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員(yuan)(yuan)工績效不好責(ze)任在(zai)(zai)誰(shui)呢(ni)？大多數(shu)管(guan)理者認為(wei)是員(yuan)(yuan)工的(de)(de)問題。經實際研究調(diao)研，影響員(yuan)(yuan)工績效的(de)(de)原因 75%來自環(huan)境因素(su)，25%才是個人因素(su)。不知道(dao)這個數(shu)據對于關注績效提(ti)升(sheng)的(de)(de)管(guan)理者有沒(mei)有一點提(ti)示！誰(shui)偷(tou)走了員(yuan)(yuan)工的(de)(de)績效，任務有沒(mei)有完成，責(ze)任是在(zai)(zai)誰(shui)呢(ni)，是在(zai)(zai)管(guan)
某科技公司成功將績效管理與戰(zhan)略(lve)目(mu)標緊密結(jie)合，先明(ming)(ming)確(que)(que)長(chang)期戰(zhan)略(lve)目(mu)標（如市場份(fen)額增長(chang)、技術創新等），再層層分(fen)解為具(ju)體績效指(zhi)標。通過定(ding)期評(ping)估(gu)員工(gong)(gong)績效，確(que)(que)保(bao)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)支持戰(zhan)略(lve)目(mu)標實現(xian)，提升員工(gong)(gong)動力(li)并加速戰(zhan)略(lve)目(mu)標實現(xian)進(jin)程。 一、明(ming)(ming)確(que)(que)戰(zhan)略(lve)導(dao)向。制定(ding)績
績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)正確使(shi)用方法，具體內容如下。 一、績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。目(mu)的(de)(de)是增加(jia)員(yuan)工收(shou)入，若員(yuan)工覺得(de)是扣工資則(ze)制度有問題(ti)。 二(er)、績(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)(de)環(huan)節(jie)。應包含(han)計(ji)劃制定、工作(zuo)執(zhi)行、結果評價和(he)個(ge)人反饋四個(ge)環(huan)節(jie)，考核只是其中之一。若設(she)計(ji)過于強調考核，員(yuan)
某公司在(zai)績效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)時過于依賴上級主(zhu)觀(guan)(guan)評(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實(shi)際工(gong)作表現與(yu)(yu)成果(guo)。致使(shi)員(yuan)工(gong)不滿、團隊氛圍緊(jin)張，暴(bao)露出評(ping)(ping)估(gu)過程(cheng)透(tou)明度與(yu)(yu)公正性缺失問題(ti)。優化建(jian)議如下。 一(yi)、構建(jian)多(duo)元化評(ping)(ping)估(gu)體系(xi)。涵蓋(gai)上級、同事、下屬及自(zi)我評(ping)(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)(ping)估(gu)結果(guo)更全面客觀(guan)(guan)。
什么是 OKR 績(ji)效管(guan)理模(mo)式(shi)，可(ke)以將其分為(wei) O 和 KR 兩個維度來(lai)看，其中(zhong) O 代(dai)表就(jiu)是一個組織，或者一名員工(gong)，在未來(lai)一段(duan)時(shi)間內渴(ke)望達成的(de)(de)目標，而 KR 代(dai)表的(de)(de)是關鍵成果，也(ye)就(jiu)是為(wei)了完成目標所必須達成的(de)(de)主要工(gong)作結果。比如給自己定(ding)一個目標，
某(mou)公司推(tui)行績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理時出現形式主義(yi)傾向，雖有詳(xiang)細考(kao)核(he)(he)表(biao)(biao)格和流程。但實(shi)際考(kao)核(he)(he)走過場，未(wei)真(zhen)實(shi)反映員工(gong)工(gong)作表(biao)(biao)現，導致員工(gong)對其失去信(xin)心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考(kao)核(he)(he)目的。重申績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理旨在提(ti)升員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)和組織(zhi)效(xiao)率，而非單純填表(biao)(biao)打分。 二、強(qiang)
績效(xiao)指(zhi)標(biao)不(bu)是(shi)編出來(lai)的(de)，也不(bu)是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套(tao)用(yong)的(de)，更(geng)不(bu)是(shi)憑空想象出來(lai)的(de)。很多企(qi)業的(de)hr和管理(li)者(zhe)在提取(qu)指(zhi)標(biao)時，第一(yi)反應(ying)就是(shi)去套(tao)模板，經常被問(wen)到一(yi)個問(wen)題：研(yan)發人員(yuan)考(kao)(kao)核(he)應(ying)該用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)，銷(xiao)售(shou)人員(yuan)考(kao)(kao)核(he)應(ying)該用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)，財(cai)務人員(yuan)考(kao)(kao)核(he)又應(ying)該用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)等等，我(wo)咋(za)知
進(jin)入新公司快(kuai)速搭建績(ji)(ji)效管理(li)體(ti)系，需(xu)做好以下(xia)三件核(he)心工作： 一、崗(gang)位(wei)分類。在深入了(le)解公司基(ji)礎上，將公司所(suo)有(you)崗(gang)位(wei)分為管理(li)層崗(gang)位(wei)、職能崗(gang)位(wei)和業績(ji)(ji)崗(gang)位(wei)三類，目的是為設計對(dui)應(ying)績(ji)(ji)效考(kao)核(he)工具(ju)。 二、選(xuan)擇績(ji)(ji)效考(kao)核(he)工具(ju)。 1、管理(li)層崗(gang)位(wei)：主
在做(zuo)績效(xiao)考(kao)核時要(yao)考(kao)慮(lv)如何保證公(gong)平(ping)公(gong)正。 一、要(yao)做(zuo)到公(gong)平(ping)公(gong)正，首先考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)(zhi)標(biao)、GS 過(guo)程(cheng)事件(jian)行(xing)為(wei)指(zhi)(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)(zhi)標(biao)，且指(zhi)(zhi)標(biao)要(yao)確(que)定。 二、其次(ci)，公(gong)平(ping)的(de)方式涉及(ji)能力(li)、任務、職級等方面，本身存在權(quan)限區別，但在
某公(gong)司績(ji)效評估后雖發現員工和(he)團隊績(ji)效短(duan)板，但因改(gai)(gai)進(jin)措施執行(xing)不力(li)、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)效改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優化(hua)建議(yi)如下。 一、明(ming)確改(gai)(gai)進(jin)目(mu)標與計劃。針對績(ji)效問題與員工共同制定具體、可(ke)量化(hua)的改(gai)(gai)進(jin)目(mu)標與計劃，明(ming)確責任人與完成時(shi)間。 二(er)、強化(hua)
簡單提取績效指(zhi)標的(de)(de)三句(ju)口(kou)訣： 第(di)一句(ju)：做(zuo)什么考(kao)什么。考(kao)核(he)(he)(he)指(zhi)標一定是(shi)從員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)崗位職責，和(he)工(gong)(gong)(gong)作內容當中提取的(de)(de)，考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)就是(shi)他自(zi)己(ji)要去做(zuo)的(de)(de)事，這樣(yang)才能(neng)保證考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)結果，是(shi)員工(gong)(gong)(gong)自(zi)己(ji)可(ke)以控(kong)制的(de)(de)，他才可(ke)能(neng)通過(guo)自(zi)己(ji)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作，取得更好的(de)(de)成(cheng)績，以此(ci)獲得獎勵。
有(you)績(ji)效考(kao)核是(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)就意味(wei)著可(ke)以(yi)放(fang)松或者(zhe)不要日常管理了？這是(shi)(shi)(shi)很多 hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存在的一(yi)個認知誤區，答案是(shi)(shi)(shi)萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效考(kao)核因為(wei)(wei)往往會和薪酬掛鉤，確實(shi)在一(yi)定程度上可(ke)以(yi)提高員工(gong)工(gong)作(zuo)的自主性，同時績(ji)效指標也(ye)可(ke)以(yi)更加(jia)清晰準確地為(wei)(wei)員工(gong)工(gong)作(zuo)指引方(fang)向，
某(mou)制(zhi)造企業實施績效監控(kong)系(xi)(xi)統，定期評(ping)估員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現。通過數據分析，管理者(zhe)能快速識別優(you)秀員工(gong)(gong)和問題，及(ji)時調整資源與培訓計劃，提高(gao)了生產效率并降低(di)成本(ben)。但部分員工(gong)(gong)對監控(kong)系(xi)(xi)統有(you)抵(di)觸情緒，影響(xiang)工(gong)(gong)作積極性。 改革建議(yi)如(ru)下： 一、溝(gou)通透明。讓
很多(duo)管(guan)理(li)者存在錯誤認知，認為(wei)(wei)績效提升就意(yi)味著員工(gong)成長，實際上二者不一定劃(hua)等號。以(yi)自(zi)身為(wei)(wei)例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個(ge)人成長停滯。很多(duo)管(guan)理(li)者在績效管(guan)理(li)中只關(guan)注目標(biao)達(da)成，忽視員工(gong)成長，還誤以(yi)為(wei)(wei)給員工(gong)壓擔(dan)子是(shi)培養，實則(ze)適(shi)得其反。
績(ji)效考核(he)的周期一定不(bu)(bu)能(neng)太長，周期太長會出現三個問(wen)題(ti)： 一、可能(neng)導致(zhi)考核(he)不(bu)(bu)準，尤(you)其是(shi)公(gong)司數據收集(ji)不(bu)(bu)好時(shi)，績(ji)效結(jie)(jie)果失(shi)真嚴重，影(ying)響考核(he)公(gong)平(ping)性。 二(er)、不(bu)(bu)能(neng)及時(shi)發現和總結(jie)(jie)問(wen)題(ti)，等到問(wen)題(ti)堆積時(shi)，可能(neng)不(bu)(bu)知如(ru)何下手。 三、容易導致(zhi)員工(gong)前(qian)期
對于(yu)小部門(men)，有人認(ren)為(wei)部門(men)負(fu)(fu)責人拿到(dao)優秀(xiu)(xiu)，下面的員工就不(bu)可能拿到(dao)優秀(xiu)(xiu)，否則對其他部門(men)不(bu)公(gong)平，理由是要(yao)控制部門(men)優秀(xiu)(xiu)比例(li)。但作者覺得很(hen)(hen)搞笑，部門(men)負(fu)(fu)責人考核(he)優秀(xiu)(xiu)很(hen)(hen)大程度上反映部門(men)工作優秀(xiu)(xiu)，這是部門(men)所(suo)有成(cheng)員努力的結果。 如果只有部門(men)負(fu)(fu)責人能拿優
記住這(zhe)三個試用(yong)(yong)期(qi)考核(he)的核(he)心原則，可以幫你規(gui)避大(da)多(duo)數試用(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)工(gong)風險。 一(yi)、快。也就是(shi)試用(yong)(yong)期(qi)考核(he)速(su)度要快，頻(pin)率要高，千(qian)萬不要等到試用(yong)(yong)期(qi)結束再考，因(yin)為本身就是(shi)招聘(pin)工(gong)作(zuo)的延(yan)伸，是(shi)對新員工(gong)的進一(yi)步選拔(ba)，其目(mu)的就是(shi)通(tong)過多(duo)維度的評價，判斷(duan)新員工(gong)的能
主觀績效(xiao)指標(biao)應該如何(he)考核(he)才能更準(zhun)確？行為錨(mao)定等(deng)級評價法可解決(jue)這一(yi)難題，其(qi)操作主要分為三步： 一(yi)、建(jian)立評價標(biao)準(zhun)。給要考核(he)的主觀指標(biao)建(jian)立一(yi)個由若干行為等(deng)級組成(cheng)的體系。需注意兩點： 1、標(biao)準(zhun)中每個等(deng)級描述的是可實(shi)際(ji)觀測的行為。
績(ji)效考核(he)指標量化的四(si)個方向。 一、目(mu)的與(yu)背景。 為更好評價績(ji)效考核(he)結果，希望考核(he)指標量化以客觀準確評價員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，但制(zhi)定績(ji)效標準時往往不知如何快速(su)制(zhi)定量化指標。 二、量化的四(si)個方向。 1. 成(cheng)果量化。對工(gong)
回顧上一(yi)(yi)(yi)年企業發展(zhan)，績效(xiao)考核(he)存在(zai)問(wen)題(ti)，員工不(bu)接受且沒(mei)下文。原因是指標(biao)(biao)沒(mei)選(xuan)好，注(zhu)意以下幾點。 一(yi)(yi)(yi)、不(bu)要把月季年指標(biao)(biao)混(hun)(hun)在(zai)一(yi)(yi)(yi)起，指標(biao)(biao)多(duo)雜會降低(di)操作性。 二(er)、績效(xiao)考核(he)不(bu)是綜合考核(he)，不(bu)要混(hun)(hun)入不(bu)相關(guan)指標(biao)(biao)。 三(san)、指標(biao)(biao)不(bu)要太單一(yi)(yi)(yi)，考核(he)需(xu)多(duo)
在做績效管理時，可(ke)能(neng)(neng)存在辛辛苦(ku)苦(ku)提取的績效指(zhi)(zhi)標卻不(bu)好評(ping)分(fen)的問題，這不(bu)是標準(zhun)和打分(fen)的問題，而是指(zhi)(zhi)標本身不(bu)合理。例如(ru)信(xin)息通報這個指(zhi)(zhi)標，本意(yi)是希望崗位能(neng)(neng)及時準(zhun)確將相(xiang)關政策告(gao)知公司內部各部門，避免(mian)業務損(sun)失，這本身很重要但不(bu)能(neng)(neng)直(zhi)接考(kao)，因(yin)為概念太籠統，
現在很多(duo)企業的考(kao)(kao)核都是(shi)無效考(kao)(kao)核，主要有以下幾種情況。 一、考(kao)(kao)核周期長。比如(ru)只有年度(du)考(kao)(kao)核或半年度(du)考(kao)(kao)核，一年考(kao)(kao)一兩(liang)次，大(da)家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核流于形式。 二、考(kao)(kao)核與績效未掛(gua)鉤。雖(sui)有月(yue)度(du)或季度(du)考(kao)(kao)核，但與月(yue)度(du)或季度(du)績效基(ji)本無關。例(li)如(ru)一
績(ji)(ji)效輔導(dao)過(guo)程中，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)往往比(bi)較(jiao)怵績(ji)(ji)效面談，尤(you)其是(shi)一些(xie)專業型(xing)人才，轉做管(guan)(guan)理(li)(li)(li)崗(gang)位的(de)，因為溝通(tong)不是(shi)他們(men)的(de)專長，但作為管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)無可回避，所以HR需要給管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)提(ti)供，溝通(tong)技巧(qiao)和績(ji)(ji)效輔導(dao)能力提(ti)升(sheng)(sheng)的(de)相(xiang)關培訓。除了幫(bang)助管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)提(ti)升(sheng)(sheng)技能外(wai)，還(huan)可以通(tong)過(guo)績(ji)(ji)效面談工具，
年底時(shi)，很多(duo)老板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績(ji)效改進計(ji)劃）。PIP 表(biao)面上(shang)是公司進行內部優化激勵、幫助(zhu)員(yuan)工(gong)成長(chang)的方(fang)式，實則可能是公司認為員(yuan)工(gong)去年表(biao)現一(yi)般，準備提前收集證據(ju)以(yi)便零賠償金合法裁(cai)員(yuan)。面對 PIP，打(da)工(gong)人應這(zhe)樣做(zuo)： 一(yi)、謹慎對待
在制定公司績(ji)效獎懲(cheng)機制時，要注(zhu)意以下五個核心(xin)原(yuan)則： 一、目標設置科(ke)學合理。目標不(bu)(bu)(bu)能過低，否則不(bu)(bu)(bu)經過努力就能達(da)到(dao)，會增加企業負擔；也不(bu)(bu)(bu)能過高，若員工再努力都無(wu)法(fa)達(da)到(dao)，就不(bu)(bu)(bu)會努力，績(ji)效管理會失敗。 二、避免以懲(cheng)罰為(wei)目的。不(bu)(bu)(bu)要以懲(cheng)罰實
績(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)操作(zuo)程(cheng)序如下： 一、績(ji)效(xiao)準備(bei)階段：主要工作(zuo)內容包括(kuo)：績(ji)效(xiao)指標(biao)的(de)提(ti)取、標(biao)準的(de)設置、確定考(kao)核對象及考(kao)評人員(yuan)、明確各崗位指標(biao)的(de)考(kao)核方法周期(qi)及流程(cheng)、設計績(ji)效(xiao)獎懲機制，并(bing)與員(yuan)工進行前期(qi)的(de)績(ji)效(xiao)溝(gou)通(tong)，爭取在(zai)目標(biao)的(de)制定上(shang)和大(da)家達成一致(zhi)，還有
銷售業績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效考(kao)核(he)設計(ji)有三個要(yao)點： 一、采用業績(ji)(ji)提成加(jia)月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)的方式。 二、業績(ji)(ji)提成與本(ben)人(ren)收(shou)入掛鉤，月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)不與本(ben)人(ren)收(shou)入掛鉤。 三、月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)與績(ji)(ji)效額外獎勵掛鉤，表(biao)現優(you)異員(yuan)工有額外績(ji)(ji)效獎勵，表(biao)現欠
小公(gong)司(si)的(de)績(ji)效考核(he)周(zhou)期是(shi)月度還是(shi)季(ji)度呢？和公(gong)司(si)大(da)小關系(xi)不大(da)，主(zhu)要看業(ye)務的(de)特(te)點。當(dang)然(ran)小公(gong)司(si)和大(da)公(gong)司(si)相比的(de)話，業(ye)務的(de)復雜度可能并不高，考核(he)周(zhou)期其實(shi)就是(shi)工(gong)作(zuo)成(cheng)效的(de)反饋周(zhou)期。反饋周(zhou)期越(yue)短效果肯定(ding)越(yue)明顯，一個當(dang)天就能把工(gong)作(zuo)完成(cheng)，就能出考核(he)結果的(de)，如(ru)果把
一(yi)、績效考(kao)核流于形式(shi)。管(guan)理(li)層和(he)人力資源(yuan)部(bu)(bu)門(men)(men)為了(le)考(kao)核而考(kao)核，每個(ge)(ge)月到了(le)要統計的時(shi)候。大(da)家就(jiu)一(yi)起演戲，然后年(nian)底發(fa)獎金的時(shi)候，人力資源(yuan)部(bu)(bu)門(men)(men)就(jiu)發(fa)一(yi)堆表格下去，每個(ge)(ge)部(bu)(bu)門(men)(men)開(kai)始打分。至于怎么打不知道(dao)，于是就(jiu)你好我(wo)好大(da)家好，這(zhe)次給我(wo)打高點(dian)，下次給他(ta)打高點(dian)。
什么是績(ji)(ji)(ji)效合同？它(ta)是由員工(gong)，在績(ji)(ji)(ji)效考核周期開始前，與(yu)公司(si)(si)簽(qian)訂的對于自身績(ji)(ji)(ji)效達(da)成的承諾，因(yin)此(ci)又稱為績(ji)(ji)(ji)效承諾書，簽(qian)訂績(ji)(ji)(ji)效合同有一個基本前提(ti)，就(jiu)是公司(si)(si)與(yu)員工(gong)在考核目標上達(da)成了共識，它(ta)的作用體現(xian)在三個方面： 一、績(ji)(ji)(ji)效合同可以(yi)讓員工(gong)和企(qi)業(ye)，更加