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大(da)家(jia)好(hao)！今天我分享的(de)時間不是很多，我們今天有(you)四塊(kuai)(kuai)內容，我最喜歡(huan)其中的(de)一塊(kuai)(kuai)，就是“企業HR”,因為(wei)我就是HR出身(shen)，我們在座的(de)，我對你們的(de)感(gan)覺就像(xiang)老鄉，就像(xiang)同黨(dang)，當(dang)你們很好(hao)的(de)時候我覺得(de)很高興。但(dan)是如(ru)果我們的(de)H...
回(hui)顧(gu)上(shang)一年企業(ye)發展，績效(xiao)考核(he)存在(zai)問題(ti)，員工不(bu)(bu)接受且沒下文。原因是指標(biao)沒選好，注意以下幾點(dian)。 一、不(bu)(bu)要(yao)把月季年指標(biao)混在(zai)一起，指標(biao)多(duo)雜會(hui)降低(di)操作(zuo)性。 二、績效(xiao)考核(he)不(bu)(bu)是綜合考核(he)，不(bu)(bu)要(yao)混入不(bu)(bu)相關指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)(bu)要(yao)太單一，考核(he)需多(duo)
某公(gong)司在實施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理時，因忽略企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理的融(rong)合(he)。致(zhi)使員工產生抵觸情(qing)緒(xu)，影響(xiang)整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理提供支撐。優化(hua)(hua)(hua)建議(yi)如(ru)下。 一、文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)融(rong)合(he)。將(jiang)企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)核心價值觀融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理體(ti)系，使績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標和評(ping)估標準與(yu)企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)相契合(he)，增強(qiang)
銷售業(ye)績(ji)(ji)崗位(wei)的績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)設計(ji)(ji)有三(san)個(ge)要點(dian)： 一、采用業(ye)績(ji)(ji)提成加月(yue)(yue)度工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)的方式。 二、業(ye)績(ji)(ji)提成與本人收入掛鉤(gou)，月(yue)(yue)度工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)不與本人收入掛鉤(gou)。 三(san)、月(yue)(yue)度工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)與績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)額外獎(jiang)勵掛鉤(gou)，表現(xian)優異(yi)員(yuan)工(gong)有額外績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)獎(jiang)勵，表現(xian)欠
有(you)績效考核是(shi)不是(shi)就意(yi)味著(zhu)可(ke)以放松或(huo)者不要日常管理(li)了？這是(shi)很多(duo) hr 或(huo)者管理(li)者都存(cun)在的一(yi)個認(ren)知誤(wu)區，答案是(shi)萬萬不能(neng)。績效考核因為往往會和(he)薪酬掛(gua)鉤，確實在一(yi)定(ding)程度上可(ke)以提(ti)高(gao)員(yuan)工(gong)工(gong)作的自主(zhu)性(xing)，同(tong)時績效指(zhi)標也可(ke)以更加清晰(xi)準確地(di)為員(yuan)工(gong)工(gong)作指(zhi)引方(fang)向，
某公司績(ji)效評估(gu)后雖發現(xian)員工(gong)和團隊績(ji)效短(duan)板，但因改進(jin)措施執行(xing)不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)效改進(jin)緩慢。優化(hua)建議如下。 一、明(ming)確改進(jin)目標與(yu)(yu)計(ji)劃。針對績(ji)效問(wen)題與(yu)(yu)員工(gong)共同制定具體、可(ke)量(liang)化(hua)的改進(jin)目標與(yu)(yu)計(ji)劃，明(ming)確責任人與(yu)(yu)完成時(shi)間。 二(er)、強化(hua)
小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)公司(si)的(de)(de)(de)業績考核不能以(yi)部門為(wei)單位，我們的(de)(de)(de)目標和關注點(dian)是為(wei)客戶服務，小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)公司(si)小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)團隊的(de)(de)(de)優(you)勢就是靈活和機動性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客戶需求為(wei)導(dao)向，小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)公司(si)的(de)(de)(de)考核一定要以(yi)企業的(de)(de)(de)最小(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)經營單元或(huo)者作業單元為(wei)單位進(jin)行考核。才能真正驅動每個能夠帶著腦子拿到(dao)工作結果的(de)(de)(de)員
小公(gong)司(si)的績效(xiao)考核(he)(he)周(zhou)(zhou)期(qi)是(shi)月度還是(shi)季度呢？和(he)公(gong)司(si)大(da)小關系不(bu)大(da)，主要看(kan)業務的特(te)點。當(dang)然小公(gong)司(si)和(he)大(da)公(gong)司(si)相比的話(hua)，業務的復雜度可能并不(bu)高，考核(he)(he)周(zhou)(zhou)期(qi)其實就(jiu)是(shi)工(gong)作成(cheng)(cheng)效(xiao)的反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)。反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)越短效(xiao)果肯定越明顯，一個(ge)當(dang)天就(jiu)能把工(gong)作完成(cheng)(cheng)，就(jiu)能出考核(he)(he)結果的，如果把
績效(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)(de)正確使用方(fang)法，具(ju)體內容如下。 一、績效(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增(zeng)加員(yuan)工收入，若員(yuan)工覺得(de)是(shi)扣工資(zi)則制(zhi)(zhi)度有(you)問題(ti)。 二、績效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)環(huan)節(jie)(jie)。應包含計劃制(zhi)(zhi)定、工作執行、結果(guo)評價和個人反(fan)饋四個環(huan)節(jie)(jie)，考(kao)核只是(shi)其中之一。若設計過于(yu)強調考(kao)核，員(yuan)
績效(xiao)考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)量化的(de)四(si)個方(fang)(fang)向。 一、目的(de)與背景。 為更好(hao)評價績效(xiao)考核(he)結(jie)果(guo)，希望考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)量化以客(ke)觀準確評價員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，但(dan)制定績效(xiao)標(biao)(biao)準時往往不知如何快速制定量化指(zhi)標(biao)(biao)。 二、量化的(de)四(si)個方(fang)(fang)向。 1. 成果(guo)量化。對工(gong)
績效(xiao)(xiao)評(ping)價當中(zhong)最(zui)重要的是問題(ti)(ti)分(fen)(fen)析(xi)，也就是幫助(zhu)員工找到(dao)問題(ti)(ti)，并分(fen)(fen)析(xi)出產生的原因，這(zhe)也是管(guan)理(li)者(zhe)，最(zui)能給(gei)予員工支持的地方，績效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)如(ru)何開展，通常(chang)可以(yi)從(cong)四(si)個(ge)維度(du)來開展分(fen)(fen)析(xi)： 一(yi)、指(zhi)標本身。是否存在指(zhi)標設(she)計(ji)，或者(zhe)是目標值不合理(li)的地方。 二(er)、
某公司在績(ji)效管理(li)中因技(ji)術(shu)支持(chi)不足，數據收(shou)(shou)集(ji)、分析(xi)與(yu)(yu)報告過程繁瑣低(di)效。影響決策速度與(yu)(yu)準(zhun)確(que)性，傳統手工(gong)方式無(wu)法適(shi)應現代績(ji)效管理(li)要求。優化建議如下。 一、引入績(ji)效管理(li)系統。采用先進(jin)系統自動收(shou)(shou)集(ji)、處(chu)理(li)和分析(xi)績(ji)效數據，提升工(gong)作效率與(yu)(yu)準(zhun)確(que)性，為(wei)決
進入(ru)新公司(si)(si)快速搭建(jian)績(ji)效管(guan)理(li)體系，需做好以(yi)下三件(jian)核心工(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)分類(lei)。在深入(ru)了解公司(si)(si)基(ji)礎上，將公司(si)(si)所有崗(gang)位(wei)(wei)分為(wei)管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)和(he)業績(ji)崗(gang)位(wei)(wei)三類(lei)，目的是為(wei)設計對應績(ji)效考核工(gong)具(ju)。 二、選(xuan)擇績(ji)效考核工(gong)具(ju)。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)(wei)：主
員(yuan)(yuan)工(gong)績效不好責(ze)任(ren)在(zai)誰(shui)呢？大多數管理者認為是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)的問題。經實際研究調研，影響員(yuan)(yuan)工(gong)績效的原因 75%來自環境因素(su)，25%才是(shi)個(ge)人(ren)因素(su)。不知道(dao)這個(ge)數據對(dui)于關注(zhu)績效提升的管理者有沒(mei)有一點(dian)提示！誰(shui)偷走了員(yuan)(yuan)工(gong)的績效，任(ren)務(wu)有沒(mei)有完成，責(ze)任(ren)是(shi)在(zai)誰(shui)呢，是(shi)在(zai)管
績效指(zhi)(zhi)標的(de)評分(fen)(fen)方(fang)(fang)法，需分(fen)(fen)客觀指(zhi)(zhi)標和(he)主觀指(zhi)(zhi)標兩(liang)方(fang)(fang)面，首先(xian)是(shi)客觀指(zhi)(zhi)標的(de)評分(fen)(fen)，常(chang)用方(fang)(fang)法有(you)四種(zhong)： 一、完(wan)成(cheng)比例計分(fen)(fen)法。員(yuan)工(gong)在某個指(zhi)(zhi)標上的(de)得分(fen)(fen)，等(deng)于其該指(zhi)(zhi)標的(de)工(gong)作實(shi)際(ji)完(wan)成(cheng)情況(kuang)，除以(yi)計劃目(mu)標值(zhi)再乘以(yi)指(zhi)(zhi)標的(de)分(fen)(fen)數。該方(fang)(fang)法適合(he)標準(zhun)較高、員(yuan)工(gong)完(wan)成(cheng)起來很困
在(zai)(zai)做績效管理(li)時，可(ke)能存在(zai)(zai)辛辛苦苦提取的績效指(zhi)標卻不(bu)(bu)好評分(fen)的問題，這(zhe)(zhe)(zhe)不(bu)(bu)是(shi)標準和打分(fen)的問題，而是(shi)指(zhi)標本身不(bu)(bu)合理(li)。例如信息通報這(zhe)(zhe)(zhe)個指(zhi)標，本意是(shi)希(xi)望崗位(wei)能及時準確將相關政策告知公司(si)內部(bu)各(ge)部(bu)門(men)，避(bi)免(mian)業務損失，這(zhe)(zhe)(zhe)本身很重要但不(bu)(bu)能直接考，因為概念(nian)太籠統，
年(nian)(nian)底時，很多(duo)老板(ban)會悄悄給員(yuan)(yuan)工簽(qian)署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表(biao)面上是公司進行內部優化激勵、幫(bang)助員(yuan)(yuan)工成長的方式，實(shi)則(ze)可(ke)能是公司認(ren)為(wei)員(yuan)(yuan)工去年(nian)(nian)表(biao)現一般，準備提前(qian)收集(ji)證據以便零賠償金合法裁員(yuan)(yuan)。面對 PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎對待(dai)
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核難做的(de)(de)核心原因是無效(xiao)(xiao)動作太多。當考(kao)核表中有(you)諸多考(kao)核項且被分解成權(quan)重(zhong)小(xiao)的(de)(de)項目時，考(kao)核會很泛，無效(xiao)(xiao)動作被放大。 真正(zheng)的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)重(zhong)點就被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重(zhong)點就沒(mei)(mei)有(you)導(dao)向，沒(mei)(mei)有(you)強調就沒(mei)(mei)有(you)牽引。所以對(dui)于管理(li)者而(er)言，應始終緊盯影(ying)響目標達成的(de)(de)關鍵點，可
主(zhu)(zhu)觀(guan)績效指標應該如(ru)何考核才能更準確？行為(wei)(wei)錨(mao)定等(deng)級(ji)評價法可解決這一難題，其操作主(zhu)(zhu)要分為(wei)(wei)三(san)步(bu)： 一、建立評價標準。給(gei)要考核的(de)主(zhu)(zhu)觀(guan)指標建立一個由(you)若干(gan)行為(wei)(wei)等(deng)級(ji)組成的(de)體系。需注(zhu)意兩點： 1、標準中每個等(deng)級(ji)描述的(de)是可實際觀(guan)測的(de)行為(wei)(wei)。
在績效管理中，因(yin)提取過多考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)會導(dao)致考(kao)核(he)重點不清晰、難度大等問題，所以要(yao)學會篩(shai)選指(zhi)(zhi)標(biao)，可(ke)(ke)采用六維度指(zhi)(zhi)標(biao)篩(shai)選法(fa)： 一、可(ke)(ke)理解(jie)(jie)：指(zhi)(zhi)標(biao)定(ding)義需易懂且不易被誤解(jie)(jie)，若(ruo)大家不明白考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)含義，考(kao)核(he)意義不大。 二、可(ke)(ke)控制(zhi)：崗位工作人員(yuan)應能直(zhi)接
如何為新(xin)員(yuan)工(gong)制定(ding)試(shi)用期考核目(mu)標。從考核內容來(lai)看，至(zhi)少應包(bao)含(han)三個(ge)維度： 一、能(neng)(neng)力素(su)質(zhi)目(mu)標：明確(que)新(xin)員(yuan)工(gong)試(shi)用期需掌(zhang)握的(de)具體專業(ye)知識和技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是(shi)籠統(tong)概(gai)念(nian)。例如招(zhao)聘專員(yuan)入職后要(yao)掌(zhang)握三項專業(ye)技能(neng)(neng)，像(xiang)掌(zhang)握特定(ding)招(zhao)聘軟件(jian)使用方法、獨立(li)進行面試(shi)邀約、根
對(dui)(dui)于(yu)小(xiao)部(bu)(bu)(bu)門(men)，有(you)人(ren)認(ren)為部(bu)(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)拿到(dao)優(you)秀，下面(mian)的(de)員工就(jiu)不(bu)可能拿到(dao)優(you)秀，否則對(dui)(dui)其(qi)他(ta)部(bu)(bu)(bu)門(men)不(bu)公平(ping)，理由是要控(kong)制部(bu)(bu)(bu)門(men)優(you)秀比例。但作者覺(jue)得很搞笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)考核(he)優(you)秀很大程度上(shang)反映部(bu)(bu)(bu)門(men)工作優(you)秀，這(zhe)是部(bu)(bu)(bu)門(men)所有(you)成員努力的(de)結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)能拿優(you)
某公(gong)司推行績效管(guan)理(li)時出(chu)現形式主義傾向，雖(sui)有詳細考核(he)(he)表(biao)(biao)格(ge)和流程。但實(shi)際考核(he)(he)走過場，未真(zhen)實(shi)反(fan)映(ying)員工(gong)(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)(gong)作表(biao)(biao)現，導致員工(gong)(gong)(gong)(gong)對其(qi)失去信(xin)心、工(gong)(gong)(gong)(gong)作積(ji)極(ji)性(xing)下降(jiang)。 一、明確考核(he)(he)目的。重申績效管(guan)理(li)旨在提(ti)升(sheng)員工(gong)(gong)(gong)(gong)績效和組織效率(lv)，而非單(dan)純填表(biao)(biao)打分。 二、強(qiang)
現在很多(duo)企業的考(kao)(kao)核(he)都是(shi)無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有(you)(you)以下幾種情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)周(zhou)期長。比如只有(you)(you)年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)或(huo)半年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，一(yi)年考(kao)(kao)一(yi)兩次，大(da)家憑感(gan)覺、印象(xiang)打分，考(kao)(kao)核(he)流于(yu)形(xing)式。 二、考(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)未(wei)掛鉤。雖有(you)(you)月度(du)(du)或(huo)季(ji)(ji)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，但與(yu)月度(du)(du)或(huo)季(ji)(ji)度(du)(du)績(ji)效(xiao)基本無關。例如一(yi)
在(zai)做(zuo)績(ji)效考(kao)核時要(yao)考(kao)慮如(ru)何保(bao)證公(gong)平公(gong)正(zheng)。 一、要(yao)做(zuo)到(dao)公(gong)平公(gong)正(zheng)，首先(xian)考(kao)核指標(biao)(biao)包括(kuo) KPI 數量指標(biao)(biao)、GS 過程(cheng)事件行為指標(biao)(biao)以及(ji) KCI 素質指標(biao)(biao)，且指標(biao)(biao)要(yao)確定。 二、其次，公(gong)平的方(fang)(fang)式涉及(ji)能力、任務、職級(ji)等方(fang)(fang)面，本身存在(zai)權限區別，但(dan)在(zai)
一(yi)個(ge)(ge)完整的(de)績效指標(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)部分(fen)組(zu)成： 一(yi)、指標(biao)(biao)名(ming)稱。這個(ge)(ge)指標(biao)(biao)叫什么，比如成交(jiao)率、生(sheng)產(chan)量(liang)、銷售(shou)額(e)、銷售(shou)毛利(li)等等。 二(er)、指標(biao)(biao)定(ding)義。這個(ge)(ge)指標(biao)(biao)，它到底(di)是什么意思，并(bing)不是每個(ge)(ge)指標(biao)(biao)都(dou)有(you)標(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱，有(you)些指標(biao)(biao)就(jiu)是設計者，根據(ju)自己的(de)理(li)解取(qu)
小(xiao)公司(si)千(qian)萬不(bu)要隨(sui)便搞績(ji)效(xiao)，小(xiao)公司(si)過去往(wang)往(wang)都比較隨(sui)意，基(ji)本(ben)上是沒有怎么管理(li)。所(suo)以很(hen)(hen)多老(lao)板多少會對績(ji)效(xiao)有很(hen)(hen)大的期待，沒搞過績(ji)效(xiao)的以為(wei)大公司(si)能做起來都是因為(wei)績(ji)效(xiao)做得(de)(de)好。于是很(hen)(hen)多老(lao)板就(jiu)會覺得(de)(de)你不(bu)聽(ting)話是吧，搞績(ji)效(xiao)；你執(zhi)行力不(bu)強，搞績(ji)效(xiao)；一(yi)旦沒業績(ji)，也(ye)
什么是績(ji)效合(he)(he)同？它(ta)是由員(yuan)工(gong)，在績(ji)效考核周期開(kai)始前，與公司簽(qian)訂(ding)的(de)(de)對于(yu)自身績(ji)效達(da)成(cheng)的(de)(de)承諾(nuo)，因此又(you)稱為績(ji)效承諾(nuo)書(shu)，簽(qian)訂(ding)績(ji)效合(he)(he)同有一(yi)(yi)個基本前提，就(jiu)是公司與員(yuan)工(gong)在考核目(mu)標上達(da)成(cheng)了共識，它(ta)的(de)(de)作用體現在三個方面： 一(yi)(yi)、績(ji)效合(he)(he)同可以讓員(yuan)工(gong)和企業，更加
績效考(kao)核的周期一(yi)定不能(neng)太長，周期太長會出現(xian)三(san)個(ge)問(wen)題： 一(yi)、可能(neng)導致考(kao)核不準，尤其是公司(si)數據收集不好時(shi)，績效結(jie)果失真嚴重，影(ying)響考(kao)核公平性。 二、不能(neng)及時(shi)發現(xian)和總結(jie)問(wen)題，等到(dao)問(wen)題堆積時(shi)，可能(neng)不知如(ru)何下手。 三(san)、容(rong)易(yi)導致員工(gong)前(qian)期
很(hen)多(duo)(duo)管理者(zhe)(zhe)存(cun)在錯(cuo)誤認(ren)知，認(ren)為績(ji)效提升就意味著員工成(cheng)長，實際(ji)上二者(zhe)(zhe)不一定(ding)劃等(deng)號。以自身為例，曾因部門成(cheng)員少而拼命加班，績(ji)效雖提升，但個人(ren)成(cheng)長停滯。很(hen)多(duo)(duo)管理者(zhe)(zhe)在績(ji)效管理中只關(guan)注目標達成(cheng)，忽(hu)視員工成(cheng)長，還誤以為給員工壓(ya)擔子是培養，實則適得(de)其反。
某科(ke)技公司成功將(jiang)績效(xiao)(xiao)管理與戰略(lve)目標(biao)緊密結合，先(xian)明(ming)確長(chang)期戰略(lve)目標(biao)（如市場份額增長(chang)、技術創(chuang)新等），再層層分解(jie)為具體績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)。通過定(ding)期評估員工績效(xiao)(xiao)，確保員工工作(zuo)支持戰略(lve)目標(biao)實現，提(ti)升員工動(dong)力(li)并加速戰略(lve)目標(biao)實現進程(cheng)。 一、明(ming)確戰略(lve)導向。制(zhi)定(ding)績