已加入本站3852天 , 點擊量：25637 次
銷(xiao)售業(ye)績(ji)崗位的績(ji)效(xiao)考核(he)設計有三個要(yao)點： 一(yi)、采(cai)用業(ye)績(ji)提成加月度工作(zuo)計劃(hua)考核(he)的方式。 二、業(ye)績(ji)提成與(yu)本人收(shou)入掛(gua)鉤，月度工作(zuo)計劃(hua)考核(he)不(bu)與(yu)本人收(shou)入掛(gua)鉤。 三、月度工作(zuo)計劃(hua)考核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)額(e)外獎勵掛(gua)鉤，表現優異員(yuan)工有額(e)外績(ji)效(xiao)獎勵，表現欠
員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)(xiao)(xiao)不好責任在(zai)誰呢(ni)？大多數管理(li)者認為是(shi)(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)問題。經(jing)實際研究調研，影響員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素(su)，25%才(cai)是(shi)(shi)個人因(yin)素(su)。不知道(dao)這個數據對于關注績效(xiao)(xiao)(xiao)提升的(de)管理(li)者有(you)沒有(you)一(yi)點提示！誰偷走了員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)，任務(wu)有(you)沒有(you)完成(cheng)，責任是(shi)(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)(shi)在(zai)管
在當前(qian)經濟環境(jing)(jing)下，企業(ye)(ye)(ye)(ye)面臨業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)增長困境(jing)(jing)時，績(ji)(ji)效考評機制的作用值得思考。以客戶所在行業(ye)(ye)(ye)(ye)為例，其傳統(tong)業(ye)(ye)(ye)(ye)務大幅下滑，此時改變銷(xiao)售團隊激勵機制等(deng)績(ji)(ji)效手段(duan)已難(nan)以拉動(dong)銷(xiao)售。企業(ye)(ye)(ye)(ye)應首要(yao)思考增長動(dong)力與潛(qian)力，以及組織轉(zhuan)型如何(he)適應外部經營環境(jing)(jing)，用組織能力的確定
某(mou)公司在績效評估(gu)(gu)時過于依賴上級主(zhu)觀評價，忽視員工(gong)實際工(gong)作(zuo)表現與(yu)成果(guo)。致(zhi)使(shi)員工(gong)不滿、團隊氛圍緊張，暴露(lu)出評估(gu)(gu)過程透明度與(yu)公正性缺失問題(ti)。優(you)化(hua)建議如(ru)下。 一、構建多元化(hua)評估(gu)(gu)體系。涵蓋上級、同事、下屬及(ji)自(zi)我評估(gu)(gu)等(deng)，使(shi)評估(gu)(gu)結果(guo)更全面客觀。
很多管理者(zhe)存在錯(cuo)誤認(ren)(ren)知，認(ren)(ren)為(wei)績(ji)效(xiao)提(ti)升就(jiu)意味著員(yuan)工成(cheng)長，實(shi)際上二者(zhe)不一定劃等號(hao)。以自身為(wei)例，曾因部(bu)門成(cheng)員(yuan)少而拼命加(jia)班，績(ji)效(xiao)雖提(ti)升，但個人成(cheng)長停滯。很多管理者(zhe)在績(ji)效(xiao)管理中只(zhi)關注目(mu)標達成(cheng)，忽視員(yuan)工成(cheng)長，還誤以為(wei)給員(yuan)工壓擔子是培養(yang)，實(shi)則適(shi)得其(qi)反。
某公司績效(xiao)評估后雖發現員工(gong)和(he)團(tuan)隊績效(xiao)短板，但因(yin)改(gai)進措施執行不力、缺乏(fa)持續跟蹤反饋，導(dao)致績效(xiao)改(gai)進緩慢。優化建(jian)議如下。 一(yi)、明確改(gai)進目(mu)標與(yu)(yu)計(ji)劃。針對(dui)績效(xiao)問題(ti)與(yu)(yu)員工(gong)共同制定(ding)具體、可量(liang)化的改(gai)進目(mu)標與(yu)(yu)計(ji)劃，明確責(ze)任人與(yu)(yu)完成時間。 二、強化
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)(de)結果出來(lai)(lai)了(le)，公司(si)問(wen)應該如(ru)何分析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核結果的(de)(de)分析(xi)最重要(yao)的(de)(de)是兩個維(wei)度(du)： 第(di)一維(wei)度(du)，部(bu)門(men)績(ji)(ji)效(xiao)分析(xi)。 第(di)二維(wei)度(du)，個人績(ji)(ji)效(xiao)分析(xi)。 其中(zhong)部(bu)門(men)績(ji)(ji)效(xiao)分析(xi)的(de)(de)作用，主要(yao)用來(lai)(lai)判斷(duan)部(bu)門(men)整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)達成情(qing)況，幫助找出各部(bu)門(men)下階段工作改進的(de)(de)
績效評價(jia)當中(zhong)最(zui)(zui)重(zhong)要的(de)是問(wen)題分(fen)(fen)析(xi)，也就是幫助員工(gong)(gong)找到(dao)問(wen)題，并分(fen)(fen)析(xi)出產生的(de)原因，這也是管理者，最(zui)(zui)能給予員工(gong)(gong)支持(chi)的(de)地方(fang)，績效分(fen)(fen)析(xi)如何開展，通常可以從四個維度來開展分(fen)(fen)析(xi)： 一、指標(biao)(biao)本身。是否存(cun)在指標(biao)(biao)設計，或者是目標(biao)(biao)值不合理的(de)地方(fang)。 二、
小(xiao)公司千萬(wan)不(bu)要(yao)隨便搞(gao)績效(xiao)，小(xiao)公司過(guo)去(qu)往往都比較隨意(yi)，基本上(shang)是(shi)(shi)(shi)沒(mei)有怎么管(guan)理。所以很(hen)多(duo)(duo)老(lao)板多(duo)(duo)少(shao)會(hui)對績效(xiao)有很(hen)大(da)的期待，沒(mei)搞(gao)過(guo)績效(xiao)的以為(wei)(wei)大(da)公司能做起(qi)來都是(shi)(shi)(shi)因為(wei)(wei)績效(xiao)做得好。于是(shi)(shi)(shi)很(hen)多(duo)(duo)老(lao)板就會(hui)覺得你不(bu)聽話是(shi)(shi)(shi)吧，搞(gao)績效(xiao)；你執行力不(bu)強，搞(gao)績效(xiao)；一旦沒(mei)業績，也
在制定(ding)公司績效獎懲機制時，要注意(yi)以(yi)下(xia)五個核心(xin)原則(ze)： 一、目(mu)標設置(zhi)科學(xue)合理。目(mu)標不(bu)能過低，否(fou)則(ze)不(bu)經過努(nu)力(li)就能達到，會(hui)增加企業負擔；也(ye)不(bu)能過高，若員工再(zai)努(nu)力(li)都無法達到，就不(bu)會(hui)努(nu)力(li)，績效管理會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲罰為目(mu)的(de)。不(bu)要以(yi)懲罰實(shi)
績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)不是(shi)編出(chu)來的(de)(de)(de)，也不是(shi)照搬照抄套用(yong)(yong)的(de)(de)(de)，更不是(shi)憑(ping)空想象(xiang)出(chu)來的(de)(de)(de)。很多企業的(de)(de)(de)hr和(he)管(guan)理者在提取指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)時，第一(yi)反(fan)應就(jiu)是(shi)去套模板，經常被(bei)問到一(yi)個(ge)問題(ti)：研發人員(yuan)(yuan)考核應該(gai)用(yong)(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，銷售(shou)人員(yuan)(yuan)考核應該(gai)用(yong)(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，財(cai)務人員(yuan)(yuan)考核又應該(gai)用(yong)(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)等等，我(wo)咋(za)知
什么是績(ji)效合同(tong)？它是由員工(gong)，在(zai)績(ji)效考(kao)核(he)周期(qi)開始前(qian)，與公司簽訂的(de)對于自身(shen)績(ji)效達成(cheng)的(de)承(cheng)諾(nuo)，因此又稱為(wei)績(ji)效承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績(ji)效合同(tong)有一個(ge)基本前(qian)提，就是公司與員工(gong)在(zai)考(kao)核(he)目(mu)標上達成(cheng)了共識，它的(de)作用體現(xian)在(zai)三個(ge)方面： 一、績(ji)效合同(tong)可(ke)以(yi)讓員工(gong)和企(qi)業(ye)，更加
績效指(zhi)標(biao)的(de)(de)評分(fen)方法，需(xu)分(fen)客觀(guan)指(zhi)標(biao)和(he)主觀(guan)指(zhi)標(biao)兩方面(mian)，首先是客觀(guan)指(zhi)標(biao)的(de)(de)評分(fen)，常用方法有四種： 一、完(wan)(wan)成(cheng)比例計(ji)分(fen)法。員(yuan)工在某(mou)個指(zhi)標(biao)上的(de)(de)得分(fen)，等于其該(gai)指(zhi)標(biao)的(de)(de)工作實際完(wan)(wan)成(cheng)情(qing)況，除以(yi)計(ji)劃目標(biao)值(zhi)再乘(cheng)以(yi)指(zhi)標(biao)的(de)(de)分(fen)數。該(gai)方法適合標(biao)準較高、員(yuan)工完(wan)(wan)成(cheng)起(qi)來很(hen)困
績(ji)效考核的(de)周(zhou)期一定不能太長，周(zhou)期太長會出(chu)現三個問題： 一、可能導(dao)致考核不準，尤其是公司數據收集不好時，績(ji)效結(jie)果失真嚴重，影(ying)響考核公平性。 二、不能及時發現和總(zong)結(jie)問題，等到(dao)問題堆積時，可能不知(zhi)如何下手。 三、容易導(dao)致員(yuan)工(gong)前(qian)期
有績效考(kao)核是(shi)不(bu)(bu)是(shi)就意(yi)味著可(ke)以(yi)放松或者不(bu)(bu)要日常管理了？這是(shi)很多 hr 或者管理者都存在(zai)的(de)一(yi)(yi)個認知誤區，答(da)案是(shi)萬萬不(bu)(bu)能。績效考(kao)核因(yin)為往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確實在(zai)一(yi)(yi)定程度上可(ke)以(yi)提(ti)高員(yuan)工工作的(de)自(zi)主性，同(tong)時績效指標也可(ke)以(yi)更加清晰準(zhun)確地為員(yuan)工工作指引方向，
主觀績效(xiao)指標(biao)如何評分(fen)，是(shi)困擾很(hen)多hr的難題，推薦兩(liang)種常用方法供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接(jie)扣(kou)分(fen)計分(fen)法：以指標(biao)的總分(fen)為基準，提前設(she)定好差錯行為，或者現(xian)象的扣(kou)分(fen)標(biao)準，每發現(xian)一(yi)例(li)，就按標(biao)準扣(kou)減(jian)一(yi)定的分(fen)值。例(li)如，設(she)備(bei)維護保養(yang)質量是(shi)一(yi)個考(kao)核指標(biao)，總分(fen)是(shi)十分(fen)
記住(zhu)這三(san)個(ge)試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)的核(he)心原則，可以幫你規避大多數(shu)試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工風(feng)險。 一、快(kuai)。也就是(shi)(shi)試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)速(su)度(du)要(yao)快(kuai)，頻率要(yao)高，千(qian)萬不要(yao)等到試(shi)用(yong)期(qi)結束再考，因(yin)為本身就是(shi)(shi)招聘(pin)工作的延伸，是(shi)(shi)對(dui)新員工的進一步(bu)選(xuan)拔，其目(mu)的就是(shi)(shi)通過(guo)多維度(du)的評價，判斷新員工的能(neng)
進入新公(gong)司(si)快速(su)搭建績(ji)(ji)效管(guan)理體(ti)系，需做好以(yi)下三件核(he)(he)心工(gong)(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)類。在深(shen)入了解公(gong)司(si)基礎(chu)上，將公(gong)司(si)所有崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)為(wei)管(guan)理層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)(wei)和業績(ji)(ji)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)三類，目的是為(wei)設計對應(ying)績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)工(gong)(gong)具(ju)。 二、選擇(ze)績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)工(gong)(gong)具(ju)。 1、管(guan)理層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)：主(zhu)
主觀(guan)(guan)績效指標應該如何考核(he)才能(neng)更(geng)準確(que)？行為錨定等(deng)級評(ping)價(jia)法可解決這一(yi)難題(ti)，其(qi)操作主要(yao)分(fen)為三步： 一(yi)、建立評(ping)價(jia)標準。給要(yao)考核(he)的主觀(guan)(guan)指標建立一(yi)個(ge)由若干行為等(deng)級組成的體系。需注(zhu)意(yi)兩點： 1、標準中每個(ge)等(deng)級描述的是可實(shi)際觀(guan)(guan)測的行為。
如何為新員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)制定試(shi)用期考核目標(biao)。從考核內容來看，至少應(ying)包含三個維度： 一、能(neng)(neng)力(li)素質目標(biao)：明確(que)新員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)試(shi)用期需掌握的具(ju)體專(zhuan)業知識(shi)和技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是(shi)籠統概念。例如招聘(pin)專(zhuan)員(yuan)(yuan)(yuan)入職后要掌握三項專(zhuan)業技能(neng)(neng)，像掌握特定招聘(pin)軟件使用方法(fa)、獨立(li)進(jin)行面試(shi)邀約(yue)、根
績(ji)效(xiao)輔導過(guo)程中，管理者(zhe)(zhe)(zhe)往往比較怵績(ji)效(xiao)面談，尤其是(shi)一些專業型人(ren)才，轉(zhuan)做管理崗位的，因(yin)為溝通(tong)不是(shi)他(ta)們的專長，但(dan)作為管理者(zhe)(zhe)(zhe)無(wu)可(ke)回(hui)避，所以HR需要(yao)給(gei)管理者(zhe)(zhe)(zhe)提供，溝通(tong)技巧(qiao)和績(ji)效(xiao)輔導能(neng)(neng)力提升的相關培訓(xun)。除(chu)了幫助(zhu)管理者(zhe)(zhe)(zhe)提升技能(neng)(neng)外，還可(ke)以通(tong)過(guo)績(ji)效(xiao)面談工具(ju)，
在(zai)績(ji)效管(guan)理中，因提取過多考核指(zhi)標會導致考核重點不(bu)(bu)清晰、難(nan)度(du)(du)大等問(wen)題，所以要(yao)學會篩選(xuan)指(zhi)標，可(ke)采用(yong)六維度(du)(du)指(zhi)標篩選(xuan)法： 一、可(ke)理解：指(zhi)標定(ding)義需易懂(dong)且(qie)不(bu)(bu)易被誤(wu)解，若大家(jia)不(bu)(bu)明白考核指(zhi)標含義，考核意義不(bu)(bu)大。 二(er)、可(ke)控制(zhi)：崗位工作人員(yuan)應能直接(jie)
對(dui)于小(xiao)部(bu)(bu)門(men)(men)，有人認為部(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)，下面的員工(gong)就不可(ke)能拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由(you)是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)比例。但作者覺得很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人考核優(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)很大(da)程(cheng)度上反映(ying)部(bu)(bu)門(men)(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)(men)所有成(cheng)員努(nu)力(li)的結果。 如果只(zhi)有部(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人能拿(na)優(you)
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)都是無(wu)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，主要有以下幾(ji)種(zhong)情況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)周期長。比如只有年度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半(ban)年度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)年考(kao)(kao)(kao)(kao)一(yi)兩次，大家(jia)憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)與績效(xiao)(xiao)未(wei)掛鉤。雖有月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，但與月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)績效(xiao)(xiao)基本(ben)無(wu)關。例(li)如一(yi)
做好績(ji)效面(mian)(mian)談(tan)(tan)，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)問題(ti)會(hui)減少百分(fen)之八十。很多的(de)(de)管理者會(hui)特別煩績(ji)效面(mian)(mian)談(tan)(tan)這(zhe)個事情(qing)，覺(jue)得公(gong)司那(nei)么忙還要跟員(yuan)(yuan)工(gong)進行績(ji)效面(mian)(mian)談(tan)(tan)，真的(de)(de)是(shi)太(tai)浪費(fei)時(shi)間(jian)，但作為(wei)管理者你(ni)必須要認清(qing)楚一(yi)個現(xian)實。那(nei)就是(shi)正是(shi)因(yin)為(wei)你(ni)太(tai)忙，你(ni)沒有時(shi)間(jian)和員(yuan)(yuan)工(gong)進行績(ji)效面(mian)(mian)談(tan)(tan)。員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)工(gong)作就會(hui)出
某互聯網企業采用量化指標（如(ru)(ru)用戶增長率、轉化率等(deng)）與主觀評價（如(ru)(ru)創新能力、團隊協作等(deng)）相(xiang)結(jie)合的績效(xiao)管理(li)(li)方式。通過定期數據分(fen)析(xi)和(he)(he) 360 度反(fan)饋，實現對員工績效(xiao)的全面理(li)(li)解，提升(sheng)團隊整(zheng)體效(xiao)能。優(you)化建(jian)議。 一(yi)、明確權重分(fen)配。依據崗(gang)位特性和(he)(he)組(zu)
中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)績效考(kao)(kao)核存在的(de)問題及解決方法(fa)。 一、中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)績效考(kao)(kao)核存在的(de)問題。 1. 方案不(bu)合(he)理。很多小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)績效考(kao)(kao)核方案大而(er)全，照搬大企(qi)業(ye)(ye)(ye)，采(cai)用部門領導給員工(gong)打分的(de)方式。小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量定額不(bu)清楚，可量化定性指標有限，
在做績(ji)效管理時，可能(neng)存(cun)在辛辛苦苦提取的績(ji)效指(zhi)標(biao)卻不好評分的問(wen)題，這不是(shi)標(biao)準和打分的問(wen)題，而(er)是(shi)指(zhi)標(biao)本(ben)身不合理。例如信息通報這個(ge)指(zhi)標(biao)，本(ben)意是(shi)希望崗(gang)位能(neng)及時準確(que)將相關政策告知(zhi)公司內(nei)部各(ge)部門，避免業務(wu)損失，這本(ben)身很(hen)重要(yao)但(dan)不能(neng)直接考，因為概(gai)念太籠統，
從成果(guo)角度(du)解釋績效管理(li)(li)體系，主(zhu)要(yao)(yao)包(bao)括以下 3 個方面(mian)。 一、績效管理(li)(li)制度(du)。包(bao)含目的(de)、適(shi)用范圍、績效管理(li)(li)組織及(ji)職責、考(kao)(kao)核指標(biao)、考(kao)(kao)核流程、考(kao)(kao)核結果(guo)及(ji)應(ying)用、申訴及(ji)處理(li)(li)等要(yao)(yao)素。作(zuo)為與(yu)員工(gong)利益密切(qie)相關的(de)制度(du)，除必要(yao)(yao)的(de)制度(du)審批外(wai)，還需經(jing)過職工(gong)代表
績效(xiao)考核作為績效(xiao)管理的一(yi)部分，在執行時有(you)以下注意(yi)要(yao)點 一(yi)、目(mu)標關聯戰(zhan)略。確保(bao)員工(gong)實施目(mu)標與公(gong)司戰(zhan)略緊密相關，且能(neng)(neng)支撐(cheng)上級領(ling)導的 KPI。 二、及(ji)時反(fan)饋溝通(tong)。增加(jia)與員工(gong)績效(xiao)反(fan)饋的溝通(tong)頻率，不能(neng)(neng)僅用一(yi)套數據公(gong)式(shi)讓(rang)員工(gong)了解績效(xiao)，要(yao)確保(bao)