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)現。通(tong)過數據分析，管(guan)理者能快(kuai)速識別優秀(xiu)員(yuan)工(gong)(gong)和問題，及時調整資(zi)源與(yu)培訓計劃，提高了生產效率并降(jiang)低成本。但部分員(yuan)工(gong)(gong)對監(jian)控系統有抵觸情(qing)緒(xu)，影(ying)響工(gong)(gong)作積極性。 改革建議如下(xia)： 一、溝通(tong)透(tou)明。讓
在進(jin)行(xing)管理時，對于公(gong)司人(ren)員(yuan)并(bing)非都(dou)要進(jin)行(xing)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)。 一(yi)、公(gong)司人(ren)群中，有 10% 的(de)(de)人(ren)是(shi)混日子的(de)(de)，對這類人(ren)怎么考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)都(dou)難以出業績，只需用績效管理制度淘(tao)汰他(ta)們。 二(er)、還有 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優(you)秀(xiu)的(de)(de)，不考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)他(ta)們也能創(chuang)造好業績，過度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)
績效評價當中最重要的(de)是問題分析(xi)，也(ye)就是幫助員(yuan)工找(zhao)到問題，并分析(xi)出產生的(de)原(yuan)因，這也(ye)是管理(li)者，最能給予(yu)員(yuan)工支持的(de)地(di)方，績效分析(xi)如何開(kai)展(zhan)，通常(chang)可以從四個(ge)維(wei)度來開(kai)展(zhan)分析(xi)： 一(yi)、指標(biao)本身。是否存(cun)在(zai)指標(biao)設計，或者是目標(biao)值不合理(li)的(de)地(di)方。 二、
某(mou)科技公司成功將績(ji)效(xiao)管理(li)與(yu)戰略目標(biao)緊密結(jie)合，先明(ming)確(que)(que)長期戰略目標(biao)（如市(shi)場份額增(zeng)長、技術創新等），再層層分解為具(ju)體績(ji)效(xiao)指標(biao)。通過定(ding)期評估員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)，確(que)(que)保員(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰略目標(biao)實現，提升員(yuan)工(gong)動力(li)并(bing)加速戰略目標(biao)實現進程。 一、明(ming)確(que)(que)戰略導向。制定(ding)績(ji)
如(ru)何為新員工制定試用期(qi)考(kao)核目(mu)標。從(cong)考(kao)核內容來看，至少(shao)應(ying)包(bao)含三個維度： 一、能(neng)(neng)(neng)力素質目(mu)標：明確新員工試用期(qi)需掌握的具體(ti)專(zhuan)業(ye)知識和技能(neng)(neng)(neng)，不能(neng)(neng)(neng)是籠(long)統概念。例如(ru)招聘專(zhuan)員入職(zhi)后(hou)要掌握三項專(zhuan)業(ye)技能(neng)(neng)(neng)，像掌握特定招聘軟件使用方法(fa)、獨立進行(xing)面(mian)試邀約、根
一個完(wan)整的(de)績效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個部分組成： 一、指(zhi)標(biao)(biao)名稱(cheng)。這個指(zhi)標(biao)(biao)叫(jiao)什么，比如成交(jiao)率、生(sheng)產量(liang)、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛利等等。 二(er)、指(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)。這個指(zhi)標(biao)(biao)，它到底是什么意思(si)，并不是每個指(zhi)標(biao)(biao)都(dou)有標(biao)(biao)準的(de)名稱(cheng)，有些指(zhi)標(biao)(biao)就是設計(ji)者，根據自(zi)己的(de)理解取
主觀績效指(zhi)標如(ru)何評分(fen)(fen)(fen)，是困擾很多hr的難題，推薦兩(liang)種(zhong)常(chang)用方(fang)法(fa)供參考： 一(yi)、直接扣(kou)分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法(fa)：以指(zhi)標的總(zong)分(fen)(fen)(fen)為基準，提前(qian)設定好差錯(cuo)行為，或(huo)者現象的扣(kou)分(fen)(fen)(fen)標準，每(mei)發(fa)現一(yi)例，就(jiu)按標準扣(kou)減一(yi)定的分(fen)(fen)(fen)值。例如(ru)，設備維護保養質量是一(yi)個考核(he)指(zhi)標，總(zong)分(fen)(fen)(fen)是十分(fen)(fen)(fen)
很多管(guan)理(li)(li)者存在(zai)錯誤認知，認為績效提升(sheng)(sheng)就意味著員(yuan)工(gong)(gong)成(cheng)(cheng)長，實際上二者不一定劃等號。以(yi)自身為例，曾因(yin)部門成(cheng)(cheng)員(yuan)少而拼命加班，績效雖提升(sheng)(sheng)，但個人成(cheng)(cheng)長停(ting)滯。很多管(guan)理(li)(li)者在(zai)績效管(guan)理(li)(li)中只(zhi)關注目標(biao)達成(cheng)(cheng)，忽(hu)視員(yuan)工(gong)(gong)成(cheng)(cheng)長，還誤以(yi)為給員(yuan)工(gong)(gong)壓擔(dan)子(zi)是培養，實則適得其(qi)反。
對(dui)于小(xiao)部(bu)(bu)門(men)，有人(ren)(ren)認為部(bu)(bu)門(men)負責人(ren)(ren)拿到(dao)優秀(xiu)，下(xia)面的員工(gong)就(jiu)不(bu)(bu)可能(neng)拿到(dao)優秀(xiu)，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)不(bu)(bu)公(gong)平，理由是(shi)要(yao)控制部(bu)(bu)門(men)優秀(xiu)比(bi)例。但作者覺得很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)門(men)負責人(ren)(ren)考核優秀(xiu)很大程度上反映部(bu)(bu)門(men)工(gong)作優秀(xiu)，這是(shi)部(bu)(bu)門(men)所有成員努力的結(jie)果(guo)。 如(ru)果(guo)只(zhi)有部(bu)(bu)門(men)負責人(ren)(ren)能(neng)拿優
進(jin)入(ru)新(xin)公(gong)司(si)快速(su)搭建績效管理體系(xi)，需做好以下三件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)分類。在(zai)深入(ru)了解公(gong)司(si)基礎上，將(jiang)公(gong)司(si)所(suo)有崗(gang)(gang)位(wei)分為管理層崗(gang)(gang)位(wei)、職(zhi)能崗(gang)(gang)位(wei)和業績崗(gang)(gang)位(wei)三類，目的是為設計對應績效考核(he)工(gong)具(ju)(ju)。 二、選擇績效考核(he)工(gong)具(ju)(ju)。 1、管理層崗(gang)(gang)位(wei)：主(zhu)
在績效評價時，管理(li)(li)者(zhe)可(ke)能有(you)意或無意犯下一(yi)些錯(cuo)誤(wu)傾(qing)(qing)向： 一(yi)、光環化傾(qing)(qing)向。將考(kao)(kao)核者(zhe)的某一(yi)優點或缺(que)點擴大(da)，以偏(pian)概全，要么一(yi)好(hao)百好(hao)，要么一(yi)無是處，這種傾(qing)(qing)向，往(wang)往(wang)反(fan)映管理(li)(li)者(zhe)憑(ping)個(ge)人印象考(kao)(kao)核下屬。 二(er)、寬容化或者(zhe)嚴格化傾(qing)(qing)向。前(qian)者(zhe)是考(kao)(kao)核中不敢負
在(zai)做績效(xiao)管理(li)時，可能(neng)存(cun)在(zai)辛辛苦苦提取的(de)(de)績效(xiao)指(zhi)標(biao)卻(que)不(bu)好評分的(de)(de)問題(ti)，這(zhe)(zhe)不(bu)是(shi)標(biao)準和(he)打分的(de)(de)問題(ti)，而是(shi)指(zhi)標(biao)本身不(bu)合理(li)。例如信息(xi)通(tong)報這(zhe)(zhe)個(ge)指(zhi)標(biao)，本意是(shi)希望崗(gang)位(wei)能(neng)及時準確(que)將(jiang)相關政策告(gao)知公司(si)內部各部門，避免業務損失，這(zhe)(zhe)本身很重要但(dan)不(bu)能(neng)直接考，因(yin)為概念(nian)太籠統(tong)，